肖知興

為什么作為世界工廠(chǎng)的中國(guó)沒(méi)有一個(gè)可以在管理學(xué)課堂上講的制造業(yè)案例，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀冇醒构S(chǎng)！

我多年研究中國(guó)企業(yè)的管理，發(fā)現(xiàn)一個(gè)引人深思的現(xiàn)象，中國(guó)雖然靠制造崛起，但偏偏在制造業(yè)，可以被我們管理學(xué)者們用來(lái)當(dāng)作正面典型、管理標(biāo)桿的企業(yè)卻特別少，這背后的邏輯是什么？

第一代成為管理標(biāo)桿的企業(yè)來(lái)自高科技業(yè)，如華為、聯(lián)想和阿里巴巴等；第二代成為管理標(biāo)桿的企業(yè)來(lái)自服務(wù)業(yè)，如海底撈、順豐、胖東來(lái)等。這些企業(yè)在戰(zhàn)略上或者文化上，或者同時(shí)在兩個(gè)方面非常強(qiáng)，成長(zhǎng)的速度和業(yè)界的影響力均是鶴立雞群，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益都非常好。但為什么就是無(wú)法在制造業(yè)找到類(lèi)似的例子？

盡管如此，課堂上總得有些制造業(yè)的案例，所以在很長(zhǎng)一段時(shí)間中，我用的都是美國(guó)的林肯電氣公司的案例。這家位于美國(guó)克里夫蘭的弧焊機(jī)制造企業(yè)，以自律、勤奮的藍(lán)領(lǐng)員工著稱(chēng)，出產(chǎn)物美價(jià)廉的弧焊機(jī)和焊材，價(jià)格比同行低一半以上，生產(chǎn)率，包括每個(gè)員工生產(chǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)值，都是相關(guān)行業(yè)的一倍以上。藍(lán)領(lǐng)員工的薪水可以與律師、會(huì)計(jì)師相媲美，這家公司最終把西屋、西門(mén)子、通用電氣（GE）等統(tǒng)統(tǒng)排擠出了這個(gè)行業(yè)。講到最后，最核心的問(wèn)題出來(lái)了：他們打得過(guò)中國(guó)的“血汗工廠(chǎng)”嗎？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，一般都分為針?shù)h相對(duì)的兩派。一派認(rèn)為林肯電氣沒(méi)戲，挾人口資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)制造，打遍天下無(wú)敵手，怎么可能被一個(gè)土里土氣的美國(guó)“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”打敗，這家公司在中國(guó)肯定玩不轉(zhuǎn)；另一派認(rèn)為，管理作為一門(mén)科學(xué)，最基本的道理應(yīng)該是普世的，在其他地方有效的管理理念，在中國(guó)應(yīng)該同樣有效。林肯電氣也應(yīng)該是這樣。

結(jié)果是各打五十大板。林肯電氣最初確實(shí)受到了日系和中國(guó)本土企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。在內(nèi)地的營(yíng)業(yè)額長(zhǎng)期徘徊在幾千萬(wàn)美元的水平。但是，他們慢慢地通過(guò)占據(jù)高端市場(chǎng)，發(fā)揮自身在質(zhì)量、研究和行業(yè)地位上優(yōu)勢(shì)，迅速收復(fù)失地，甚至可以在和本土企業(yè)、臺(tái)資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中搶奪低端市場(chǎng)，五六年時(shí)間，林肯電氣在中國(guó)內(nèi)地的營(yíng)業(yè)額翻了六至七倍。

這里的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于，林肯電氣尚處在徘徊期，有美國(guó)總部的品牌、技術(shù)和資金可以支持，如果是一個(gè)新創(chuàng)的中國(guó)本土企業(yè)，沒(méi)有足夠的時(shí)間、資金去積累研發(fā)和品牌（包括質(zhì)量和服務(wù)的口碑），他們?cè)缇捅恢袊?guó)的血汗工廠(chǎng)打得滿(mǎn)地找牙了。

為什么作為世界工廠(chǎng)的中國(guó)沒(méi)有一個(gè)可以在管理學(xué)課堂上講的制造業(yè)案例，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀冇醒构S(chǎng)！人口資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人為壓低各種生產(chǎn)要素的價(jià)格：勞動(dòng)力的價(jià)格、土地的價(jià)格、工傷事故的價(jià)格、環(huán)境污染的價(jià)格……當(dāng)制造業(yè)企業(yè)利用這些廉價(jià)生產(chǎn)要素、靠簡(jiǎn)單擴(kuò)大規(guī)模就能掙到足夠多的錢(qián)的事情，他們沒(méi)有提高管理、增加效率、潛心創(chuàng)新的沖動(dòng)，所以，管理學(xué)者自然就無(wú)法找到可以上課堂的好制造企業(yè)的案例了。

有意思的是，高科技行業(yè)和服務(wù)業(yè)的邏輯不同。高科技所需要的生產(chǎn)要素主要是人才，其他要素幫不到太多的忙；而且，即使是人才這個(gè)要素，因?yàn)楹艽蟪潭壬鲜窃趪?guó)際范圍內(nèi)加以配置，因而能夠不同程度地逃脫這個(gè)人口資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以，我們有了華為、聯(lián)想、阿里巴巴等明星企業(yè)。

把發(fā)展得比較好的高科技業(yè)、服務(wù)業(yè)放在兩邊，中間是不太掙錢(qián)的制造業(yè)，正好形成大家都非常熟悉的所謂“微笑曲線(xiàn)”。在廉價(jià)生產(chǎn)要素驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)能普遍過(guò)剩的背景下，能夠走出一條自身發(fā)展道路的制造業(yè)企業(yè)一般都是靠向左右兩個(gè)方向突圍，從而努力逃脫人口資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“詛咒”。他們或者通過(guò)在研究開(kāi)發(fā)上下工夫，把自身變成“類(lèi)高科技企業(yè)”，或者通過(guò)在品牌、渠道和服務(wù)上下工夫，把自身變成“類(lèi)服務(wù)業(yè)”。

所以，人口資源競(jìng)爭(zhēng)看起來(lái)是優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)闆](méi)有平衡好局部利益和整體利益，短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，同時(shí)又是劣勢(shì)。

相當(dāng)一段時(shí)間以來(lái)，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)在靠人口資源、廉價(jià)生產(chǎn)要素、規(guī)模等帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打遍天下無(wú)敵手，很多人對(duì)管理和管理學(xué)，其實(shí)抱著的是一種葉公好龍的態(tài)度。聊聊天，充當(dāng)談資可以，但沒(méi)有多少人真正愿意在管理上下工夫。而認(rèn)識(shí)到了管理的價(jià)值公司，以華為公司為代表，光是向咨詢(xún)公司付出咨詢(xún)費(fèi)用，累計(jì)就已經(jīng)有上百億了。當(dāng)然，他們靠這套管理系統(tǒng)掙到的錢(qián)，更是以千億來(lái)計(jì)算的了。

人口結(jié)構(gòu)在改變，年輕人越來(lái)越少；家庭結(jié)構(gòu)在改變，越來(lái)越多的務(wù)工年輕人都是同城里人一樣?jì)缮鷳T養(yǎng)的獨(dú)生子女；人們的權(quán)利意識(shí)也在提高，為一份工資低三下四的時(shí)代一去不復(fù)返了。例如，同樣是外向型產(chǎn)業(yè)，原來(lái)是誰(shuí)有訂單，誰(shuí)就能掙到錢(qián)；現(xiàn)在是，誰(shuí)有工人，誰(shuí)才能掙到錢(qián)。這意味著人口資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好日子快到頭了。率先認(rèn)識(shí)到管理的價(jià)值，愿意在管理系統(tǒng)和管理文化上下工夫的企業(yè)，勢(shì)必會(huì)在新的一輪競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。高科技行業(yè)和服務(wù)業(yè)是這樣，制造業(yè)也應(yīng)該是同樣的道理。

博主簡(jiǎn)介：管理學(xué)教授、領(lǐng)教工坊創(chuàng)始人