無論管理層和董事會是否意識到，風(fēng)險(xiǎn)隱藏于任何組織的戰(zhàn)略里，潛伏在你所做的一切決定中：拓展新市場；引進(jìn)新產(chǎn)品；購買生產(chǎn)線；籌建新廠房；投資未知的研發(fā)活動(dòng)等。一個(gè)公司的戰(zhàn)略方向和執(zhí)行戰(zhàn)略方向的能力是這次冒險(xiǎn)之旅能否成功的關(guān)鍵。因此，風(fēng)險(xiǎn)評估應(yīng)該是戰(zhàn)略制定過程中不可或缺的一部分。

一切風(fēng)險(xiǎn)評估最終都會聚焦到同一個(gè)問題上：基于風(fēng)險(xiǎn)的正確與否，來決定是接受還是拒絕它。那么，什么是“正確”的風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)意味著不確定性，它應(yīng)當(dāng)包含三個(gè)因素：1.符合公司的商業(yè)模式；2.公司有能力有效地衡量和管理這種風(fēng)險(xiǎn)；3.其所生發(fā)的潛力明顯超過所需的代價(jià)。

現(xiàn)在的問題是，如何評估和管理風(fēng)險(xiǎn)？

確定值得冒的風(fēng)險(xiǎn)

確定風(fēng)險(xiǎn)是正確的以后，管理層通常會決定在多大程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)可以有很多做法，包括：在目前的水平上接受風(fēng)險(xiǎn)；接受風(fēng)險(xiǎn)但將風(fēng)險(xiǎn)成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者；自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。不過，究竟在何種程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是由組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好所決定的。企業(yè)應(yīng)自發(fā)形成自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好，這是決定他們接受何種風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避何種風(fēng)險(xiǎn)以及在何種戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和操作參數(shù)上冒險(xiǎn)的重要因素。

組織愿意徹底接受的風(fēng)險(xiǎn)往往是對當(dāng)前的商業(yè)模式極其重要，且能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的。這些風(fēng)險(xiǎn)可能非常重要，甚至不需要符合風(fēng)險(xiǎn)偏好。然而，它們經(jīng)常是出現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告中的“大頭”，也是現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測中不可缺少的部分。當(dāng)然，只要通過有效的執(zhí)行，這些“有償”風(fēng)險(xiǎn)都可以為公司帶來滿意的回報(bào)。需要說明的是，不管是單一的商業(yè)模式（如押注大宗商品、黃金等貴金屬），還是通過分散投資來管理風(fēng)險(xiǎn)，只要與現(xiàn)有的戰(zhàn)略密切相關(guān)，都是可接受的。

如果是押注概念產(chǎn)品，可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平就要由該產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期曲線上的位置決定。因?yàn)樵S多產(chǎn)品的壽命有限，最終會衰亡。為拓展市場而橫跨不同的國家、文化和法律的跨國公司也是一個(gè)例子。當(dāng)然，跨國巨頭接受風(fēng)險(xiǎn)的前提是，風(fēng)險(xiǎn)/收益能達(dá)到完美的平衡，并且管理者有足夠的能力有效地執(zhí)行該戰(zhàn)略。

就管理層選擇規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)來說，這些風(fēng)險(xiǎn)是組織所不能有效管理的。例如，管理層一定會對以下風(fēng)險(xiǎn)投反對票：實(shí)行某項(xiàng)收購，不考慮自身整合運(yùn)作被收購實(shí)體的能力；在政治、經(jīng)濟(jì)或匯率不穩(wěn)定的國家投資或逗留，企業(yè)易牽涉貪腐行為，財(cái)產(chǎn)也有被充公的風(fēng)險(xiǎn)；引入新產(chǎn)品，全然不顧自身的執(zhí)行力或下行風(fēng)險(xiǎn)；使用外來的金融衍生工具來投機(jī)盈利，或使用任何衍生品以獲得不正當(dāng)利益。

管理層可以且應(yīng)該對某些事情實(shí)行“零容忍”，比如嚴(yán)重違反《反賄賂法》、制造環(huán)境污染、因產(chǎn)品缺陷而造成嚴(yán)重的健康和安全問題、將成本和績效指標(biāo)凌駕于產(chǎn)品質(zhì)量之上、侵犯人權(quán)。這些風(fēng)險(xiǎn)將導(dǎo)致公司的聲譽(yù)和品牌形象嚴(yán)重受損。這些事情之所以可能發(fā)生，因?yàn)榻M織會接觸到與之相關(guān)的活動(dòng)，

所以必須在“零容忍”文化下通過有效的政策和程序來管理這些風(fēng)險(xiǎn)。

善用風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)管控

風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)給管控風(fēng)險(xiǎn)提供了一個(gè)框架。戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和操作風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)給戰(zhàn)略決策提供有益的指導(dǎo)，且在出現(xiàn)機(jī)遇或者參數(shù)本身出現(xiàn)問題時(shí)，驅(qū)動(dòng)管理層和董事會之間的對話。參數(shù)不是一個(gè)新事物，它已經(jīng)深埋于執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃、路演報(bào)告和年度預(yù)算中了。CEO和其執(zhí)行團(tuán)隊(duì)必須共同選擇、衡量適當(dāng)?shù)膮?shù)。

管理層有時(shí)將這些參數(shù)看成經(jīng)營目標(biāo)，而不是風(fēng)險(xiǎn)偏好的風(fēng)向牌。盡管如此，它仍然約束著執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)模式，代表著管理層在追求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)所能接受的底線。

明確的風(fēng)險(xiǎn)偏好聲明能夠讓管理層和董事會在風(fēng)險(xiǎn)管控上達(dá)成共識。如果管理層的動(dòng)作符合與董事會事先商定的風(fēng)險(xiǎn)偏好，就可以確保業(yè)務(wù)活動(dòng)符合組織承受風(fēng)險(xiǎn)的能力。風(fēng)險(xiǎn)偏好聲明中每一個(gè)元素都需要管理層執(zhí)行一系列具體的步驟。例如：

可接受的或符合戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：衡量風(fēng)險(xiǎn)承受能力，力圖接受、減少、分擔(dān)或利用這些風(fēng)險(xiǎn)。

不良的或不符合戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：內(nèi)部討論并落實(shí)相關(guān)的禁止或限制政策，以避免、轉(zhuǎn)移此類風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和操作風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)：使用同一度量單位將它們分解成更具體的風(fēng)險(xiǎn)承受力指標(biāo)，自上而下地貫徹到組織中去。因?yàn)閰?shù)直接影響戰(zhàn)略部署中的規(guī)劃和決策周期，并在脫軌、異?；蛭粗獧C(jī)遇出現(xiàn)時(shí)連通管理層與董事會。

需要指出的是，如果不清楚某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是否可取，那么管理層因猶疑不決而延遲決策也是相當(dāng)正常的。延遲決策反映了一個(gè)現(xiàn)實(shí)：組織并不是永遠(yuǎn)擁有足夠的信息，在給定的時(shí)間里做出明智的決策。特別是當(dāng)未來的結(jié)果不確定，所有結(jié)論都基于“直覺”時(shí)，企業(yè)將面臨著遭受巨大損失或血本無歸的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，時(shí)間可能是最偉大的說服者。

來源：Directorship