選準一個行業(yè)一個領(lǐng)域，就要堅持走下去。即使當前吃點虧也不要緊，不能說哪里掙錢就趕緊撲過去，因為一只兔子分神，分散自己的精力。我們已經(jīng)在做很大的事了，小兔子對我來說不算什么

1993年，29歲的袁明離開老家江西，到深圳這片他心中的熱土創(chuàng)業(yè)。當時，內(nèi)地還沒有人才市場，而深圳已經(jīng)為有夢想的年輕人打開了一扇又一扇的窗。不需要出示戶口證明，也不需要工作關(guān)系證明就可以應(yīng)聘各種工作，袁明對此躍躍欲試，因為他看到了太多的人白手起家?！吧钲跒楫敃r的人才釋放提供了一個非常好的機會。”袁明說。

一晃20年過去了，從1994年創(chuàng)業(yè)，到2014年正在進行中的轉(zhuǎn)型期，袁明創(chuàng)辦的同洲電子也從開始的硬件制造商，逐漸向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。作為同洲電子股份有限公司董事長的他告訴《董事會》記者。

一個只是提供技術(shù)方案服務(wù)的供應(yīng)商，永遠成不了偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司?！艾F(xiàn)在，我們面臨著第二次重生的機會。要想成為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就要自己參與主要的業(yè)務(wù)運營和建設(shè)?，F(xiàn)在平臺基本上搭建完了，主要就是改造基因。我們的方向是用戶線上線下的結(jié)合。轉(zhuǎn)型的重點就是要解決怎樣才能把8億人服務(wù)好。”

《董事會》：你的事業(yè)好像和屏幕有著不解之緣，并根植于同洲電子20年發(fā)展歷程中，為什么會這樣？

袁明：創(chuàng)業(yè)初期，我看到很多股民在買股票，當然也是受益于證券行業(yè)的蓬勃發(fā)展，我們就做起了證券顯示屏。剛開始做顯示屏時，股票總共大概才20幾只。我覺得那些上市的企業(yè)很了不起。那時，想都不敢想以后自己的企業(yè)也會成為一家上市公司。

個人電腦開始取代顯示屏時，我們抓住了村村通的機會，開始做衛(wèi)星接收機的業(yè)務(wù)。2006年，我們作為國內(nèi)最大的機頂盒制造商掛牌上市。上市之后，我就想立志專注一個行業(yè)，我認為廣電這個行業(yè)是有價值的。

2008—2009年時，我們開始提供端對端的解決方案，開發(fā)出第一套數(shù)字電視互動系統(tǒng)。在貴州等地，從前端到終端都在用我們的品牌。很多客戶得益于同洲的品牌發(fā)展；同洲也初具規(guī)模。到現(xiàn)在，我們的平臺在國內(nèi)已經(jīng)覆蓋20個省市，用戶數(shù)量將近1個億。

DVD+OTT的模式是我們和廣電的合作業(yè)務(wù)。今后，制造業(yè)不再是公司的核心業(yè)務(wù)，而是一個基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。機頂盒是過渡性產(chǎn)品，重點還是推出一體機。我認為，電視互聯(lián)網(wǎng)是繼移動互聯(lián)網(wǎng)、電腦互聯(lián)網(wǎng)之外的第三塊屏，是又一個互聯(lián)網(wǎng)的形成。

《董事會》：如何理解電視互聯(lián)網(wǎng)這個概念，未來轉(zhuǎn)型后的核心競爭力體現(xiàn)在哪里？

袁明：電視互聯(lián)網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)一個全新的業(yè)態(tài)，國家對電視互聯(lián)網(wǎng)越來越重視，OTT（基于開放互聯(lián)網(wǎng)的視頻服務(wù)）不靠譜。我們的客戶群和互聯(lián)網(wǎng)用戶群沒有交集，電視用戶能不能成為互聯(lián)網(wǎng)用戶？我認為是肯定的。

過去，大家理解同洲電子是一個機頂盒制造商，其實這幾年我們一直在轉(zhuǎn)型，著力打造為電視互聯(lián)網(wǎng)的綜合服務(wù)業(yè)務(wù)，也是為廣電進行轉(zhuǎn)型升級服務(wù)，從而把電視轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲幕ヂ?lián)網(wǎng)，跟普通百姓息息相關(guān)的業(yè)務(wù)。電視互聯(lián)網(wǎng)的用戶一般來說是3—12歲兒童和40歲以上人群，我們努力服務(wù)老少婦幼群體，包括教育、游戲、電商、金融、彩票、社區(qū)等，打造與互聯(lián)網(wǎng)差異化的競爭戰(zhàn)略。同洲電子發(fā)明了摸摸看的觸碰技術(shù)，解決了電視的操控輸入性，為電視操控降低了門檻?？梢哉f，經(jīng)過一年多的探索，我們找到了電視互聯(lián)網(wǎng)新的出路。

對于電視互聯(lián)網(wǎng)這個新興業(yè)態(tài)，有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不想再按照互聯(lián)網(wǎng)的方法來搶占電視屏幕，只是把互聯(lián)網(wǎng)的東西照搬到電視上。但我覺得，只有以互聯(lián)網(wǎng)思維做廣電用戶，打造全新的電視互聯(lián)網(wǎng)，才能保住廣電的市場地位。電視互聯(lián)網(wǎng)比電腦互聯(lián)網(wǎng)的門檻更低，更多是線下的、更接地氣的一些應(yīng)用。轉(zhuǎn)型期的商業(yè)模式就是扎根廣電，把我們的視頻業(yè)務(wù)產(chǎn)品，在電視上以全新業(yè)態(tài)展現(xiàn)出來。在這個過程中，我們也就可以由硬件制造商轉(zhuǎn)型為視頻業(yè)務(wù)提供商。

現(xiàn)在看來，同類企業(yè)中，我們對電視互聯(lián)網(wǎng)的概念理解得更早一些，其他企業(yè)還站在技術(shù)層面去考慮問題，我們已經(jīng)朝著電視互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)型。要做就要把電視互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)形態(tài)做好，這是我們未來必須盡快做到的。技術(shù)優(yōu)勢是我們的核心競爭力，但沒有哪項技術(shù)是哪個企業(yè)能夠一直壟斷的，關(guān)鍵是要利用廣電的優(yōu)勢，迅速把用戶群規(guī)模做起來，我們最終的核心競爭力就是使用我們的業(yè)務(wù)的用戶。

《董事會》：這樣的轉(zhuǎn)型對你和企業(yè)而言，風險、難度不言而喻。公司董事會層面如何審慎把握？

袁明：這次轉(zhuǎn)型的跨度確實還是很大的。轉(zhuǎn)型期有轉(zhuǎn)型期的痛苦，制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，目前在中國還沒有成功過，所有硬件制造企業(yè)都想轉(zhuǎn)成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能不能轉(zhuǎn)型成功，要拭目以待。

董事會對公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有很大的支持。對董事會來說，要確保戰(zhàn)略和經(jīng)營上都不能出現(xiàn)重大風險，就要做到對外投資慎重，控制資金風險。我們這個行業(yè)有個特點，就是回款比較慢，所以最大的風險還是資金的風險。盡管廣電的資金沒有問題，但我們?nèi)砸M量減少或避免中間環(huán)節(jié)，直接服務(wù)客戶，以便控制貨款的風險。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的累積投入也是比較大的，同洲電子一直在轉(zhuǎn)型中，推進過程中采取的辦法是，一點一點地搭建基礎(chǔ)。未來我們可能還要引進一些以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的職業(yè)經(jīng)理人，產(chǎn)生最大的效益。以便對戰(zhàn)略更好地理解、執(zhí)行、分解。

《董事會》：這個過程中，你怎么把握好自己的角色？

袁明：作為董事會戰(zhàn)略委員會牽頭人，在決策時，我和戰(zhàn)略委員會委員進行深入溝通。同時，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的事還是得自己把握，董事長還是要敢于拍板，戰(zhàn)略出現(xiàn)錯誤最終也還是由董事長承擔責任。

《董事會》：轉(zhuǎn)型是一種重大改變，需要改掉舊有不合適的東西，需要有新思維、新的行為方式。你和董事會怎么讓員工適應(yīng)這樣的變化？

袁明：企業(yè)文化是企業(yè)的向心力，最終是以客戶為導(dǎo)向。我認為，員工要樹立一個什么樣的價值觀非常重要。使命首先是一個方向，對我們來說，就是為全球客戶提供電視互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)，促進人類文明傳播。

做事情是要有激情、有干勁的，要想把產(chǎn)品做到極致，速度還要快，就需要把這些元素融入到企業(yè)文化中去。為了最終得到消費者的認可，力爭把產(chǎn)品做到極致，我們重新做了一些文化的塑造。這樣一來，大家的理念是一致的，行為也是一致的。

《董事會》：作為董事長，很多壓力都集中在你的身上。是什么驅(qū)動你向前走？

袁明：選準一個行業(yè)一個領(lǐng)域，就要堅持走下去。我個人比較喜歡專注于把一件事情做精、做好。有句話說得好：趕路的將軍不會去追野兔。意思是志向一定要遠大，認準的事情即使當前吃點虧也不要緊，不能說哪里掙錢就趕緊撲過去，因為一只兔子分神，分散自己的精力。我們已經(jīng)在做很大的事了，小兔子對我來說不算什么。