2007年以來，江蘇申達(dá)集團(tuán)不斷曝出受債務(wù)困擾的新聞，旗下兩家上市公司中達(dá)股份、江蘇申龍先后“賣殼”還債，最近更是涉?zhèn)鶆?wù)擔(dān)保被破產(chǎn)重整。申達(dá)集團(tuán)為何會走到今天這步田地？

“太平洋”致命互保

申達(dá)集團(tuán)成立于1994年，由江陰市的張國興、張國平、張國偉兄弟創(chuàng)立經(jīng)營。其中持股申達(dá)集團(tuán)70%股權(quán)的張國平是企業(yè)實際控制人。申達(dá)集團(tuán)在不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的過程中，為了緩解籌資融資難題，和另外一家江蘇著名的企業(yè)——太平洋建設(shè)集團(tuán)組團(tuán)，互相擔(dān)保，向銀行貸款。最近十年間，通過此種方法，申達(dá)集團(tuán)不斷擴(kuò)張，涉足多個投資領(lǐng)域，巔峰時期，申達(dá)集團(tuán)的總資產(chǎn)達(dá)到百億。

名企通過合作，互相擔(dān)保，獲得資金以求發(fā)展，這看起來似乎順理成章，但實際上卻成了申達(dá)集團(tuán)落難的重要原因之一。

從媒體公開的報道來看，太平洋集團(tuán)主要經(jīng)營范圍是建筑行業(yè)，通過事先擬定BT和BOT協(xié)議，合作對象大都是全國各地各級地方政府。

BT和BOT項目一個重要的特征就是投資在先，回收投資在后，視項目規(guī)模大小，回收投資的時間可能長達(dá)二三十年，甚至更長。這一行業(yè)以及相關(guān)項目的主要特征即是投資規(guī)模大，開發(fā)周期長，但是回報穩(wěn)定，回報持續(xù)時間長，而且風(fēng)險小。這一行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于對項目開發(fā)風(fēng)險的控制，就這一點(diǎn)來看，最近8年太平洋建設(shè)做得不怎么好。

由于太平洋建設(shè)經(jīng)營上攤子鋪得過大，對資金需求量極大，企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流難以維持，即使是組團(tuán)互相擔(dān)保向銀行貸款也難以滿足其對資金的需求，轉(zhuǎn)而通過種種“理財”手段直接或者間接向個體和公司進(jìn)行融資。融資得來的資金又投入新的項目中，不斷擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，新的項目開展又需要大量的資金，從而使得企業(yè)陷入經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、融資饑渴的惡性循環(huán)。

根據(jù)媒體的公開報道，“太平洋集團(tuán)某些項目的融資成本在30%上下，對債權(quán)人的回報承諾高達(dá)12%—17%左右，推廣融資活動的中介機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)大約是4.5%—6.5%，而承擔(dān)融資中介活動的機(jī)構(gòu)——中金嘉鈺收費(fèi)大約在5.5%—7.5%；神秘中間客——把中金嘉鈺介紹給太平洋集團(tuán)的中間人，收費(fèi)大約在4%?！背杀靖叩娜谫Y活動大都是短期的，像太平洋建設(shè)這樣的企業(yè)，所需要資金規(guī)模是海量的，大規(guī)模高成本的借貸活動，可能會對企業(yè)產(chǎn)生致命的負(fù)面影響。尤其是2013、2014年以來，經(jīng)常在媒體上曝出債主上門討債的新聞。申達(dá)由于與太平洋建設(shè)之間的擔(dān)保關(guān)系，當(dāng)債權(quán)人難以從債務(wù)人那里收回資金時，就轉(zhuǎn)而向擔(dān)保人提出償還要求。

此前有觀點(diǎn)認(rèn)為，申達(dá)是盲目擴(kuò)張、脫離主業(yè)、短貸長投等行為導(dǎo)致企業(yè)債務(wù)產(chǎn)生，以至于破產(chǎn)重組。其實這些都不是真正的原因，而是經(jīng)營失敗這一結(jié)果的表象。

如今中國城市化加速，對各種工業(yè)原材料都有巨大的需求，可能由于具體某個企業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張步調(diào)與經(jīng)濟(jì)周期存在差異會產(chǎn)生多余產(chǎn)能，但如果能夠維持經(jīng)營，短短兩三年就能消化掉多余產(chǎn)能，甚至發(fā)生產(chǎn)能不足的現(xiàn)象。

脫離主業(yè)這種說法也難以立足，君不見多少知名企業(yè)由于本業(yè)難搞，而轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)等行業(yè)。有幾個是因為涉足房地產(chǎn)而經(jīng)營失敗的，又有多少因為轉(zhuǎn)向而獲得成功的？世界知名的杜邦公司，從早期的炸藥，轉(zhuǎn)向新材料、農(nóng)業(yè)；IBM從傳統(tǒng)的硬件公司轉(zhuǎn)向成為一家咨詢公司，不僅脫離了困境，而且獲得了新的成功。Nokia移動部門沒有轉(zhuǎn)向，柯達(dá)公司沒有轉(zhuǎn)向，卻已不復(fù)存在。

至于“短貸長投”，在如今企業(yè)界普遍存在，企業(yè)“一把手”認(rèn)為有好項目，銀行又有資金，任何監(jiān)管機(jī)構(gòu)都難以遏制這種所謂的“短貸長投”現(xiàn)象。是不是盲目投資，在投資行為發(fā)生之前都是難以判斷的。很多項目在投資時候都是“盲目”的，幾年前媒體還廣泛批評的高鐵，現(xiàn)在有很多線路已經(jīng)開始盈利，令不少專家大跌眼鏡。在投資時，需要對各種可能情形的概率進(jìn)行估計，這難免有偏差。如果出了問題，扣上盲目擴(kuò)張的帽子對當(dāng)事人來說并不公平。

創(chuàng)始人依賴“魔咒”

中國改革開放近35年，在這一過程中能夠存活過20年的企業(yè)有一定數(shù)量，而能夠存活30年的卻極少。江蘇申達(dá)從創(chuàng)立至今也差不多20年左右，20年到30年幾乎是民營企業(yè)發(fā)展的一個重要門檻。為什么會有這種現(xiàn)象？

其一，創(chuàng)始人依賴。中國民企盛行家長式管理，一般情況下，創(chuàng)始人也是企業(yè)里說一不二的當(dāng)家人。創(chuàng)始人對企業(yè)內(nèi)外大大小小的經(jīng)營環(huán)節(jié)事無巨細(xì)的審查，這種看起來“認(rèn)真負(fù)責(zé)”的行為可能會害了企業(yè)。原因是：隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，各種經(jīng)營信息越來越多，最終導(dǎo)致“一把手”不堪重負(fù)，處理不了海量信息，從而導(dǎo)致經(jīng)營失??；各種人事權(quán)過于集中，從而使得企業(yè)在制度建設(shè)方面始終存在重大的缺陷，不能夠自行獨(dú)立的運(yùn)轉(zhuǎn)，一旦失去創(chuàng)始人，企業(yè)可能馬上歇業(yè)；隨著創(chuàng)始人年齡增長，創(chuàng)始人遲早有一天離開，但企業(yè)需要持續(xù)經(jīng)營下去，然而在長期的經(jīng)營過程中，單靠創(chuàng)始人個人能力，沒有培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部自我管理，建立起科學(xué)完善的公司治理制度，最終的結(jié)果大都事與愿違，企業(yè)難以長久地存活下去。

創(chuàng)始人依賴同時表現(xiàn)在創(chuàng)始人的身上。為數(shù)眾多的企業(yè)家在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，通過種種手段宣傳企業(yè)，宣傳自己?；蛲ㄟ^對自己“創(chuàng)業(yè)歷史”的宣傳，達(dá)到宣傳企業(yè)的目的；在這一過程中，或有意無意地塑造一種人治文化，通過對自己的宣傳，在企業(yè)內(nèi)部形成一種“偶像崇拜”的文化，這一點(diǎn)在部分民營企業(yè)里表現(xiàn)尤其明顯。例如，有的企業(yè)家宣傳自己特立獨(dú)行，器宇不凡，獨(dú)特在拒絕現(xiàn)代信息社會的通信手段，一個人坐在老板椅上，只用“御筆朱批”的手段發(fā)布命令，運(yùn)用各種古今思想體系，其中不乏歷史糟粕，培養(yǎng)員工對創(chuàng)始人個人的無限忠誠與熱愛。

其二，缺乏制衡機(jī)制。由于任何一個人都不可能只做對事，不做錯事，所以在經(jīng)營過程中需要建立完善的制衡機(jī)制，即使是企業(yè)的創(chuàng)始人，也不例外，也需要與之相當(dāng)?shù)闹坪饬α?。建立完善的治理結(jié)構(gòu)是在企業(yè)內(nèi)部形成科學(xué)公司治理制度的前提條件——“董事會負(fù)責(zé)公司經(jīng)營決策，高管負(fù)責(zé)決策的執(zhí)行，決策的制定與決策的執(zhí)行分離”。這一點(diǎn)非常重要，好比作戰(zhàn)時司令部的決策人員不能直接沖上前線一樣。在決策下達(dá)之后，董事會主要力量集中在對高管就公司決策的執(zhí)行上，對高管進(jìn)行直接監(jiān)督，并不直接參與公司的管理。

申達(dá)集團(tuán)在上述兩個方面則表現(xiàn)出了極強(qiáng)的缺陷。張國平創(chuàng)業(yè)，其他兄弟兼任公司高管，這種制度安排看起來對決策的執(zhí)行可能有好處。由于血緣關(guān)系，背叛的可能大大降低，監(jiān)督成本也降低，降低了企業(yè)經(jīng)營的成本，但是由于過多的精力放在日常散碎的管理工作上，可能使得企業(yè)在經(jīng)營的大方向上犯大的錯誤。其經(jīng)營策略失敗時，旁人無法提醒，可能即使提醒過，由于缺乏制衡機(jī)制，也是白費(fèi)力氣。

在與太平洋建設(shè)合作一事上，只要創(chuàng)始人張國平一聲令下，這種高度依賴人治的企業(yè)治理制度將會使得企業(yè)馬上轉(zhuǎn)向，而這個決策錯誤早在2006、2007年就露出弊端，但是一直難以糾正，經(jīng)過七八年的發(fā)展，最終釀成大錯。太平洋建設(shè)也是如此，如果規(guī)模過大，為什么不收攏一些，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的制衡機(jī)制，一錯再錯，最終連累合作伙伴。申達(dá)集團(tuán)重組事件起因并不都是申達(dá)或者太平洋建設(shè)單方面的錯，雙方都表現(xiàn)出了極強(qiáng)的“有錯不糾，錯上加錯”的行為特征，最終導(dǎo)致申達(dá)重組。

同時，這兩個公司都是創(chuàng)始人兼任高管，企業(yè)對創(chuàng)始人依賴極為嚴(yán)重。毫無疑問，創(chuàng)始人對企業(yè)的誕生來說是第一重要的，但是在規(guī)模擴(kuò)大的過程中，如何選擇在合適的時機(jī)淡化自己的角色，發(fā)揮眾多有識之士的作用，這既是科學(xué)，也是藝術(shù)。

在企業(yè)創(chuàng)立階段，要求相關(guān)人員激情澎湃，要有一種非理性的熱情，甚至是一種神經(jīng)質(zhì)，不顧周圍親朋好友的反對，把不可能存在的事物創(chuàng)造出來；而在企業(yè)成長和規(guī)模擴(kuò)大過程中，則要求嚴(yán)謹(jǐn)和理性，在規(guī)模擴(kuò)大時，因為牽扯眾多投資人的利益，要求企業(yè)在經(jīng)營過程中控制風(fēng)險和合理規(guī)劃投資項目。從這方面來講，創(chuàng)始人的性格特征是不適合管理成熟企業(yè)的，如果不能改掉非理性的管理習(xí)慣，則會導(dǎo)致企業(yè)的毀滅。從整體來看，大部分被市場淘汰的公司都是生于創(chuàng)始人之手，但也由創(chuàng)始人親手終結(jié)。對于那些仍然存活下來的企業(yè)，大都是有著良好的公司治理組織結(jié)構(gòu)和制衡機(jī)制。

申達(dá)集團(tuán)案例是一個典型案例，具有極好的教育意義?，F(xiàn)在沒有發(fā)生這些問題的企業(yè)并不代表不存在這方面的制度缺陷，如果愛自己創(chuàng)立的企業(yè)，那么就應(yīng)當(dāng)以建立起科學(xué)完善的公司治理制度為最重要的任務(wù)，而不是加重企業(yè)對創(chuàng)始人依賴。對企業(yè)內(nèi)部各個利益方，都需要有完善的激勵，監(jiān)督和控制制度與之相配，從而形成完善的制衡機(jī)制。從短期看，這可能會增加企業(yè)的運(yùn)營成本，但從長期看，這可能是成本最低，最為有效的制度設(shè)計。