【摘要】在金融危機(jī)后，歐洲和美國汽車市場大幅滑坡，各大國際汽車品牌身陷囹圄的今天，擁有全球最大汽車市場，享受了連續(xù)10年快速增長的中國自主汽車品牌，紛紛開始進(jìn)行海外收購。從剛開始的騰中重工收購悍馬，北汽集團(tuán)收購薩博，再到比亞迪意欲吞并頂級豪車品牌邁巴赫，而這過程中，吉利集團(tuán)收購沃爾沃，是最引人注目的。吉利集團(tuán)成功收購沃爾沃成為國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)海外并購的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)折事件，顛覆了全球汽車業(yè)的傳統(tǒng)秩序。吉利收購沃爾沃，是充實(shí)自己，實(shí)現(xiàn)互利共贏。本文分別從收購的背景、動(dòng)因、整合及存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。

【關(guān)鍵詞】汽車產(chǎn)業(yè) 跨國并購

一、背景分析

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營汽車及汽車零部件為主要產(chǎn)業(yè)的大型民營企業(yè)集團(tuán)，憑借民營企業(yè)的靈活機(jī)制和勇于創(chuàng)新的理念，被評為“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)之一。沃爾沃汽車原是美國福特汽車公司旗下的品牌，2010年3月28日中國本土汽車制造商吉利集團(tuán)正式宣布收購了沃爾沃100%的股權(quán)及相關(guān)的資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權(quán)），使其成為吉利集團(tuán)旗下品牌。2010年8月2日，吉利集團(tuán)收購沃爾沃的交割儀式在倫敦舉行，吉利集團(tuán)完成了對沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購。

二、并購動(dòng)因分析

（一）外部動(dòng)因分析

吉利的汽車品牌受制于技術(shù)水平，一直專注于中低端領(lǐng)域，僅靠自主研發(fā)想進(jìn)入高端市場必定困難較大。而收購沃爾沃這樣一個(gè)享譽(yù)世界的高端汽車品牌及其各項(xiàng)專利技術(shù)，能快速的幫助吉利提高技術(shù)水平，從而進(jìn)軍高端市場，同時(shí)也能快速提升吉利汽車的品牌形象、技術(shù)水平和優(yōu)勢，進(jìn)而更好地把握國內(nèi)外市場。同時(shí)，吉利在實(shí)施國際化戰(zhàn)略的同時(shí)肯定也不會(huì)忽視國內(nèi)這個(gè)全球最大、發(fā)展最快速的市場，國內(nèi)和國際市場會(huì)相輔相成的發(fā)展。

（二）內(nèi)部動(dòng)因

國內(nèi)汽車相關(guān)技術(shù)仍然處于比較落后的階段，這個(gè)缺陷來源于國內(nèi)廠商對創(chuàng)新的不夠重視以及對國內(nèi)法律體系對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)模式，想要徹底改變這種狀況需要很長的時(shí)間以及很大的努力。但是時(shí)不我待，為了得到現(xiàn)金的技術(shù)，增加產(chǎn)品的附加值，許多企業(yè)都選擇了并購這條快速發(fā)展的道路。雖然沃爾沃答應(yīng)給予吉利大部分技術(shù)的使用權(quán)，但并沒有將專利技術(shù)的所有權(quán)完全交給吉利。盡管如此，相信與擁有現(xiàn)金技術(shù)的企業(yè)聯(lián)姻對吉利集團(tuán)自身的研發(fā)工作會(huì)有很大的幫助。

三、收購后面臨的整合問題

收購成功只是向下一階段發(fā)展的第一步，如何在收購?fù)瓿芍筮M(jìn)行有效的整合，真正實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的協(xié)同效應(yīng)，是吉利集團(tuán)必定會(huì)面對的挑戰(zhàn)。整合主要包括品牌整合、業(yè)務(wù)整合、員工整合、文化整合等四個(gè)方面。

（一）品牌整合

對于品牌整合，如何確保沃爾沃的高端品牌地位是吉利集團(tuán)經(jīng)營中的重大挑戰(zhàn)。從市場認(rèn)可度來看，吉利汽車主要是低成本的中低檔汽車的生產(chǎn)，而沃爾沃則一直維持著頂級豪華車的定位。吉利與沃爾沃之間有很大的品牌鴻溝。

（二）業(yè)務(wù)整合

債務(wù)負(fù)擔(dān)下如何持續(xù)盈利，是吉利集團(tuán)管理層需要認(rèn)真對待的問題。沃爾沃之所以陷入虧損，主要由于金融危機(jī)后消費(fèi)水平的下降導(dǎo)致銷量銳減，產(chǎn)能放空以及連帶著的成本升高。整合后想要實(shí)現(xiàn)短期盈利并不困難，難點(diǎn)在于保持沃爾沃成為擁有連續(xù)盈利能力的高檔車制造商。最大的隱患在于如果產(chǎn)品品質(zhì)下降，將會(huì)對沃爾沃品牌的核心價(jià)值如安全等形成致命影響，最終使沃爾沃品牌被擠出高端品牌陣營之外。此外，為了維護(hù)沃爾沃的品牌形象，吉利還保留了原有管理團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)等核心人員，這給吉利集團(tuán)帶來了巨大的成本壓力。

（三）員工整合

員工整合通常是并購中決定成敗的關(guān)鍵因素。由于不同的運(yùn)作方式，雙方特別是被并購方的管理層特別容易對新公司產(chǎn)生不信任感，甚至是敵意。吉利的工作機(jī)會(huì)對原有的核心人員是否有吸引力，吉利集團(tuán)是否能留住核心人才，保持沃爾沃的高端品牌形象是問題的關(guān)鍵。最難處理的是勞工關(guān)系問題，沃爾沃原來所處的北歐地區(qū)是高工資、高福利的國家，工會(huì)組織很強(qiáng)勢，習(xí)慣面對弱勢工會(huì)的吉利集團(tuán)如何與工會(huì)相處將會(huì)是個(gè)難題。

（四）文化整合

并購的七七定律是：70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購失敗在于并購后的文化整合。沃爾沃具有將近一百年的歷史、擁有一套成熟的企業(yè)文化和管理機(jī)制，而吉利集團(tuán)成立時(shí)間很短，其發(fā)展主要依托中國汽車市場的需求快速增長，兩者之間的文化差異怎樣來填充的確是個(gè)很難處理的問題。因此，吉利集團(tuán)要努力摸索出一套適應(yīng)新的企業(yè)的管理方式，實(shí)現(xiàn)跨國并購后企業(yè)實(shí)際經(jīng)營中面臨的各項(xiàng)挑戰(zhàn)。

四、吉利收購沃爾沃的風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)—沃爾沃代工生產(chǎn)成為難題

由于?？怂?、馬自達(dá)3、沃爾沃S40等品牌都采用共線混合生產(chǎn)方式，但是馬自達(dá)3和沃爾沃S40的銷售權(quán)并未被長安福特馬自達(dá)掌控，所以實(shí)際情況是馬自達(dá)3和沃爾沃S40、S80L單純交給長安代工，產(chǎn)量是很難得到保障的。如今，吉利集團(tuán)完成收購沃爾沃后，沃爾沃車和福特汽沒有了關(guān)聯(lián)關(guān)系，長安汽車必然會(huì)失去代工沃爾沃的熱情。

（二）資金風(fēng)險(xiǎn)—吉利面臨資金困難

此次吉利能夠成功收購沃爾沃的關(guān)鍵就是在于資借債。為了收購沃爾沃，吉利基本用盡了全部家底。在整個(gè)收購計(jì)劃中，吉利至少需要通過各種方式融資180億元人民幣，這些資金全部需要在正式交割日期前到賬。2009年吉利的收入為140億元，稅后利潤為12億元，也就是說，吉利需要用整整15年的利潤才能買下沃爾沃。過高的負(fù)債率成為吉利收購決策中受到的最主要的質(zhì)疑之一。這筆龐大的負(fù)債很有可能從此拖垮吉利集團(tuán)。

（三）盈利風(fēng)險(xiǎn)—短期內(nèi)沃爾沃難以盈利

吉利汽車長期堅(jiān)持的低成本策略能夠讓沃爾沃取得價(jià)格上的優(yōu)勢，短期刺激銷量，但從另一方面講，這種策略也會(huì)讓沃爾沃品牌脫離包括奔馳、寶馬和奧迪在內(nèi)的豪華車陣營。另外，沃爾沃品牌暫時(shí)沒有三廂轎車的版本可以從瑞典拿回國內(nèi)生產(chǎn)，吉利再成立一個(gè)新工廠起碼需要1年半的時(shí)間，這段時(shí)間恰恰是完成收購后的最困難的時(shí)期，所以吉利集團(tuán)想要在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利是非常困難的。

五、吉利收購沃爾沃對中國汽車企業(yè)海外并購的案例啟示

（一）明確并購目標(biāo)，抓住并購時(shí)機(jī)

國內(nèi)自主品牌需要在全球范圍內(nèi)確定不同的收購目標(biāo)，并且要有適合自身的明確的中長期規(guī)劃，并依據(jù)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，合理制定發(fā)展規(guī)劃，尤其是通過并購手段來實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。

（二）選擇專業(yè)并購團(tuán)隊(duì)

跨國收購非常復(fù)雜，選擇一個(gè)專業(yè)的并購團(tuán)隊(duì)對并購成功起著極其重要的作用。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)著手培養(yǎng)自己的從事并購的專業(yè)人才，在法律、財(cái)務(wù)、并購、公關(guān)、企業(yè)運(yùn)作等多個(gè)方面形成專業(yè)的并購團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立完成盡職調(diào)查、并購要約制定、外部公關(guān)、并購談判等詳細(xì)的工作。

（三）合理制定后期整合方案

并購整合的目的是為了獲取外部資源來充實(shí)國內(nèi)汽車企業(yè)的競爭力，如果沒有適合自身的整合方案，并購將拖累母公司的發(fā)展，TCL并購湯姆遜就是一個(gè)例子，其并購之后的整合失敗導(dǎo)致母公司陷入巨額虧損。而吉利正是在并購之前就制定了詳盡的運(yùn)營計(jì)劃，才獲得了沃爾沃的認(rèn)可。如果并購后在文化與管理上不能融合，產(chǎn)生大量沖突，那么并購后企業(yè)肯定會(huì)面臨危險(xiǎn)的局面。中國式的管理方式與外國的技術(shù)相結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，獲得雙贏。

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作者簡介：張林鋼（1983-），男，漢族，山西襄汾縣人，任職于前海股權(quán)交易中心，研究方向：金融學(xué)。