基于公開資料的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，過(guò)去十年在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生的外資企業(yè)并購(gòu)本土企業(yè)事件共有近1132起（不包括私募基金的財(cái)務(wù)性收購(gòu)）。與海外成熟市場(chǎng)不同，外企在中國(guó)的并購(gòu)意圖往往追求更寬廣的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)空間——通過(guò)收購(gòu)迅速增加產(chǎn)品線，拓寬銷售渠道，奪取客戶資源，從而獲得更大的市場(chǎng)份額或者進(jìn)入新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

恰當(dāng)?shù)恼蠎?zhàn)略是跨國(guó)企業(yè)成功并購(gòu)整合本土企業(yè)的關(guān)鍵。在中國(guó)市場(chǎng)， “輕度整合”戰(zhàn)略往往更容易獲得成功。

最致命的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

外資的并購(gòu)意圖雖然明確，整合效果卻參差不齊，其中不乏失敗案例。例如2004年底，GE通過(guò)收購(gòu)獲得新華工程90%的股份，在國(guó)內(nèi)引起轟動(dòng)。但由于種種原因，收購(gòu)后第二年，新華集團(tuán)的年銷售額從2005年的8億元跌至4億元，之后業(yè)績(jī)一路走低。直到2009年，新華集團(tuán)將剩下的10%新華工程的股份轉(zhuǎn)讓給GE，合作徹底破裂，而公司當(dāng)年的銷售額更是跌至2.4億元。

類似失敗的例子還有美國(guó)吉列公司在2003年以1億美金對(duì)南孚電池的收購(gòu)（吉利公司于2005年被寶潔公司并購(gòu)）。由于吉列是南孚直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“金霸王”的母公司，為了避免與其爭(zhēng)奪份額，南孚無(wú)法順利開展國(guó)際業(yè)務(wù)，限制了公司進(jìn)一步的戰(zhàn)略性增長(zhǎng)。

根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和對(duì)大量并購(gòu)案例的解讀，有四個(gè)方面需要引起特別的重視。

喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)市場(chǎng)，低成本和靈活性通常是被收購(gòu)的本土企業(yè)所具備的首要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，這一優(yōu)勢(shì)極易在收購(gòu)后被打破。外資收購(gòu)方在合法合規(guī)、內(nèi)部流程與風(fēng)險(xiǎn)控制等方面有著明顯高于本土企業(yè)的要求，如果將這些要求都施加到被收購(gòu)方的日常管理中，會(huì)造成后者成本的急劇上升，從而降低被并購(gòu)方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

文化沖突和團(tuán)隊(duì)震蕩。在整合初期，由于收購(gòu)方往往通過(guò)組織架構(gòu)調(diào)整、管理人員替換的方式滲入被收購(gòu)企業(yè)、加強(qiáng)掌控力度。然而，激進(jìn)的人事調(diào)整行動(dòng)會(huì)破壞原有的組織平衡，影響企業(yè)運(yùn)作的連續(xù)性，并削弱團(tuán)隊(duì)士氣。許多本土企業(yè)內(nèi)部存在家族制的管理體系和眾多復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在沒(méi)弄清楚脈絡(luò)之前輕易地“開刀”，很有可能導(dǎo)致激烈的利益沖突和大量團(tuán)隊(duì)流失。

業(yè)務(wù)伙伴流失。并購(gòu)企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)之一是業(yè)務(wù)伙伴的流失。外資企業(yè)收購(gòu)本土企業(yè)原本是為了大力拓展業(yè)務(wù)，但不謹(jǐn)慎的整合戰(zhàn)略極有可能毀滅被收購(gòu)方長(zhǎng)期努力建立的上下游合作關(guān)系；更有甚者，經(jīng)銷商和供應(yīng)商很多情況下直接投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱，導(dǎo)致重金并購(gòu)的企業(yè)很快成為一個(gè)空殼。

設(shè)立過(guò)多目標(biāo)、失去管理重心。在收購(gòu)前的戰(zhàn)略規(guī)劃和盡職調(diào)查時(shí)，收購(gòu)方往往在內(nèi)部描繪了宏偉的藍(lán)圖：立即獲得新的市場(chǎng)份額、實(shí)現(xiàn)交叉銷售、通過(guò)規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本縮減、調(diào)整品牌定位、盡快提升管理運(yùn)營(yíng)能力等。因此在交割日后，各個(gè)職能部門都帶著一系列指標(biāo)和整合工作計(jì)劃來(lái)到被收購(gòu)方，試圖“多管齊下”地實(shí)施各類舉措。然而，這種大而全的計(jì)劃往往高估了被收購(gòu)方的學(xué)習(xí)適應(yīng)能力，導(dǎo)致內(nèi)部管理人員的精力被分散在各種項(xiàng)目中、背負(fù)各種指標(biāo)，最終適得其反，所有的工作都無(wú)法取得預(yù)期的成果，整合進(jìn)度停滯甚至倒退。

“輕度整合”平穩(wěn)過(guò)渡

誠(chéng)然，作為收購(gòu)方的外資企業(yè)往往具備高超的企業(yè)管理能力、在中國(guó)的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和清醒的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在并購(gòu)整合的過(guò)程中，財(cái)務(wù)顧問(wèn)和法律顧問(wèn)等合作伙伴也都會(huì)羅列詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)清單和高層次解決方案。因此，并購(gòu)方往往不缺乏對(duì)細(xì)節(jié)問(wèn)題的認(rèn)知和實(shí)施行動(dòng)的能力。但是，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題能力和實(shí)施行動(dòng)能力中間有一個(gè)斷層，那就是缺乏解決具體問(wèn)題的策略，更進(jìn)一步來(lái)講，是缺乏一個(gè)核心的整合戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)所有策略的制定和實(shí)施工作的推動(dòng)。

制定恰當(dāng)?shù)恼蠎?zhàn)略是企業(yè)成功并購(gòu)整合本土企業(yè)的關(guān)鍵。在中國(guó)市場(chǎng)，“輕度整合”戰(zhàn)略能夠規(guī)避一系列風(fēng)險(xiǎn)，保持被收購(gòu)方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并穩(wěn)固收購(gòu)方與被收購(gòu)方的合作關(guān)系。什么是輕度整合？至少在中短期內(nèi)，盡量保持被收購(gòu)方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、保留其相對(duì)的運(yùn)營(yíng)獨(dú)立性，是整合戰(zhàn)略的精髓所在。

有效的輕度整合戰(zhàn)略，既能夠確保并購(gòu)目標(biāo)的順利達(dá)成，又能夠兼顧被收購(gòu)方的實(shí)際情況，具有較高的可實(shí)施性和合理的整合成本，同時(shí)能夠尊重中外雙方在文化意識(shí)、企業(yè)管理方面的諸多差異，秉承循序漸進(jìn)，由淺入深的原則，以免對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)造成沖擊。

我們看到的成功案例中，很大程度上被收購(gòu)方的管理團(tuán)隊(duì)和管理體系得以保存，收購(gòu)方僅在局部給予必要的支持和優(yōu)化。

謹(jǐn)慎控制整合成本，維持被收購(gòu)方的增長(zhǎng)勢(shì)頭和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在輕度整合戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，明智的收購(gòu)方會(huì)謹(jǐn)慎地處理合法合規(guī)、流程控制等方面的變革行動(dòng)，避免在短期內(nèi)立即增加過(guò)多的成本。舉例而言，諸多本土民營(yíng)企業(yè)在員工的社會(huì)福利、個(gè)人所得稅繳納方面通常處于“灰色地帶”，一旦被要求全面合規(guī)，則人力成本可能增加50%以上（如果要保持員工到手收入不變，則成本能增加80%以上）。甚至在很多案例中被收購(gòu)方的員工往往會(huì)對(duì)新的“合資企業(yè)”或“外商獨(dú)資企業(yè)”身份抱有更高的期待，要求提高薪酬待遇，進(jìn)而在交割日罷工示威等，造成更為嚴(yán)重的后果。

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理流程的要求，則更應(yīng)分清主次、循序漸進(jìn)。收購(gòu)方最好采取特事特辦的方法，盡量簡(jiǎn)化管控要求，盡量減少高管派駐、多利用現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)、多采取本地聘用，簡(jiǎn)化信息系統(tǒng)要求，推遲甚至不實(shí)施新的ERP系統(tǒng)，或沿用較為經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的本地ERP系統(tǒng)，通過(guò)這一系列方法的綜合運(yùn)用可有效控制成本，維持被收購(gòu)方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

推行一系列人事方案，確保交割日后管理團(tuán)隊(duì)和員工的穩(wěn)定性。在輕度整合戰(zhàn)略中，收購(gòu)方會(huì)盡量保持原有的組織設(shè)置，除了總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位通常由控股方委任以外，其它管理職位設(shè)置在理論上都可以通過(guò)“保留”、“觀察評(píng)估”、“再?zèng)Q定”的步驟，逐步推進(jìn)，確保組織團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。內(nèi)部溝通也是企業(yè)文化整合必不可少的工作環(huán)節(jié)。收購(gòu)方切忌強(qiáng)行灌輸己方的文化理念，而應(yīng)該從了解評(píng)估、挖掘共性、共同創(chuàng)造等多個(gè)階段，逐步推進(jìn)。收購(gòu)方應(yīng)制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏贤ㄓ?jì)劃，通過(guò)員工信、員工大會(huì)、問(wèn)答列表等途徑，將公司未來(lái)發(fā)展方向、管理層變動(dòng)、職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)、薪酬福利制度等備受矚目的問(wèn)題與員工做充分、得當(dāng)?shù)臏贤ń涣鳌Ｔ谡线^(guò)程中，收購(gòu)方必須體現(xiàn)出足夠的尊重和誠(chéng)意，無(wú)論對(duì)象是管理團(tuán)隊(duì)、還是普通員工。對(duì)于任何問(wèn)題的探討，都應(yīng)該先持有“對(duì)方的現(xiàn)行做法一定有其合理性”的假設(shè)和“我們來(lái)分享經(jīng)驗(yàn)、幫助他們提高，而不是強(qiáng)行灌輸”的理念。在雙方平等、友好、信任的氛圍下推進(jìn)各項(xiàng)整合工作。

加強(qiáng)經(jīng)銷商溝通，增強(qiáng)信心、消除顧慮，維護(hù)與業(yè)務(wù)伙伴的長(zhǎng)期合作關(guān)系。在輕度整合的模式下，收購(gòu)方會(huì)盡可能地保留原有的管理人員和經(jīng)營(yíng)模式，降低合作伙伴的種種顧慮。

根據(jù)職能性質(zhì)，按優(yōu)先級(jí)有的放矢地制定具體整合策略，圍繞管理重心設(shè)立明確目標(biāo)。在輕度整合戰(zhàn)略中，保增長(zhǎng)是首要的戰(zhàn)略目標(biāo)和整合前提。而其他的各類協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)放在相對(duì)次要的位置。在整合初期，職能部門的介入應(yīng)適量而行。市場(chǎng)銷售、產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)等整合的“重頭戲”可僅停留在提供必要支持、挖掘速贏機(jī)會(huì)的程度，其他職能的整合程度需更為“輕柔”，僅以分享最佳實(shí)踐、逐步解決合規(guī)問(wèn)題為主基調(diào)。

需要重復(fù)強(qiáng)調(diào)的是，“輕度整合”戰(zhàn)略并不等同于徹底的放權(quán)管理。無(wú)論采取什么樣的戰(zhàn)略，并購(gòu)方至少需要做到以下幾點(diǎn)：需要建立一支強(qiáng)大的整合團(tuán)隊(duì)；必須要對(duì)被收購(gòu)企業(yè)所有職能的運(yùn)作現(xiàn)狀和績(jī)效建立全面清晰的認(rèn)識(shí)，獲取必要的透明度；對(duì)于各類重大風(fēng)險(xiǎn)必須有所預(yù)判、制定預(yù)案；在實(shí)施具體的整合方案時(shí)，必須分階段逐步進(jìn)行，不可急功近利，試圖在短期內(nèi)對(duì)被收購(gòu)方實(shí)現(xiàn)大刀闊斧的改革。

曾有多家企業(yè)的高管都將企業(yè)并購(gòu)比喻成一場(chǎng)婚姻。無(wú)論雙方的股權(quán)關(guān)系如何配置，即便是100%的收購(gòu)，實(shí)際上也是雙方的管理團(tuán)隊(duì)在一同經(jīng)營(yíng)新組建的家庭。就如何維系婚姻的問(wèn)題并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的答案，管理一家并購(gòu)后的企業(yè)亦是如此，但有一些原則是普遍適用的：就合作雙方而言，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景以及目標(biāo)有共同的暢想，尊重對(duì)方的特質(zhì)和文化，在推行一定的控制機(jī)制的同時(shí)，給予自由管理的空間。不照搬并購(gòu)前各自運(yùn)作時(shí)的經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)模式，交付并購(gòu)之初設(shè)立的財(cái)務(wù)目標(biāo)，不辜負(fù)集團(tuán)董事會(huì)的期待。就集團(tuán)管理層而言，幫助收購(gòu)公司建立明確的企業(yè)價(jià)值觀和確定發(fā)展戰(zhàn)略，但目標(biāo)不宜過(guò)多、過(guò)細(xì)，多分享企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，但避免過(guò)多地插手具體的日常運(yùn)作細(xì)節(jié)。

賀曉青、滕勇、張潔兮、王懌愷分別為科爾尼公司合伙人、董事、經(jīng)理、副經(jīng)理