中國建材集團、中國醫(yī)藥集團董事長宋志平曾向國務院國資委有關領導反映，董事會解決決策人員來源和機制問題，但只解決了央企市場化的一半問題，另一半就是要解決執(zhí)行層的職業(yè)經(jīng)理人制度。他稱：“如果我們能過這一關，企業(yè)就能做強做優(yōu)，就能成為世界一流，如果過不了這一關，我們則有可能在市場面前再打敗仗?！眹笙騺砣狈β殬I(yè)經(jīng)理人制度。十八屆三中全會指出要建立職業(yè)經(jīng)理人制度、更好發(fā)揮企業(yè)家作用，合理增加市場化選聘比例。如何落實？珠海格力電器股份有限公司的案例給出了一個很好的啟示。

近年格力電器的特征突出表現(xiàn)為三個。一是股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，很難稱得上是國有企業(yè)，稱為混合所有制企業(yè)更貼切，當前第一大股東珠海市國資委直管的國有獨資公司格力集團直接和間接持股之和不到20%，第二大股東是非國有企業(yè)，而較早之前格力電器是由國資絕對控股。二是推行了管理層的股權(quán)激勵，公司2005年公布股權(quán)激勵方案后，2005-2007連續(xù)三年業(yè)績高于承諾的凈利潤，時任格力電器董事長朱江洪、總裁董明珠獲得相當數(shù)量的股權(quán)，兩人都因此而身家過億。三是現(xiàn)任董事長兼總裁董明珠明顯是職業(yè)經(jīng)理人，董明珠由總裁轉(zhuǎn)任董事長兼總裁，重要的支撐無疑是公司業(yè)績。近年來格力電器發(fā)展迅猛、業(yè)績不俗，是行業(yè)領軍企業(yè)。據(jù)業(yè)績快報，格力電器2013年營收同比增長19.9%至1200億元，凈利潤增長46.5%至108億元。

從格力電器管窺，我們可以三問國企職業(yè)經(jīng)理人制度。一是國企建立職業(yè)經(jīng)理人制度難不難？二是建立職業(yè)經(jīng)理人制度需要什么樣的土壤？三是如何建立職業(yè)經(jīng)理人制度？

第一問，國企建立職業(yè)經(jīng)理人制度難不難？應該說是很難。從20世紀80年代沿海地區(qū)試行股份制、90年代初明確了市場經(jīng)濟方向和建設現(xiàn)代企業(yè)制度開始，在政策層面，建立職業(yè)經(jīng)理人制度就一直是低于戰(zhàn)略性改組、產(chǎn)權(quán)改革、治理結(jié)構(gòu)改革、董事會建設等改革議題的一個“小角色”。

目前，國企數(shù)量、資產(chǎn)、利潤比重隨著有進有退、改制上市，已經(jīng)下降到一個相對較低的比例，中央企業(yè)和地方國有企業(yè)也在較廣范圍內(nèi)推行了規(guī)范董事會建設，有了較大進展。但對企業(yè)績效作用關鍵的職業(yè)經(jīng)理人制度并未有效建立，表現(xiàn)為：選任主體和來源單一、缺乏市場競爭；就任后缺乏股權(quán)激勵和問責機制。

第二個問題，建立職業(yè)經(jīng)理人制度需要什么樣的土壤？這樣的土壤本質(zhì)上不應該受所有制性質(zhì)所決定，因為職業(yè)經(jīng)理人制度本身的兩大要素是：市場化選聘；股權(quán)或期權(quán)激勵以使職業(yè)經(jīng)理人與股東目標相一致，并配以相應的問責。但在國企改革不到位、政企分開不徹底、董事會未成為公司治理核心、經(jīng)理人來源和方式市場化成分少的情況下，建立職業(yè)經(jīng)理人制度無疑會流于空談。一位通過公開選聘上任的某央企副總曾表示，在特定的環(huán)境和體制內(nèi)，無法成為真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人，因為在央企，職業(yè)經(jīng)理人沒有市場，很難流動，薪酬體系也不是市場定價。央企公開招聘的職業(yè)經(jīng)理人留任率并不高，一個重要原因就是薪酬機制問題。

在國企內(nèi)建立職業(yè)經(jīng)理人制度所需要的土壤，其實就是職業(yè)經(jīng)理人制度兩大要素在企業(yè)制度層面的細化和延伸，應該包括：政企、政資的有效分開；明確的國有資本目標和原則邊界；無“一股獨大”的多股權(quán)主體的股權(quán)結(jié)構(gòu)，或者即使存在“一股獨大”，但去行政化、市場化、規(guī)避關聯(lián)投票原則貫徹得較好；職業(yè)經(jīng)理人選任來源和方式的市場化；推行股權(quán)激勵和有效問責。

第三個問題，如何建立職業(yè)經(jīng)理人制度？對于國企，首先需要明確開展分類管理（改革、監(jiān)管和治理）的框架。對于提供公共產(chǎn)品和承擔特定功能的企業(yè)，可以在目前的組織任命基礎上結(jié)合適當程度的市場化選聘。但對于一般性質(zhì)的商業(yè)競爭類企業(yè)，應該加快建立體系化的職業(yè)經(jīng)理人制度。其次，需要明確各類企業(yè)的目標國有股權(quán)比例和實現(xiàn)路徑，對一般商業(yè)競爭類企業(yè)，應大力推行母公司層面的股權(quán)多元化和持股主體多元化，通過增資入股、上市、國有股減持、管理層持股等方式，使一般商業(yè)競爭類企業(yè)的母公司發(fā)展成為典型的混合所有制經(jīng)濟載體。再次，一般商業(yè)競爭類企業(yè)的經(jīng)理人選任來源應多元化，民營企業(yè)家、外資企業(yè)家、其他國企企業(yè)家、黨員非黨員等身份，與能力、誠信、經(jīng)驗、業(yè)績等“硬件”條件相比，不宜再成為是否擔任一般競爭類國企職業(yè)經(jīng)理人考慮的決定性因素。還有，對一般商業(yè)競爭類企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人應加大激勵力度和問責力度，股權(quán)激勵是國際上爭議最少的激勵方式，應在一般商業(yè)競爭類企業(yè)中廣泛引入股權(quán)激勵，同時強化問責力度。

筆者2012年拜訪國有獨資的芬蘭鐵路時，芬蘭鐵路董事會給了一個絕佳的國企選任案例。芬蘭鐵路現(xiàn)任CEO的選任過程是：董事會委托獵頭公司在全球?qū)ふ液屯扑]出10多人以上的候選名單，董事會經(jīng)過層層篩選（所有權(quán)機構(gòu)不介入），選出3名正式候選人，征求設在總理府的所有權(quán)監(jiān)管局的意見，所有權(quán)監(jiān)管局僅有否決權(quán)，但沒有決定權(quán)，最終由芬蘭鐵路董事會決定。這種方法顯然對中國的國企建立職業(yè)經(jīng)理人制度極具啟發(fā)意義。

張政軍系君百略管理咨詢公司CEO