尹松

國內(nèi)不少百貨企業(yè)在做“O2O”，他們大都依賴于阿里或騰訊的產(chǎn)品（微信、支付寶），核心是導(dǎo)入客流，在體驗(yàn)設(shè)計(jì)方面有局限。而在美國，類似的運(yùn)營模式概念是“全渠道零售”。差別在哪？

IBM在2014年最新發(fā)布的一項(xiàng)針對3萬名全球消費(fèi)者的調(diào)查報(bào)告顯示，消費(fèi)者最關(guān)心的五項(xiàng)全渠道能力分別是（從高到低排序）：

1.保證跨渠道商品價(jià)格的一致性體驗(yàn)

最近有專家指出蘇寧業(yè)績滑坡是因?yàn)榫€上線下同價(jià)，這在美國是常識性問題，如果消費(fèi)者看到同樣一件梅西百貨的商品，在網(wǎng)上、實(shí)體店或移動終端上價(jià)格不同，第一反應(yīng)是系統(tǒng)出錯(cuò)了！美國企業(yè)會設(shè)定一些專供某個(gè)渠道的商品，但一定會避免同貨不同價(jià)的情況。

2.“缺碼斷貨”時(shí)能異店或倉庫直接快遞至指定地址

實(shí)體店常發(fā)生的情況是消費(fèi)者心儀的商品缺碼斷號。全渠道背景下，消費(fèi)者可通過智能終端查詢是否及何地有庫存，并通過快遞方式完成購物。過去，大多數(shù)美國百貨因成本原因做不到，但在虛擬渠道的幫助下，配送調(diào)撥環(huán)節(jié)的成本得到優(yōu)化，如今部分百貨已開始支持這項(xiàng)服務(wù)。國內(nèi)百貨絕大多數(shù)沒有實(shí)現(xiàn)單品管理，連起碼的庫存實(shí)時(shí)查詢都做不到，更別說完成后續(xù)的交付了。

3. 實(shí)時(shí)跟蹤各渠道訂單

國內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)在這方面做得非常好，但百貨企業(yè)相對滯后，尤其在O2O背景下，跨渠道的業(yè)務(wù)邏輯更加復(fù)雜，對企業(yè)的技術(shù)開發(fā)和系統(tǒng)支持能力考驗(yàn)更大。

4.不同渠道穩(wěn)定的商品分類

美國百貨定位清晰，在品類管理方面非常謹(jǐn)慎，不會輕易拓展品類。即使面對互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，他們?nèi)匀粫?jiān)持自己的經(jīng)營特點(diǎn)，往“深”做，而不是往“寬”做。

5.能夠在門店完成虛擬渠道訂單的退貨

美國百貨企業(yè)的連鎖規(guī)模相對大，可以很好支持這個(gè)體驗(yàn)。國內(nèi)百貨區(qū)域性特征比較明顯，但在門店集中的區(qū)域，應(yīng)該也可以實(shí)現(xiàn)這樣的體驗(yàn)。

可見，全渠道的核心是圍繞商品進(jìn)行，很自然地采用新技術(shù)，提高消費(fèi)者的體驗(yàn)。O2O的核心則是圍繞營銷活動，通過優(yōu)惠或者電子券的形式，以改變消費(fèi)者的某種習(xí)慣和客流路徑為目標(biāo)。你的O2O實(shí)踐，是否將“常識性”放在了重要位置上？