中國家族企業(yè)家即使引進(jìn)和建立現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制，仍不能排斥根植于骨髓的、按中國傳統(tǒng)國家治理的方式理念進(jìn)行治理。

面對(duì)國有壟斷行業(yè)將逐步向民資開放的歷史性機(jī)遇，民營企業(yè)、特別是家族企業(yè)要想分享這一巨大的改革紅利，就得“打鐵還需自身硬”——自身治理模式和機(jī)制的完善將成為首要解決的問題。而公司治理的要害，在于最高權(quán)力的絕對(duì)性和權(quán)力結(jié)構(gòu)主體的多元化，然而，究竟該如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系？

劉永好

絕對(duì)的君主

盡管劉永好被視為柔性領(lǐng)導(dǎo)者，但這并不改變新希望集團(tuán)業(yè)已形成的典型絕對(duì)權(quán)力的治理機(jī)制屬性。

新希望創(chuàng)業(yè)于1982年，劉永好在兄弟分家后的南方希望資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，組建了新希望集團(tuán)。經(jīng)過30年的發(fā)展，新希望集團(tuán)已成為擁有農(nóng)牧與食品、化工與資源、地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施、金融與投資四大板塊的多元化集團(tuán)，旗下新希望六合已經(jīng)是中國最大的飼料企業(yè)。

就是這樣一個(gè)集團(tuán)旗下企業(yè)超過380家、員工超過5萬人（2007年數(shù)據(jù)）的龐大商業(yè)帝國，其最高權(quán)力結(jié)構(gòu)主體卻是一元化的。劉永好家族100%控制著新希望集團(tuán)，其中劉永好持股62.34%，妻子李巍、女兒劉暢各自持有1.31%、36.35%的股份。

在這個(gè)治理結(jié)構(gòu)下，股東會(huì)議就是董事局會(huì)議，董事局會(huì)議就是家族會(huì)議，劉永好家族的權(quán)力模式是絕對(duì)的。在商業(yè)領(lǐng)域中，這一權(quán)力是不受限制的，我們完全可以從國家治理的視角，把新希望集團(tuán)的治理機(jī)制視為絕對(duì)的君主制（absolute monarchy）。

改革開放以來出現(xiàn)的中國家族企業(yè)，大多數(shù)都屬于這一治理模式，它們和新希望只有規(guī)模上的差異，沒有本質(zhì)的區(qū)別。

宗慶后

隱性帝國的掌權(quán)人

新希望集團(tuán)這種現(xiàn)代公司治理形式下的絕對(duì)君主制是其創(chuàng)業(yè)以來天然形成的，但很多家族企業(yè)在向現(xiàn)代公司治理的努力轉(zhuǎn)型中，卻人為地追求實(shí)現(xiàn)著最高權(quán)力的絕對(duì)性，具有代表性的是娃哈哈宗慶后家族。

娃哈哈從校辦工廠起家到娃哈哈集團(tuán)的成立，始終是100%的國有企業(yè)，這對(duì)娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后來說，始終是對(duì)其最高權(quán)力的限制。即使2000年娃哈哈集團(tuán)改制后，國資（杭州上城國資局）仍然是娃哈哈的大股東，占46%的股份，而宗慶后僅持有集團(tuán)29.4%的股份。但，這僅是浮出水面的娃哈哈帝國。

2007年娃哈哈與達(dá)能之爭讓我們看到了另一個(gè)隱性的娃哈哈帝國。宗慶后家族的這個(gè)隱性帝國的形成是長期而曲折的，基本策略是“化整為零”和宗慶后“個(gè)人+離岸公司持股”。

宗慶后自從與達(dá)能合資起，在陸續(xù)成立的35家娃哈哈非合資企業(yè)中，有26家為離岸公司直接投資而成，總計(jì)由宗慶后及妻施幼珍、女宗馥莉等家人控股的有29家，總資產(chǎn)近56億元人民幣，利潤更高達(dá)10.4億元（2006年數(shù)據(jù)）。而與達(dá)能合資的娃哈哈企業(yè)共有39家，這些合資公司最終以2009年達(dá)能以40億元的價(jià)格退出落幕。正是這兩部分構(gòu)成的隱性帝國，使得宗慶后家族能夠以800億元左右的身家，成為胡潤和福布斯富豪榜上的雙料首富。

在與達(dá)能的風(fēng)波中，宗慶后曾對(duì)外稱“他們（達(dá)能）不懂得尊重人，對(duì)別人限制重重，對(duì)自己什么也不限制，在成立合資公司之后，我任公司的董事長兼總經(jīng)理，一舉一動(dòng)幾乎都要向達(dá)能進(jìn)行匯報(bào)，（他們）要求我在每一財(cái)政年度結(jié)束前至少一個(gè)月，應(yīng)向董事會(huì)提交下一財(cái)政年度的總預(yù)算，超過1萬元的投資都要向他們匯報(bào)?！?/p>

宗慶后希望實(shí)現(xiàn)家族對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控股，因?yàn)橹挥性谶@個(gè)由宗慶后家族親手締造的隱性帝國中，宗慶后才能實(shí)現(xiàn)最高權(quán)力的絕對(duì)性而不受到限制。宗慶后為代表的中國家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有這樣一個(gè)特點(diǎn)，本能地抗拒現(xiàn)代公司治理機(jī)制對(duì)最高權(quán)力的限制，內(nèi)心深處渴望追求最高權(quán)力的絕對(duì)性。

柳傳志

轉(zhuǎn)型期的弄潮兒

在中國家族企業(yè)向現(xiàn)代公司治理轉(zhuǎn)型的演進(jìn)歷程中，有自然形成的絕對(duì)權(quán)力者，有追求絕對(duì)權(quán)力的成功者，也有像聯(lián)想柳傳志這樣將最高權(quán)力去絕對(duì)化的轉(zhuǎn)型者。

標(biāo)志性的第一步即2000年聯(lián)想的分拆，柳傳志將聯(lián)想最高執(zhí)行權(quán)力分別交給了聯(lián)想自己培養(yǎng)的年輕職業(yè)經(jīng)理人楊元慶和郭為。標(biāo)志性的第二步是在2011年，柳傳志又將聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)位置交給了楊元慶，自己退居二線，掌控聯(lián)想集團(tuán)的母公司聯(lián)想控股。緊接著第三步是2012年將聯(lián)想控股總裁交給了與楊元慶、郭為同世代的年輕人朱立南，自己擔(dān)任董事長。至此，柳傳志基本完成自己在聯(lián)想最高權(quán)力去絕對(duì)化的轉(zhuǎn)型，其標(biāo)志是聯(lián)想控股最高權(quán)力結(jié)構(gòu)中權(quán)力主體的多元化，柳傳志及其間接控制的北京聯(lián)持志遠(yuǎn)只是聯(lián)想控股包括中科院、泛?？毓稍趦?nèi)的三大股東之一。

這一去絕對(duì)化轉(zhuǎn)型的結(jié)果，就是在由IT、房地產(chǎn)、消費(fèi)與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大行業(yè)，核心資產(chǎn)運(yùn)營、資產(chǎn)管理、孵化器投資三大板塊構(gòu)成的聯(lián)想帝國中，柳傳志已由企業(yè)最高獨(dú)立意志者轉(zhuǎn)變成為諸多利益相關(guān)者的利益和意志的代表者。

這一去絕對(duì)化轉(zhuǎn)型的歷史意義在于，在中國向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的初期，企業(yè)需要的是企業(yè)家精神和職業(yè)精神，但隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展和民營企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)家精英、職業(yè)精英隊(duì)伍將逐漸出現(xiàn)剩余，部分企業(yè)家精英和職業(yè)精英從企業(yè)經(jīng)營和決策前臺(tái)中脫離出來，逐漸向企業(yè)的后臺(tái)集中而成為資本精英。

資本精英作為最高權(quán)力者在現(xiàn)代公司治理框架下需要掌握一種新的能力，即對(duì)不同權(quán)力主體的不同發(fā)展路線之間的調(diào)和與整合能力，以及不同利益訴求之間的妥協(xié)和最大化能力，這對(duì)中國商界精英來說是新的挑戰(zhàn)，柳傳志是這一新商業(yè)史的開拓者。

馬化騰

新生代的“班長”

和老一輩企業(yè)家不同，部分新生代的民營企業(yè)家在發(fā)展初期形成的最高權(quán)力就是非絕對(duì)的，一開始就被限制在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)之下，其代表人物就是騰訊的創(chuàng)始人馬化騰。

騰訊由馬化騰等5名創(chuàng)業(yè)者于1998年在深圳創(chuàng)辦，騰訊能夠生存并飛速發(fā)展，1999年引入的220萬美元風(fēng)投功不可沒。這也使得騰訊的權(quán)力結(jié)構(gòu)主體一開始就是多元化的，IDG和盈科分別持有騰訊控股總股本的20%，馬化騰及其團(tuán)隊(duì)持股60%。隨著騰訊股權(quán)的不斷轉(zhuǎn)讓和回購，到2003年最終形成了上市前的MIH（米拉德國際控股集團(tuán)公司）與馬化騰創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分別持股50%的股權(quán)結(jié)構(gòu)。這種多元化的權(quán)力結(jié)構(gòu)決定了身為騰訊董事局主席兼CEO的馬化騰，盡管一度以447億元的身家榮登榜首，但他在騰訊的最高權(quán)力卻不是絕對(duì)的，馬化騰不是騰訊帝國的統(tǒng)治者，而只是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他的地位是遵循“同一輩中的第一人（first among equals）”的原則，用我們中國人易懂的表述方式說，他只是一個(gè)“班長”。

從騰訊2003年上市到如今的十年發(fā)展歷程看，騰訊控股這種非絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的治理結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定和健康的，我們至少?zèng)]有看到類似娃哈哈與達(dá)能之爭，國美黃光裕與陳曉之爭，聯(lián)想柳傳志與倪光南之爭的歷史重現(xiàn)。當(dāng)然，我們還不能過早地蓋棺定論——在馬化騰身上會(huì)不會(huì)出現(xiàn)“偉人晚年現(xiàn)象”，只能交給未來拭目以待。

中西合璧

尋找治理全新視角

從上述家族企業(yè)家的身上，我們可以看到傳統(tǒng)君主制與現(xiàn)代公司制度之間碰撞的火花。

現(xiàn)代公司制度是西方（一般專指西歐）從中世紀(jì)進(jìn)入近代社會(huì)過程中逐漸形成的，是西方中世紀(jì)以來政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化甚至宗教的綜合產(chǎn)物。它直接源于西方中世紀(jì)的傳統(tǒng)國家治理體制。中西方不同的傳統(tǒng)國家治理模式，形成并持續(xù)影響著西方人和中國人不同的現(xiàn)代企業(yè)治理方式，因此中國家族企業(yè)家即使引進(jìn)和建立現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制，仍不能排斥根植于骨髓的、按中國傳統(tǒng)國家治理的方式理念進(jìn)行治理。宗慶后就曾公開聲稱他欣賞并效法雍正王朝的治理方式，我們也可以從那些曾經(jīng)顯赫一時(shí)但終歸于失敗甚至入獄的風(fēng)云企業(yè)家身上看到帝王思想的影子。

而最高權(quán)力結(jié)構(gòu)主體多元化，最高權(quán)力來源的非絕對(duì)性，以及外部權(quán)威監(jiān)管下的權(quán)力博弈規(guī)則化，這些源于西方中世紀(jì)傳統(tǒng)國家治理模式并影響現(xiàn)代公司治理機(jī)制的形成和有效運(yùn)行的若干特性，是中國家族企業(yè)家們所不熟悉甚至本能抗拒的。

我們相信中國家族企業(yè)家們有足夠的智慧和能力，解決企業(yè)向現(xiàn)代公司治理轉(zhuǎn)型中遇到的各種問題和挑戰(zhàn)。他們需要的是在中國傳統(tǒng)的《二十四史》、《資治通鑒》之外，能以另一種全新的視角來看待這些問題和挑戰(zhàn)以及其背后深刻的歷史文化淵源，從源頭上找到治理之道。