馮華魁

蘇寧特別痛苦，沒(méi)有一個(gè)地方是不痛苦的。采購(gòu)、物流、IT系統(tǒng)、促銷、定價(jià)、客戶服務(wù)，沒(méi)有一個(gè)地方是順的。

蘇寧向右

蘇寧的路線，可以給它起個(gè)名字叫零售品牌化。它的思路是：我不管消費(fèi)者的動(dòng)線是否變化，我就是把我自己的店鋪體驗(yàn)做得很好，跟蘋果似的，搞高科技，不斷打電視廣告。

這是在偏離零售的本質(zhì)。

它是通過(guò)上述手段希望客戶重新回到店里，甚至不停擴(kuò)充品類，引進(jìn)百貨。

它這是在避開零售最核心的東西。

首先在客流匹配上，它就略遜一籌，幾乎完全是獨(dú)立店。前幾年流行店鋪上樓，是因?yàn)橐粯亲饨鹕蠞q，蘇寧、國(guó)美便將自己的門店開到二樓，減少房租。但是二樓能帶來(lái)客流嗎？把自己做成蘋果高級(jí)體驗(yàn)店能帶來(lái)成交嗎？答案都不是積極的結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)品類的體驗(yàn)環(huán)節(jié)，已經(jīng)不能促進(jìn)成交了。

另外，蘇寧太大了，品類大幅度擴(kuò)展，從單一家電品類轉(zhuǎn)身成全品類，它似乎忘記了一個(gè)問(wèn)題：品類不同，玩法不同。

3C就是打熱銷品，服裝、百貨就不能打熱銷品，必須是百花齊放。3C玩的是庫(kù)存周轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)效率越高越好，可以玩產(chǎn)銷，而服裝、百貨玩的是季節(jié)組合，它的側(cè)重點(diǎn)完全不同。

3C的買手制極簡(jiǎn)單，在這個(gè)行業(yè)里面你只要滾打三年以上，你用鼻子聞都能聞出來(lái)什么好賣什么不好賣。

服裝對(duì)買手的要求太高了，不僅要懂供應(yīng)鏈，還要懂時(shí)尚，更要懂潮流文化，還要懂消費(fèi)者。

但是對(duì)于母嬰來(lái)說(shuō)，連買手都不要。母嬰的核心是供應(yīng)鏈關(guān)系，你能不能拿到雅培的奶粉？核心是這個(gè)。

所以，有專家認(rèn)為，蘇寧如果不擴(kuò)品類，理論上來(lái)說(shuō)他不應(yīng)該輸?shù)眠@么慘?？墒翘K寧一擴(kuò)品類，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出它的資源組織能力和管理經(jīng)驗(yàn)，但是不擴(kuò)品類，蘇寧搞電商的意義就變成純防守。

張繼東這個(gè)人是人敬我一尺、我敬人一丈，人欺我一寸、我念你一世的人，他就是這個(gè)風(fēng)格的人，很內(nèi)斂又很剛強(qiáng)。

他做電商要是只是防守，就沒(méi)意思了，他一定要進(jìn)攻。進(jìn)攻是最好的防守，所以你擠壓我線下的銷售，我就從品類上長(zhǎng)出來(lái)，我就不局限于這個(gè)品類，我真正變成零售帝國(guó)而不是品類帝國(guó)。

他還有地產(chǎn)生意、購(gòu)物廣場(chǎng)，他做購(gòu)物廣場(chǎng)，要把蘇寧變成城市的一級(jí)商圈，甚至中小城市的商業(yè)地標(biāo)，這又變成了跟萬(wàn)達(dá)等購(gòu)物中心競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)跟阿里、京東、萬(wàn)達(dá)競(jìng)爭(zhēng)，他這一盤棋太大太大了，有時(shí)候多了就是一個(gè)麻煩，不容易做精和做專業(yè)。所以，能夠談透徹蘇寧的人，其實(shí)不多，牽扯面廣，業(yè)態(tài)復(fù)雜，尤其它的管理體系也很復(fù)雜。

管理糾結(jié)：每個(gè)環(huán)節(jié)都很痛

有專家認(rèn)為，假如蘇寧有些問(wèn)題沒(méi)有完全做好的話，80%的原因是自己給自己下的絆。

有一個(gè)規(guī)律，生意越成熟的、管理越有體系的公司，在做轉(zhuǎn)型的時(shí)候越被動(dòng)。因?yàn)?，它的管理?shí)際上在原來(lái)的模型下已經(jīng)優(yōu)化得接近極致了。模型一變，在那兒最適應(yīng)的在這兒就是最不適應(yīng)的。

管理能力好，反而成為一個(gè)障礙，這就是一個(gè)悖論。

蘇寧的管理體系，是比別的零售企業(yè)先進(jìn)很多的，很多國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的SAP是在近幾年才全部上完，而蘇寧2005年SAP就上線完成了，領(lǐng)先它半代，現(xiàn)在蘇寧的物流已經(jīng)升到LES。就是它的物流能力已經(jīng)不僅僅是原來(lái)的進(jìn)銷存了，原來(lái)他的物流基本上是從廠家出來(lái)到門店結(jié)束，他現(xiàn)在是整個(gè)全管起來(lái)，涵蓋到了毛細(xì)物流，甚至第三方合作的快遞。

但是，它這個(gè)大切換（從SAP到LES），搞得內(nèi)部很痛苦和掙扎。上來(lái)就崇洋媚外，用了IBM的系統(tǒng)做B2C，把自己搞得半死，圈里人都知道，對(duì)外都不說(shuō)。甚至有人認(rèn)為，這個(gè)系統(tǒng)基本上快把它整殘廢了。現(xiàn)在迫不得已，全自己重弄了。

還有它內(nèi)部的決策流程，為了完成正規(guī)化管理，張近東花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間完成了權(quán)力上收。

原來(lái)它的管理沒(méi)到位的時(shí)候，權(quán)力不上收，采、銷地方平臺(tái)解決了，大區(qū)就是一個(gè)獨(dú)立王國(guó)，容易出狀況。張近東就一個(gè)一個(gè)地收，現(xiàn)在建立了60個(gè)大區(qū)的DC（倉(cāng)儲(chǔ)配送中心），采銷一體化全弄完了，集中管理了，這下干凈了吧？

結(jié)果一搞電商，發(fā)現(xiàn)指揮系統(tǒng)全部失靈，因?yàn)槿魏螞Q策都要上到最上面，批準(zhǔn)之后再下來(lái)。

原來(lái)他已經(jīng)是行業(yè)老大了，他基本定義市場(chǎng)價(jià)。當(dāng)他能夠定義市場(chǎng)價(jià)的時(shí)候，這種模式很好，你說(shuō)這臺(tái)電腦2300它就是2300。

現(xiàn)在游戲規(guī)則變了，他不定義市場(chǎng)價(jià)格了，可能是京東或者淘寶在定義市場(chǎng)價(jià)格，你跟它走嗎？你跟它走，原來(lái)定的所有考核指標(biāo)全都打破。原來(lái)利潤(rùn)是集團(tuán)總部管理的，各地只負(fù)責(zé)銷售額?，F(xiàn)在怎么辦？誰(shuí)敢拍板說(shuō)降價(jià)？

店里可用的價(jià)格空間是有邊界的，是浮動(dòng)的，低價(jià)格根本過(guò)不了系統(tǒng)這一關(guān)，提交不了訂單。

消費(fèi)者就是跟網(wǎng)上比價(jià)格，咋整？反正我也沒(méi)獎(jiǎng)金了，沒(méi)有權(quán)限，我不能應(yīng)戰(zhàn)。

敵人打過(guò)來(lái)了，你只能站著不能動(dòng)，難受得要死。

再一個(gè)就是缺貨。當(dāng)你不能夠掌控這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，出來(lái)一個(gè)破壞格局的人，在那邊玩命賣小米，你就是手里沒(méi)貨，你怎么辦？

所以，門店受到了很大沖擊，然后門店說(shuō)給它自主權(quán)，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，不要搞那么死。這樣你只要一放開，門店就敢賣得比易購(gòu)還便宜。于是一放就亂，一收就死。

顧客還投訴，你們門店賣得比蘇寧易購(gòu)還便宜，你蘇寧易購(gòu)什么全網(wǎng)最低價(jià)？

那蘇寧的同價(jià)策略是不是就可以避免上述問(wèn)題呢？

如果線上線下同價(jià)，你所要解決的“市”和“場(chǎng)”分離是蘇寧和京東的問(wèn)題；如果線上線下不同價(jià)，就變成了“市”和“場(chǎng)”的分離是蘇寧門店和蘇寧易購(gòu)的問(wèn)題，是蘇寧易購(gòu)和京東的問(wèn)題，而且步驟不一致，給人的錯(cuò)亂感更難受。即使它不同價(jià)，一樣應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)很困難，而且內(nèi)部的管理問(wèn)題更復(fù)雜。

你想過(guò)嗎？蘇寧在北京有6個(gè)店，你允許這6個(gè)店各自定價(jià)，有1個(gè)店完成任務(wù)，那5個(gè)店都說(shuō)它完成任務(wù)是因?yàn)樗盐疫@5個(gè)店的客人給搶走了。怎么辦？

所以，蘇寧特別痛苦，沒(méi)有一個(gè)地方是不痛苦的。采購(gòu)、物流、IT系統(tǒng)、促銷、定價(jià)、客戶服務(wù)，沒(méi)有一個(gè)地方是順的，全是不順的。以前客服不需要承擔(dān)這么大壓力，現(xiàn)在是你賣100單，3到5個(gè)投訴電話：“怎么還沒(méi)到貨？”