中國企業(yè)已進(jìn)入多品牌經(jīng)營階段。例如，海爾集團(tuán)在冰箱品類上，除了主品牌“海爾”外，還擁有定制家電品牌“統(tǒng)帥”，國際高端家電品牌“卡薩帝” （Casarte），2012年收購得到的新西蘭品牌“斐雪派克”（Fisher & Paykel），以及2011年通過并購日本三洋電機(jī)而收歸旗下的品牌AQUA。還比如，珠江鋼琴集團(tuán)在主業(yè)鋼琴業(yè)務(wù)上，除了主品牌“珠江”外，還有專業(yè)品牌“京珠”，專業(yè)高檔品牌“愷撒堡”，以及全資收購的德國鋼琴品牌“里特米勒”。這些品牌定位不同，目標(biāo)市場也不同。這里，我們把一家公司在同一品類上銷售的所有品牌稱為“品牌組合” （brand portfolio）。品牌組合戰(zhàn)略，就是要確定具體的品牌組合結(jié)構(gòu)，以及組合中各品牌的范圍、作用與相互關(guān)系，其目的是在組合的品牌中，建立協(xié)調(diào)作用并發(fā)揮各自的杠杠力。組合中的品牌，無論是自己開發(fā)的，還是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或收購得到的，應(yīng)該被考慮為一個整體，彼此協(xié)同作戰(zhàn)，每個品牌都被確定不同的角色，支持并實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)采取“品牌組合”戰(zhàn)略，具有很多好處。首先，可以發(fā)展壯大市場，幾個品牌同時出現(xiàn)有利于市場增長，有利于強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品品類的共同優(yōu)勢，有利于達(dá)到最佳的市場覆蓋范圍，因?yàn)槿魏螁我黄放贫紵o法獨(dú)自覆蓋整個市場。其次，可以限制競爭對手進(jìn)行品牌擴(kuò)張，或阻止新的競爭對手進(jìn)入市場。歐洲箱包制造巨頭法國大使（Delsey）就以這種方式將新秀麗（Samsonite）逼入絕境。它推出全新品牌Visa，使新秀麗大幅削減其產(chǎn)品價格，也制約新秀麗進(jìn)入高端市場。通過為不同細(xì)分市場提供不同品牌，向整個市場供應(yīng)完整的產(chǎn)品線，企業(yè)可以建立強(qiáng)大的市場進(jìn)入壁壘。再次，可以保護(hù)重要的品牌形象。例如，迪斯尼公司在電影制作業(yè)務(wù)上同時擁有多個品牌，如博偉、試金石等。這使得公司能夠制作不同類型的影片，但不損害迪斯尼廣受喜愛的品牌形象。還比如，寶潔公司并不確定其首次推出的液體去污劑產(chǎn)品是否能夠取得成功，將其放在Vizir品牌之下，而不是在市場領(lǐng)導(dǎo)品牌碧浪之下。那么，企業(yè)如何建立品牌組合戰(zhàn)略呢？

首先，通過與市場細(xì)分聯(lián)系建立不同品牌的定位。品牌組合的結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)選擇的細(xì)分市場類型。例如，歐萊雅公司的市場細(xì)分基于經(jīng)銷商渠道，寶潔公司和大眾汽車的市場細(xì)分基于價格區(qū)間。采用各種市場細(xì)分方式，可以建立起與各個細(xì)分市場對應(yīng)的品牌群。以基于渠道的細(xì)分為例，歐萊雅公司旗下的所有品牌只在一類渠道下進(jìn)行銷售。針對高檔精品商店和百貨商場的品牌有蘭蔻、碧歐泉和植村秀等；針對大眾渠道的品牌有巴黎歐萊雅、卡尼爾和美寶蓮等；針對藥房的品牌有理膚泉、薇姿等；針對專業(yè)發(fā)廊渠道的品牌有巴黎歐萊雅專業(yè)系列、美奇絲（Matrix）、巴黎卡詩（Kerastase）等；自身擁有專賣店的品牌有契爾氏和美體小鋪（Body Shop）。這種模式背后的原理是，渠道之間彼此是有沖突的，將不同品牌分配到不同渠道銷售，有助于避免爭端和價格協(xié)調(diào)的問題，也有助于使品牌最大程度地滿足不同渠道經(jīng)銷商的需求。此外，基于價格的細(xì)分是品牌組合最經(jīng)典的建立方式。整個大眾汽車的品牌組合即是基于價格進(jìn)行組織，從低端品牌斯柯達(dá)、西亞特，到大眾品牌本身，再至奧迪，最后是高端品牌賓利等。歐洲頂尖酒店集團(tuán)雅高（Accor）也是通過推出一系列針對不同價格區(qū)間的酒店品牌而取得成功，從價格高低排列分別有：奢侈品牌索菲特，豪華品牌鉑爾曼，高端品牌美爵，中端品牌諾富特和美居，經(jīng)濟(jì)型品牌宜必思。這些品牌酒店已全部進(jìn)入中國市場。在基于價格細(xì)分的品牌組合中，我們往往把低價定位的品牌稱為低端品牌（low-end）或入門級品牌（entry-level），把高價定位的品牌稱為高端品牌（high-end）或聲望品牌（prestige brand）。

其次，確定組合中不同品牌的角色以及相應(yīng)的資源配置優(yōu)先權(quán)。按優(yōu)先權(quán)先后，處于第一位的是戰(zhàn)略品牌（strategic brand）。它對于企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性，需要不斷發(fā)展強(qiáng)大，因而也需要相應(yīng)的資源配置。戰(zhàn)略品牌有三種類型：當(dāng)前的強(qiáng)力品牌，這種品牌產(chǎn)生可觀的銷量和利潤，但不會成為現(xiàn)金牛的候選狀態(tài)；未來的強(qiáng)力品牌，即計(jì)劃在未來產(chǎn)生可觀銷量和利潤的品牌；以及關(guān)鍵品牌，即在未來間接地對銷量和市場地位產(chǎn)生重要影響，對公司愿景或主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有關(guān)鍵作用。處于第二位的是利基品牌（niche brand）。這種品牌是在有利可圖的利基市場中占有主導(dǎo)地位，但不可能成為強(qiáng)力品牌。第三是側(cè)翼品牌（flanker brand）。它是用來抵制競爭對手的品牌。這種品牌建立與競爭品牌更多的相似之處，使得戰(zhàn)略品牌保持理想的定位，它們可能實(shí)現(xiàn)不了盈利的目標(biāo)，但可以有效地削弱競爭對手的市場威力。最后是現(xiàn)金牛品牌（cash cow brand）。這種品牌立足于核心的細(xì)分市場業(yè)務(wù)，但幾乎沒有增長潛力，能保持有充足數(shù)量的消費(fèi)者，事實(shí)上并無營銷支持，但仍保持盈利性。這種品牌不應(yīng)該再投資，把其產(chǎn)生的現(xiàn)金流用于其他品牌。

企業(yè)實(shí)施品牌組合戰(zhàn)略要牢記關(guān)鍵準(zhǔn)則。品牌組合不是單個品牌的簡單累積，而應(yīng)反映市場主導(dǎo)地位的總體戰(zhàn)略；品牌組合的總體品牌資產(chǎn)要達(dá)到最大化。也就是說，任一品牌的存在都不能損害或削弱其他品牌的資產(chǎn)，品牌之間的相互重疊度達(dá)到最小，避免相互蠶食的情況。