大多數(shù)CEO將評估自己管理團隊當成首要任務(wù)，但評估董事會及其規(guī)程其實比任何事情都更重要。與老板多接觸，了解他們對你的期望，還有什么比這更急的事情嗎？

履新CEO可不是一般的工作：初到公司的100天是學習、調(diào)整、安排日程的關(guān)鍵時期。此間，新CEO的工作日程表上包括很多事情，比如制定詳細的管理策略、掌控龐大的組織等。但很多新官上任的CEO都會忘了一件事：只有一個組織才最終決定他們的成功失敗——董事會。

作為爬到事業(yè)金字塔頂峰的成功人士，初為CEO的人很可能會不適應(yīng)“屈居人下”的境況。情況明擺著，那些董事就像前朝的老臣；董事會早已習慣了前任的性格和作風，一開始也很難適應(yīng)新CEO的領(lǐng)導(dǎo)風格。盡管CEO需要經(jīng)歷如此“成長的煩惱”，但與董事會建立一個相互尊重的工作關(guān)系，是所有新CEO的頭等大事。任何一個CEO都希望自己大有作為，但前提是先保住自己的“烏紗帽”。

CEO初到公司，與其說接管的是公司的各執(zhí)行部門，不如說“接管”的是董事會。水土不服的兩個層面，如何水乳交融？

對每個董事“查戶口”

管理（CEO）和治理（董事會）對組織的成功都至關(guān)重要，所以雙方需要對對方有敏銳的感知。有執(zhí)行力的董事會，其最重要的因素就是：董事的技能符合公司的需求，契合公司的戰(zhàn)略方向，并且懂治理，尊重包括CEO在內(nèi)的每一位同事。為實現(xiàn)這些目標，董事會要謹慎挑選每一位董事，聲明組織的期望，并制定定期輪換制度。

作為新CEO，如果你是第一次與董事會打交道，可能不太熟悉治理的最佳實踐，也不了解你的“老板團”。即使是老練的CEO，也要清楚了解董事會評估你的依據(jù)是什么，仔細斟酌和改進與董事的溝通方式，因為董事會就像個體一樣，各有各的脾性。那么，應(yīng)該至少掌握哪些相關(guān)的信息？

？每位董事身懷何種技能或經(jīng)驗？有沒有對公司未來戰(zhàn)略很重要的技能，他們欠缺的是什么？

？有沒有董事與前任CEO有私人關(guān)系的，如果有，這將對我與他們的關(guān)系有何影響？

？董事們?nèi)温毝嗑昧?，有定期輪換制度嗎？

？董事之間有裙帶關(guān)系嗎？這會不會影響他們各自的獨立性？

？每個董事有確切的崗位描述嗎？

？每個董事以前是怎么被招進來的？

？有沒有不作為的董事？

？股東會不會對董事會進行年度評估？

？董事會的各項事務(wù)符合當前公司的規(guī)定嗎？

？他們出任董事的動機，對整個董事會的意見，期待新CEO做出哪些改變？

？了解董事會的退休制度。各董事退休會對公司產(chǎn)生什么影響，尤其是對董事會文化？

多琢磨董事會和專門委

董事會的架構(gòu)直接影響著其工作效率和對管理層工作量的要求。架構(gòu)的目標應(yīng)該是提高效率，鼓勵團隊積極參與，而不是給大家?guī)聿槐恪?/p>

在察看董事會架構(gòu)時，新CEO首先要看公司章程對董事會及其專門委員會的論述。雖然現(xiàn)在總的趨勢是縮減專門委員會，但其實數(shù)量并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵在于董事會的規(guī)模和其實際工作量。通常情況下，規(guī)模較小的董事會更靈活，也更有利于董事的充分參與。

專門委員會能不能起到實際作用？這是最核心的。專門委的設(shè)置中，至少應(yīng)該有審計委員會、薪酬委員會和提名委員會，有明確的章程，且各自由獨董組成。強勢且經(jīng)驗豐富的主席領(lǐng)導(dǎo)各個委員會，并促使委員會之間經(jīng)常碰面交流。

雖然董事會的工作大部分由專門委員會完成，但董事會的文化是在董事會會議上形成的。從會議議程、會場布置、會議時點、會議時長以及會前分發(fā)的材料上都可以看出會議的質(zhì)量和董事們的敬業(yè)度。董事們對CEO及其管理團隊的印象，也主要是在大大小小的會議上形成的。作為CEO，“接管”的不僅是董事會，還有那間會議室和會議傳統(tǒng)。作為新CEO，不妨回顧過去的會議議程，看看前任CEO與董事會都討論了哪些問題。最重要的是，要明白其中哪些是積極的，哪些是要修正的。

盡早劃定“勢力版圖”

CEO上任的最初100天里，有許多亟待處理的問題。很多人認為，“評估董事會”這活兒可以往后排一排，甚至沒什么必要。因為CEO來的時候，董事會已經(jīng)在那兒了，董事會的治理規(guī)程，董事之間的關(guān)系這些也都定型了，CEO只是被動地被放在前輩們設(shè)定好的程序里了。初次與董事會打交道的CEO通常會盲目接受現(xiàn)狀，因為他們會這么推理：董事會能錄用我說明有眼光，所以他們在自己的工作上各方面也應(yīng)該做得不錯。

大多數(shù)CEO將評估自己管理團隊當成首要任務(wù)，但評估董事會及其規(guī)程其實比任何事情都更重要。與老板多接觸，了解他們對你的期望，還有什么比這更急的事情嗎？因此，新CEO初步掌握信息之后，應(yīng)當盡快一對一地面見每個董事。同時，新CEO也許要盡快會見高管團隊，因為他們定期都會與董事會接觸，不妨問問他們都花了多長時間籌備會議，什么工作方法在董事會中比較吃得開？

CEO和董事會之間的關(guān)系實際是權(quán)力的共享與制衡——這也是許多高管的敏感話題。為減少失職或越權(quán)的情況，還是有必要清楚地聲明董事會和CEO的權(quán)責范圍。當然，權(quán)力的分享最終體現(xiàn)在日常的細微事務(wù)中，最好由非執(zhí)行董事長來具體負責。但在實際操作中，我們很難做到有這樣的中間人履行這個職責，所以最直接的方法就是明確規(guī)范，雙方一開始就要把話說清楚。

決定分權(quán)關(guān)系能否行得通，不僅在于你對董事會的感受，也在于董事會對你的評估。說到評估體系，它給董事會提供了一個機會了解CEO的履職情況，也給了CEO了解自己真實情況的機會。CEO評估報告是非常直接和坦誠的，反映了你的進步、成就、潛力，還有欠缺。

當然，并不是所有的評估體系都是恰當?shù)?，你要確保董事會評估你的依據(jù)是明確的，并能清晰地告訴你業(yè)績目標。可行的做法是，回顧董事會如何評估你的前任，留意一下評估體系可以改進的地方?？傊痪湓挘罕M量斡旋，使得CEO評估體系客觀公平。

在公司的實際運行中，很多CEO與董事會建立了積極有效的關(guān)系，他們甚至依賴董事們的建議和指導(dǎo)。這種關(guān)系實在令人艷羨，要錘煉到這種境界，特別有賴CEO早期所做的“查戶口”工作。相反，如果有很多“劉阿斗”（主要指不干活兒的董事，以及不正確的流程）存在于組織內(nèi)，整個公司的核心層就會如摧枯拉朽般很快崩盤。

做適度的思考和努力，才能熬過上任初期的日子，也成就自己未來的圖景。

來源：Spencer Stuart