雷大艷

互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)這些當(dāng)前被熱議的話題，對(duì)于企業(yè)真的有那么大的影響嗎？企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與管理真的發(fā)生了質(zhì)的變化嗎？本期專訪對(duì)話阿里巴巴小微金服人力資源副總裁曾松柏、博世（中國(guó)）高級(jí)人力資源副總裁李曉紅、殼牌（中國(guó)）國(guó)際商務(wù)部人力資源總監(jiān)王穎，傾聽(tīng)來(lái)自企業(yè)對(duì)熱話題的冷思考

：對(duì)當(dāng)前正熱的互聯(lián)網(wǎng)思維做一個(gè)冷思考，您認(rèn)為對(duì)企業(yè)來(lái)講，它是一種工具，還是思維方式，或者是別的什么？

曾松柏：很多企業(yè)家得了“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”，都在思考商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，思考怎么能夠利用互聯(lián)網(wǎng)工具作為一個(gè)渠道來(lái)推動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，他們還是停留在工具階段，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是不僅僅是工具，它是一種精神與思考方式。

從表面來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)影響的是業(yè)務(wù)模式，實(shí)質(zhì)上，它改變了人們溝通的方式。人與人之間的溝通方式改變了，企業(yè)管理中的信息不對(duì)稱、資源不對(duì)稱與知識(shí)不對(duì)稱就都發(fā)生了變化，整個(gè)管理就發(fā)生了變化。以前開(kāi)會(huì)很難召集，現(xiàn)在吼一嗓子，群、圈子、來(lái)往就變成了工作群。這種凝聚力能推動(dòng)整個(gè)公司的發(fā)展。從這個(gè)方面來(lái)講，互聯(lián)網(wǎng)改變的是一代人，而不僅僅是一些商業(yè)的模式。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)人的心理產(chǎn)生很多影響，使人的精神層面發(fā)生了改變，影響了人性。而管理的精髓，人性一旦發(fā)生改變，需求就會(huì)改變。從客戶層面來(lái)說(shuō)，要求個(gè)性化，從員工來(lái)說(shuō)，要求自我實(shí)現(xiàn)，要求去權(quán)威化、去中心化。因?yàn)槿俗兞?，管理假設(shè)變了，以前很多東西按照原來(lái)的做法做不下去了，基業(yè)長(zhǎng)青也好、第五項(xiàng)訓(xùn)練也好，都是如此。

所以，我認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”，焦慮是形而不是神，神才是真正的，是互聯(lián)網(wǎng)的思維。進(jìn)去阿里之后，你也許會(huì)覺(jué)得阿里挺亂的，其實(shí)，阿里是形散而神不散。太多的變化使得管理者很難再用非常規(guī)范或者非常穩(wěn)定的陣型去打。Facebook的管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)變成了網(wǎng)絡(luò)管理。網(wǎng)絡(luò)管理是非常亂的，怎么能夠產(chǎn)生凝聚力？這靠的是互聯(lián)網(wǎng)思維。開(kāi)放、透明、分享、責(zé)任，這種互聯(lián)網(wǎng)精神，是企業(yè)改革的真正推動(dòng)力。

互聯(lián)網(wǎng)不會(huì)使企業(yè)的文化、價(jià)值、情感改變，但打法會(huì)變。以前是家長(zhǎng)式管理，現(xiàn)在是陪伴式關(guān)系，一起玩，從過(guò)程中體會(huì)內(nèi)涵的東西。我們不會(huì)再跟90后講使命、夢(mèng)想，而會(huì)讓他們?cè)谶^(guò)程中覺(jué)得有意義。網(wǎng)絡(luò)管理之下，每個(gè)節(jié)點(diǎn)上的人都有自己的觀點(diǎn)，這些觀點(diǎn)相互影響，大家抱團(tuán)取暖，產(chǎn)生整個(gè)集體的價(jià)值觀，這個(gè)才是有生命力的、活的價(jià)值觀。

：作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里巴巴的文化非常獨(dú)特，您認(rèn)為流程與文化該怎樣結(jié)合？怎樣在組織當(dāng)中發(fā)揮作用？

曾松柏：這也是我經(jīng)常在思考的問(wèn)題?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，流程、體系、制度這些東西不再是固化的，它存在最重要的核心——文化中。我剛來(lái)阿里的時(shí)候，花很多力氣在流程和制度上，因?yàn)槟鞘俏业膹?qiáng)項(xiàng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)做好的東西用不上，為什么？因?yàn)闆](méi)人關(guān)注這個(gè)東西，理念他懂得，他也會(huì)做一點(diǎn)東西，但是他一定不會(huì)像學(xué)八股文一樣，按照這個(gè)流程一步一步走下去。

為什么他不跟你的流程走？是因?yàn)樽兓?。我們?huì)在組織能量場(chǎng)里培養(yǎng)一些打法。遇到事情時(shí)，有一套靈活的方法去推動(dòng)。流程與制度有，但一定是輕的，而且今天可能這樣打，明天換另外一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，不一定是按照這個(gè)狀況打。在這個(gè)體系中間，HR起非常大的作用。

舉個(gè)例子。目前我的組織發(fā)生了變化，產(chǎn)品人員全部推到了各個(gè)前線部門，以前產(chǎn)品是一個(gè)大部門，現(xiàn)在推到各個(gè)事業(yè)群、事業(yè)部，這個(gè)時(shí)候，整個(gè)體系流程就會(huì)有點(diǎn)亂，我要把它凝聚起來(lái)，這個(gè)時(shí)候要修治理場(chǎng)，思考怎樣形成相對(duì)輕型的治理方式，既不會(huì)打擾創(chuàng)新，同時(shí)又有一個(gè)章法去打。治理場(chǎng)的搭建，以產(chǎn)品為例，我在產(chǎn)品委員會(huì)中跟領(lǐng)導(dǎo)核心小組的人去探討輕型的治理方式是什么樣的，形成的流程閉環(huán)是什么樣，但是這種打法，不會(huì)說(shuō)今天拿文本落實(shí)下來(lái)，就可以持續(xù)一兩年、三四年，這個(gè)事情持續(xù)半年，打法又變了。

：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，扁平組織可能是網(wǎng)狀的有很多節(jié)點(diǎn)，很多處在節(jié)點(diǎn)上的人好像置身于迷宮中，如果他心里不清楚整個(gè)布局是怎樣的，就有可能會(huì)迷失方向，您的組織能量場(chǎng)是怎么起引導(dǎo)他們的？

曾松柏：組織能量場(chǎng)怎么引導(dǎo)方向的問(wèn)題，其實(shí)還是組織文化怎么發(fā)揮作用的問(wèn)題。以前人們總認(rèn)為，組織文化就是價(jià)值觀，那是狹義的。為什么阿里人這么多加班，也愿意去推動(dòng)這個(gè)事情，當(dāng)然他有這份責(zé)任感，但同時(shí)他也覺(jué)得做這個(gè)事情是有意義的、有價(jià)值的。

今后的組織不一定叫扁平化，更多的應(yīng)該是叫網(wǎng)絡(luò)化。你處在網(wǎng)絡(luò)化組織的節(jié)點(diǎn)上，今天這個(gè)節(jié)點(diǎn)粗一點(diǎn)，你可能變成領(lǐng)導(dǎo)了，明天可能淡一點(diǎn)，你就變成組員了。這種情況下，組織溝通變成了非常重要的一環(huán)。組織溝通以前都是自上而下，現(xiàn)在組織溝通有的自上而下，有的自下而上。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)社交平臺(tái)創(chuàng)造了很多條件，把很多瑣碎的問(wèn)題，用碎片化、即時(shí)的方式，傳遞給了人們。

圈子就是資源，文化其中包括方向。我在圈子中間會(huì)培養(yǎng)一些打法、方法、工具。舉個(gè)例子，小微金融打法經(jīng)常發(fā)生變化，前幾年打的是無(wú)線，剛開(kāi)始做無(wú)線時(shí)想，怎么推動(dòng)商戶往天貓上去走，以后怎么打無(wú)線，后來(lái)二維碼又被叫停，叫停過(guò)程中間，我們就逐步思考我們的戰(zhàn)略，未來(lái)打法。在這個(gè)時(shí)候我會(huì)不斷地在這方面去引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者在不同的群里發(fā)聲，大家有困惑的時(shí)候，讓CEO出來(lái)講講他對(duì)未來(lái)的思考，他對(duì)整個(gè)方向的判斷。結(jié)合以前群里面的聲音，吸收周邊所有圈子的力量，他就會(huì)不斷地梳理。現(xiàn)在我也在學(xué)習(xí)圈子的運(yùn)營(yíng)，目前來(lái)看，做得還不錯(cuò)。

：您認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)制造業(yè)產(chǎn)生了什么樣的影響？制造業(yè)企業(yè)是否到了變革時(shí)期？

曾松柏：互聯(lián)網(wǎng)今后對(duì)制造業(yè)會(huì)有很大的影響，但不是現(xiàn)在。目前引爆點(diǎn)在制造業(yè)行業(yè)中還沒(méi)有形成，還缺幾個(gè)要素。幾個(gè)基本要素形成的時(shí)候，就會(huì)形成快速的爆點(diǎn)，就像淘寶一樣，淘寶在2009年形成爆點(diǎn)，爆點(diǎn)形成之后就快速增長(zhǎng)，制造業(yè)也是一樣。

制造業(yè)發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變必須具備兩個(gè)因素。第一個(gè)因素現(xiàn)在已經(jīng)促成了，就是渠道。第二個(gè)因素是低成本的個(gè)性化定制?；ヂ?lián)網(wǎng)使企業(yè)能夠快速接觸用戶，盡可能用最大的效率去滿足用戶的個(gè)性化需求，但目前快速推動(dòng)個(gè)性化需求滿足的必要條件還沒(méi)有形成。我認(rèn)為，沒(méi)形成的原因在于批量生產(chǎn)和個(gè)性化生產(chǎn)的成本還存在巨大的差異。

有些企業(yè)在進(jìn)行嘗試，比如海爾，它在不斷地想一些方法來(lái)降低批量化生產(chǎn)的成本，把海爾變成小車間作坊的生產(chǎn)模式，有可能會(huì)降低生產(chǎn)成本。一旦個(gè)性化生產(chǎn)成本能夠被降低、被容易實(shí)現(xiàn)的話，那么制造業(yè)這個(gè)引爆點(diǎn)就到了。如果3D打印的東西像互聯(lián)網(wǎng)這么普及，成本這么低，革命就會(huì)出現(xiàn)。我目前看到制造業(yè)最大障礙就是這個(gè)，這個(gè)障礙一旦突破，制造業(yè)就會(huì)發(fā)生天翻地覆的變化。

：您怎樣看待互聯(lián)網(wǎng)對(duì)制造業(yè)的影響？

李曉紅：互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)是博世全球戰(zhàn)略中很重要的一部分?；ヂ?lián)網(wǎng)在博世應(yīng)用得非常多。博世花很多錢研發(fā)無(wú)人駕駛、自動(dòng)停車，還有自動(dòng)障礙清除，這些都是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這是在汽車領(lǐng)域上的應(yīng)用。另外，博世還有很大一塊是建筑技術(shù)，我們?cè)谧龅囊患苡幸馑嫉氖虑槭侵悄芗揖樱╯mart house），現(xiàn)在摩洛哥整個(gè)國(guó)家在主推我們這個(gè)技術(shù)。在德國(guó)博世的一部分高層管理者的家里，白天房間的溫度、燈光都是不一樣的，游泳池的水溫白天和晚上也是不一樣的，所有房間的燈都是自動(dòng)化，這是博世研發(fā)的智能家居，把物聯(lián)網(wǎng)用在建筑上面，這是我自己親身經(jīng)歷的工業(yè)公司應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的例子。

：在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)方面，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)博世有什么樣的影響？

李曉紅：隨著互聯(lián)網(wǎng)的介入，傳統(tǒng)的一個(gè)人當(dāng)頭，下面有一群人干活這種組織架構(gòu)可能會(huì)受到?jīng)_擊。因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)架構(gòu)里面，只有領(lǐng)導(dǎo)者是信息的最終掌控者，領(lǐng)導(dǎo)者決定把信息分配給誰(shuí)，但是在互聯(lián)網(wǎng)結(jié)構(gòu)里，每個(gè)人都能得到一樣的信息，領(lǐng)導(dǎo)者失去了信息的力量，他要依靠人格魅力把組織調(diào)動(dòng)起來(lái)，這是組織架構(gòu)上的差異。

在組織架構(gòu)方面，博世買了IBM的一個(gè)系統(tǒng)IBM Connect。這是一個(gè)很強(qiáng)大的系統(tǒng)，全世界的人可以隨時(shí)隨地，在一起聊工作，聊很多東西。博世把這個(gè)叫“博世Connect”。這給我們帶來(lái)很大的沖擊。做一個(gè)項(xiàng)目不需要很正式的組織機(jī)構(gòu)，有一個(gè)非正式的團(tuán)體就可以把事情做起來(lái)，而且不受時(shí)間影響，不論是德國(guó)時(shí)間，還是美國(guó)時(shí)間，隨時(shí)隨地可以工作。

：您認(rèn)為制造業(yè)會(huì)出現(xiàn)“引爆點(diǎn)”嗎？

李曉紅：這個(gè)“引爆點(diǎn)”現(xiàn)在談得很多，最近談得更多的是工業(yè)4.0。工業(yè)4.0最核心，最好的來(lái)自于德國(guó)，博世2014年7月份在全球高層管理會(huì)上，也在談工業(yè)4.0會(huì)帶給制造業(yè)一個(gè)什么樣的變化。

：現(xiàn)在這個(gè)世界的復(fù)雜性正在加劇，您認(rèn)為該如何應(yīng)對(duì)這種不確定性？

李曉紅：要準(zhǔn)確回答這個(gè)問(wèn)題，有兩個(gè)方面比較重要，第一是保持開(kāi)放的心態(tài)。興奮的人群得到的機(jī)會(huì)比較多，你得興奮起來(lái)，因?yàn)樽兓瘯?huì)讓世界更好，這是一個(gè)開(kāi)放的時(shí)代，你要擁抱這個(gè)變化。第二是學(xué)習(xí)與時(shí)俱進(jìn)。在外企一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力非常重要，學(xué)習(xí)能力，再加上做事情的勇氣，就可以很好地適應(yīng)變化。這是一個(gè)持久的過(guò)程。

：有一部分人可能不太愿意融入社交群體，企業(yè)怎么能發(fā)現(xiàn)這種人或者怎么能把這種人積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)呢？

李曉紅：不能夠與時(shí)俱進(jìn)的人其實(shí)還是有用的，他可以做一成不變的活，比如財(cái)務(wù)的共享服務(wù)，他可以去開(kāi)發(fā)票，還是人所能，人盡其才。

：對(duì)于殼牌公司來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)是怎樣影響人才的選、用、育、留？

王穎：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的特性是每個(gè)事情都相互結(jié)合，客戶可能是我們的雇主，也可能是我們的雇員，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能是我們的合作伙伴。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人的行為發(fā)生了變化。微社群的建立使得企業(yè)與員工可獲得的信息量都十分龐大。從這個(gè)角度來(lái)講，企業(yè)與員工的選擇有很大的互融性，互聯(lián)網(wǎng)越發(fā)展，互融性越大。我們?cè)谌瞬诺淖ト≈?，要考慮在互融性中間找到結(jié)合點(diǎn)，我們對(duì)員工也好，對(duì)客戶也好，形成共識(shí)。

以殼牌的校園精英挑戰(zhàn)賽為例，殼牌去年開(kāi)始推出校園精英挑戰(zhàn)賽，讓校園大學(xué)生們參與到真實(shí)的商業(yè)案例中。給參與者一個(gè)任務(wù)，讓他到實(shí)體店去策劃、做方案、實(shí)施，最終的結(jié)果是學(xué)生們策劃的銷量最高的方案可達(dá)原來(lái)銷量的14倍。通過(guò)一輪一輪的篩選，最后的獲勝者不僅可以加入殼牌公司，還可以贏得去上?？偛康臋C(jī)會(huì)。在這種不常規(guī)的招聘方式下，HR也在做市場(chǎng)?，F(xiàn)在這樣的融合越來(lái)越多，越來(lái)越廣泛。對(duì)組織來(lái)講有新點(diǎn)子的人帶來(lái)新鮮的東西，這也是一個(gè)融合的過(guò)程。（感謝《商業(yè)周刊》協(xié)助）