白欣慧

探討戰(zhàn)略的時候，高管們往往會引述某個愿景、使命、宗旨、計劃或一連串目標——我們將這些稱為“企業(yè)五要素”。毫無疑問，每個要素都有助于提高企業(yè)的執(zhí)行力，但切記不要將它們誤認為是戰(zhàn)略。企業(yè)五要素或許可以豐富企業(yè)的戰(zhàn)略，但它們不會形成一個能夠上手的戰(zhàn)略。

盡管如此，企業(yè)五要素經(jīng)常被誤認為是戰(zhàn)略。這種情況下，實質(zhì)性的危害就會隨之產(chǎn)生。如果把企業(yè)五要素看成是馬車，把戰(zhàn)略看成是馬，那只看重馬車的領(lǐng)導最后往往找不到馬來拉車。

在探討企業(yè)五要素之前，企業(yè)應當回答以下五個更為基本卻更為難解的問題。我們稱之為“戰(zhàn)略五要素”：一、你應當從事哪個或哪些行業(yè)？二、你如何為各項業(yè)務創(chuàng)造價值？三、誰是你的目標客戶？四、你能為這些目標客戶提供哪些價值主張？五、必須具備哪些能力來為各項業(yè)務創(chuàng)造價值，并且有針對性地提出不同價值主張？

雖然大多數(shù)企業(yè)都能明確提出一個愿景（如“成為領(lǐng)先的生物技術(shù)公司”）、使命（“尋找創(chuàng)新藥物療法并實現(xiàn)商業(yè)化”）、宗旨（“改善病人生活”）、計劃（“開發(fā)X分子，進入Y市場，與Z公司合作”）或目標（“2025年前向市場推出這三個創(chuàng)新分子”），但很少有人能夠針對上述五個戰(zhàn)略問題給出令人信服的答案，特別是高管團隊和企業(yè)全體員工一般不能達成一致的觀點。

他們之所以無法回答上述問題，通常是因為他們已經(jīng)很長時間沒有再思考過這些問題，甚至從未想過。最后，企業(yè)五要素反而掩蓋了戰(zhàn)略。這樣一來，戰(zhàn)略的真正內(nèi)涵，即沉著地決定企業(yè)業(yè)務領(lǐng)域與經(jīng)營方法，就被忽略了。進而，人們會在做決定和分配資源時失去根據(jù)，常常會造成不加選擇地削減成本和任意發(fā)展的情況，而在缺乏戰(zhàn)略指導的情況下，企業(yè)遲早陷入迷途。以寶潔為例，它以“更加全面地深入世界各地，走進更多消費者的生活，提升他們的生活品質(zhì)”為使命，其CEO表示自己“完全專注于計劃”。可是，在如今動蕩復雜的經(jīng)濟環(huán)境中，寶潔公司丟失了戰(zhàn)略五要素，因而其艱難地重整旗鼓和尋找發(fā)展方向。

另一方面，IBM是采取正確思路的典范。1993年，路易斯·郭士納（Louis Gerstner）接管困境重重的IBM時，說了一句名言：“IBM眼下最不需要的就是愿景?！比藗兤毡檎J為，郭士納是在說執(zhí)行力將是當務之急，而戰(zhàn)略位居次席，至少是在他疲于改造IBM的時候。不過，他接著又重新規(guī)劃了IBM的業(yè)務范圍（從計算機硬件轉(zhuǎn)向硬件、軟件和服務三位一體）、價值主張（從最優(yōu)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向企業(yè)解決方案）和必要的能力（比如從獲得IT部門認可到獲得公司高管首肯）。換言之，為了要讓IBM這頭大象跳起舞來，他將重點放在戰(zhàn)略五要素而不是企業(yè)五要素上。如此看來，郭士納是個極具戰(zhàn)略思維的CEO。強生公司前CEO、IBM前董事詹姆斯 · 伯克（James E. Burke）這樣評價郭士納：“他會以戰(zhàn)略眼光看待一切事物。我曾經(jīng)問過他，他會不會用戰(zhàn)略地的角度來看待自己的寵物狗。” 郭士納深知，IBM因缺乏清晰一致的戰(zhàn)略選擇而深受其害，而為了滿足眼前IBM的需求，解決這個問題要遠比展望公司長遠未來重要得多。解決不了戰(zhàn)略問題，公司長遠未來也就無從談起了。

這不是要貶低確立愿景、使命、宗旨、計劃和目標的作用和影響力。戰(zhàn)略是企業(yè)領(lǐng)導手中的一件重要工具，用來指導企業(yè)及員工做出決策和分配資源，而企業(yè)五要素則為領(lǐng)導提供了調(diào)動積極性、專注、鼓舞、動員和挑戰(zhàn)的途徑。愿景勾畫的是企業(yè)上下能夠齊心打造的未來；使命確立的是企業(yè)力求達成的目標；宗旨體現(xiàn)的是企業(yè)的立足之本，它為企業(yè)活動以及為之努力的員工賦予意義；計劃明確的是在一定時間內(nèi)采取的一系列行動；目標確定的是如何衡量和評價你的成就和進展。這五個因素都無法形成戰(zhàn)略，但它們的確發(fā)揮了重要作用：它們激發(fā)了企業(yè)在戰(zhàn)略的大背景下發(fā)揮最佳表現(xiàn)。這正是執(zhí)行力的意義所在。

郭士納也深諳此道。事實上，在將IBM帶入正軌并明確戰(zhàn)略五要素后，他的確樹立了一個愿景：“為引領(lǐng)大型企業(yè)步入美好的網(wǎng)絡新世界，IBM將為它們制定技術(shù)戰(zhàn)略，建立和提供電腦系統(tǒng)，并最終成為企業(yè)計算機應用領(lǐng)域的設計大師和專家，不但要串聯(lián)個別公司，還要并聯(lián)各個行業(yè)?！钡词鼓菢?，他仍然認識到必須將這個愿景與企業(yè)戰(zhàn)略（和執(zhí)行力）相聯(lián)系。2014年，郭士納在CNN的一次訪談中表示：“提出愿景很容易。就像指著看臺說‘我要把球擊到那兒，這太容易了。最難的部分是‘我該怎么擊球？ 我們要制定哪些具體計劃、做出哪些投入、調(diào)用哪些資源、采取哪些流程來實施這個愿景，把它打造成一個行之有效的模式，讓員工每天都能效仿，這才是難事。”

如果你去找戰(zhàn)略主管或總經(jīng)理，問他們企業(yè)五要素與戰(zhàn)略的區(qū)別，他們一般會回答：“管它呢，不都是指導企業(yè)運營嗎？有‘指導就行了，有什么關(guān)系呢？”現(xiàn)在，你明白如果不解決戰(zhàn)略的問題，企業(yè)就會缺乏決策和分配資源的基礎(chǔ)和背景，而這將與能否保證出色的執(zhí)行力密切相關(guān)。