艾軍

根據(jù)現(xiàn)代經(jīng)濟管理思想，單位績效考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和單位管理的改善。其次，考核的結(jié)果還可以確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。另外，通過績效考評，還可以讓員工知道單位對他的期望。每位員工都希望能在單位有所發(fā)展，單位的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展需要。但是，僅僅有目標(biāo)，而沒有引導(dǎo)，往往會讓員工不知所措?？冃Э己司褪且粋€導(dǎo)航器，它可以讓員工清楚自己需要改進的地方，為員工的自我發(fā)展鋪平道路。多數(shù)的績效考核將考核簡單定位于確定利益分配的依據(jù)和工具。這樣為考核而考核，雖然會對員工帶來一定的激勵，但也不可避免地在員工心目中造成一些負面影響。因此單位績效考核應(yīng)做好以下幾方面的工作

一、建立包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次的完整的績效考核體系。

根據(jù)組織績效的整體性、未來性的發(fā)展性的三個特點，按照公正、嚴(yán)格、溝通和前瞻的原則，來設(shè)計組織績效指標(biāo)考核體系。結(jié)合部門考核和員工考核構(gòu)建完整的績效考核體系。同時把部門績效和員工績效有機地掛起鉤來。具體操作分兩個步驟：（1）以“百分制”記分匯總考核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考?核等級。先進部門約占10%，良好部門約占30%，合格部門約占50%，基本合格部門約占10%。?然后利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系：員工最終績效考核得分=員工績效考核得分×部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”。（2）部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定。先進部門：部門?負?責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5;良好部門：部門負責(zé)人的“調(diào)?節(jié)系數(shù)”為1.5，?其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.2;?合格部門：部門負責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為1;基本合格部門：部門負責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.6，?其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。?這樣就把部門績效與員工績效有效地結(jié)合起來，從而提高員工的協(xié)作精神和團隊意識。

二、科學(xué)地進行工作分析。

工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，也是績效管理不可或缺的前提，它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較?從而進行績效考核。單位應(yīng)進行認(rèn)真的工作分析和調(diào)查，了解每一個崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件?、上下級的關(guān)系、對內(nèi)對外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實際操作中，可靈活選用問卷調(diào)查法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的分解，部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)的基礎(chǔ)，因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)。再將部門職責(zé)分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系，建立崗位說明書。

三、明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法。

績效標(biāo)準(zhǔn)的確定是整個考核過程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達到的程度。二者結(jié)合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)地搭配績效考核方法。

四、合理地選擇考核者和考核信息。

在選定考核人員時，要遵循以下一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)全方位考核的原則，對員工考評需要有各方面的代表參加。如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的參評人員必須具有良好的品德修養(yǎng)，豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡，以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直?接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時評價對員工的發(fā)展計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個人的發(fā)展，但要提防他自我評價過高。360度績效考核法中還有來自于客戶的評價。

五、明確合理的考核頻度。

設(shè)定的考核頻度因工作性質(zhì)不同而異，對于大多數(shù)工作，如對一線骨干職工或組織中常規(guī)工作的管理人員，評估間隔為三個月或一個月。對于項目制工作來講，一般在一項目結(jié)束以后進行績效評估或期中、期末評估兩次。對于培訓(xùn)期的員工，績效考評的間隔時間相對較短，以便使員工及時獲得反饋和指導(dǎo)。此外，績效評估的間隔期，因評估目的不同也應(yīng)有所不同。例如考評的目的是更好的溝通上下左右的關(guān)系，提高工作效率，則間隔期限應(yīng)當(dāng)短。

六、建立明確的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

職業(yè)生涯規(guī)劃是一個持續(xù)不斷的探索過程，在此過程中，每個人都根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀，逐漸形成較為明晰的與?職業(yè)有關(guān)的自我概念，最終成為一個占主導(dǎo)地位的職業(yè)定位。

七、建立有效的績效管理溝通和績效反饋機制。

不能溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都有無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能及時排除障礙，最大限度地提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴陂_始制定績效計劃時就應(yīng)該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。