最好的公司絕不會(huì)讓薪酬成為被詬病的話題。要給嶄露頭角的人傳達(dá)這樣一個(gè)信號(hào)：“你與眾不同，所以我們給你盡可能高的獎(jiǎng)勵(lì)。”

在比較好的公司，董事會(huì)和CEO都會(huì)著力組建現(xiàn)有或潛在的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們也總會(huì)在推進(jìn)人才發(fā)展計(jì)劃時(shí)配套以相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略。但也有不少公司對(duì)薪酬體系存有錯(cuò)誤的看法：他們認(rèn)為，先把智囊團(tuán)組建起來再想“錢”的事。如果董事會(huì)縱容甚至自己也持有這種想法，那么公司組建起來的人才系統(tǒng)必然是二流的。

極端情況下，在薪酬上不恰當(dāng)?shù)奶幚順O易激起“新星”們的不滿情緒，進(jìn)而這種情緒會(huì)在整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)中蔓延，最終公司會(huì)把相當(dāng)寶貴的智力資源拱手讓人。

BOYDS（著名的泰迪熊品牌之一）一直有著完美的人才發(fā)展計(jì)劃，公司最近研究了自己的獎(jiǎng)勵(lì)制度。高層的初衷是將業(yè)績(jī)表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Σ煌母吖軈^(qū)分開來，但他們分析了這份獎(jiǎng)勵(lì)制度之后才發(fā)現(xiàn)，結(jié)果恰恰相反——表現(xiàn)平庸的“老資格”每天悠然自得，拿的錢卻和業(yè)績(jī)明星一樣。由此判斷，BOYDS這回算是錯(cuò)過強(qiáng)勁發(fā)展人才隊(duì)伍的機(jī)會(huì)了。

為避免人才發(fā)展系統(tǒng)的次佳表現(xiàn)，必須“兵馬未到，糧草先行”。即不能在把人拉上馬之后才想起薪酬實(shí)踐，而要在建立智囊團(tuán)的同時(shí)組建相應(yīng)的薪酬體系。該體系應(yīng)該基于兩個(gè)目的，實(shí)行一致且連續(xù)的薪酬制度：一是業(yè)績(jī)表現(xiàn)，二是在領(lǐng)導(dǎo)力方面的潛力。只要薪酬實(shí)踐能起到獎(jiǎng)勵(lì)、激發(fā)的效果，就能留住頂級(jí)人才，促進(jìn)他們的最佳表現(xiàn)，繼而在公司內(nèi)外形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

那么董事會(huì)和CEO如何確保薪酬實(shí)踐能開發(fā)出優(yōu)秀的高管呢？首先，大家應(yīng)該靜下心來盤算幾個(gè)問題：在每一個(gè)發(fā)展階段，我們的薪酬制度能撫慰高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者，并將能力不同的人區(qū)分開來嗎？有沒有特殊的獎(jiǎng)項(xiàng)來獎(jiǎng)勵(lì)特殊的成就？薪酬制度是否獎(jiǎng)勵(lì)了那些工作進(jìn)步、能力提高、經(jīng)驗(yàn)增加的人？高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者是否獲得了恰當(dāng)?shù)摹氨硎尽保悦馑麄兞韺じ呔停?/p>

澆灌這些“高產(chǎn)作物”時(shí)，董事會(huì)和CEO需要基于不同的人，制定不同的考量和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。也就是特別定制一些獎(jiǎng)項(xiàng)，以適應(yīng)受眾的不同情況，所謂的“高級(jí)定制”就是這樣。最終都為了達(dá)到一個(gè)目的：給人們應(yīng)得的認(rèn)可，使他們有理由留下來。

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，實(shí)踐適當(dāng)?shù)男匠?，方能使高潛力的領(lǐng)導(dǎo)班子愿意跟著快節(jié)奏的發(fā)展軌跡，并始終忠于公司。這些實(shí)踐要給嶄露頭角的人傳達(dá)這樣一個(gè)信號(hào)：“你與眾不同，所以我們給你盡可能高的獎(jiǎng)勵(lì)。”

核心流程上的差異化

可以使用固定工資這一杠桿來區(qū)別對(duì)待高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人，諸如基本工資的增加，年度激勵(lì)，長期激勵(lì)，以及個(gè)人年度和長期激勵(lì)計(jì)劃的調(diào)整等，都可以使用。這些手段單獨(dú)使用或組合使用要視情況而定。隨著時(shí)間的推移，公司應(yīng)該將那些表現(xiàn)一直突出的、特別是躋身繼承榜的人，聚在一起。通過工資的同比變化，他們的總薪酬應(yīng)該高于平均，最好是高65%或更多。

例如，一家制造業(yè)公司從常規(guī)的年度激勵(lì)現(xiàn)金池中抽出了10%來獎(jiǎng)勵(lì)全公司業(yè)績(jī)最好的高管，同時(shí)選出潛力最大的前10%的高管進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)——把他們的長期激勵(lì)提高40%。通過這樣的調(diào)整，這些新星之后的表現(xiàn)更是不同尋常，超出了公司內(nèi)外的同輩人。

晉升機(jī)會(huì)的增加

在高管團(tuán)隊(duì)中實(shí)行差異化的固定工資只能把潛力不同的領(lǐng)導(dǎo)人區(qū)分開來，而要想留住繼任候選人還需要在晉升通道上做文章。晉升不僅意味著個(gè)人的年度獎(jiǎng)金獲得顯著提高，也意味著獲得光輝的職業(yè)未來。

例如，某消費(fèi)品公司啟用資深人力資源干部全權(quán)負(fù)責(zé)公司的人力資源事務(wù)。在此過程中，她的總工資增加了40%。再如，一家醫(yī)療保健公司給CFO增加了任務(wù)，先后將IT和運(yùn)營業(yè)務(wù)交給他，與此同時(shí)，其年終獎(jiǎng)也增長了25個(gè)百分點(diǎn)，股權(quán)激勵(lì)提高了50%。

董事會(huì)和CEO有時(shí)會(huì)命令某些高管去收拾爛攤子，此時(shí)不應(yīng)該因暫時(shí)未能扭轉(zhuǎn)局面而懲罰他們。在一家營銷公司，CEO指派一位高管進(jìn)駐境況不佳的部門學(xué)習(xí)鍛煉。按正常的考核指標(biāo)，這位高管的獎(jiǎng)金肯定要縮水，但公司經(jīng)過考慮，決定對(duì)其實(shí)行獎(jiǎng)金保護(hù)。如果頭兩年業(yè)務(wù)做得好，待遇還會(huì)提高。

認(rèn)可獎(jiǎng)

特殊的跨職能任務(wù)通常需要高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者剝離自己的核心領(lǐng)域，承擔(dān)額外的責(zé)任。認(rèn)可獎(jiǎng)由此而來，一般以現(xiàn)金或限制性股票的形式發(fā)放?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)最直接的方式，最高和年終獎(jiǎng)差不多，或相當(dāng)于全年薪水的一半。股票紅利則用于獎(jiǎng)勵(lì)突出的成就，大概是基本工資的一到三倍。

這里有兩個(gè)例子。一家公司的董事會(huì)新任命了CFO，因其是臨危受命，要面對(duì)種種的困難、壓力、挑戰(zhàn)，所以公司選擇對(duì)其進(jìn)行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)在第一個(gè)艱難任期結(jié)束后兌現(xiàn)，之后每增加一項(xiàng)高壓任務(wù)，就再給一次現(xiàn)金。另一個(gè)公司的董事會(huì)派遣高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者去外地開拓業(yè)務(wù)，采取的辦法是：立即對(duì)其進(jìn)行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，并提供限制性股票，價(jià)值相當(dāng)于其全年工資的三四倍。這些股權(quán)在上任的第三年后開始兌現(xiàn)，當(dāng)然前提是業(yè)務(wù)開拓中的所有任務(wù)都要保質(zhì)保量完成。

值得一提的是，股權(quán)激勵(lì)不僅是經(jīng)濟(jì)上的激勵(lì)，更是情感上的關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略性地利用好股權(quán)激勵(lì)的杠桿，能使高管無論從經(jīng)濟(jì)上還是情感上都與公司進(jìn)退與共。

“防挖”專項(xiàng)基金

高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人是其他公司的挖角對(duì)象，因而保護(hù)這個(gè)寶藏就成為重中之重。企業(yè)可以有選擇性地成立一個(gè)“防挖”專項(xiàng)基金，給智囊團(tuán)“上鎖”。而且不能吝嗇，否則意義就不大了。特別是在競(jìng)爭(zhēng)某個(gè)高級(jí)職位致多人落選時(shí)，要格外注意這個(gè)問題。

在某公司，有三位候選人競(jìng)爭(zhēng)CEO的職位。他們分別接受了跨職能的任務(wù)，并直接向董事會(huì)匯報(bào)。公司認(rèn)識(shí)到三位候選人對(duì)獵頭的吸引力，因而開給他們的工資相當(dāng)于小公司CEO的待遇水平。后來董事會(huì)任命新CEO時(shí)，給每一位落選的高管都發(fā)放了“防挖”基金，相當(dāng)于他們一年的股權(quán)收入。

當(dāng)然，薪酬并不是鼓勵(lì)人才的唯一方法。董事會(huì)和CEO必須考慮員工的整個(gè)價(jià)值定位，包括薪酬、福利、晉升機(jī)會(huì)，以及屬于一個(gè)偉大組織的特權(quán)。最好的公司絕不會(huì)讓薪酬成為被人們?cè)嵅〉脑掝}。相反，他們著力于為頂尖人才提供清晰的認(rèn)可和鼓勵(lì)，以激發(fā)他們完善自我，并為公司做出長足的貢獻(xiàn)。

來源：全美董事聯(lián)合會(huì)