熊剛

摘 要：在經(jīng)濟(jì)大勢(shì)走向不明、完工船價(jià)低、用工成本上升、主體工種勞動(dòng)力供不應(yīng)求的情況下，未來一個(gè)時(shí)期船舶企業(yè)人力資源管理將面臨更多的困難。本文簡述了當(dāng)前船舶企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，并提出了一些解決問題的思路。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；思路

中圖分類號(hào)：U673.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1 前言

船舶企業(yè)是典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)，需要大量的勞動(dòng)力資源。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大勢(shì)走向不明、完工船價(jià)低、用工成本上升、員工流失率高、主體工種勞動(dòng)力供不應(yīng)求的情況下，船舶企業(yè)人力資源管理將面臨更多的困難。在新環(huán)境下，如何有效地解決人力資源困境成為船舶企業(yè)人力資源管理者的共同難題。

2 當(dāng)前船舶企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

2.1 人力資源管理隊(duì)伍的職業(yè)素質(zhì)相對(duì)較低

在船舶企業(yè)中，很多人對(duì)人力資源管理工作存在著各種各樣的偏見，認(rèn)為人力資源工作就是簡單的事務(wù)性工作，對(duì)從事這一工作的專業(yè)性要求知之甚少。特別是在基層部門，經(jīng)常安排一些專業(yè)知識(shí)相對(duì)較低、沒有接受系統(tǒng)專業(yè)培訓(xùn)、不熟悉人力資源管理過程與特點(diǎn)、現(xiàn)代人力資源管理知識(shí)相對(duì)薄弱的人員從事人事管理工作，直接拉低了整個(gè)隊(duì)伍的職業(yè)素養(yǎng)。

2.2 脫離企業(yè)業(yè)務(wù)需求，管理、業(yè)務(wù)“兩張皮”

由于大部分人力資源管理人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)業(yè)務(wù)了解不深，僅從招聘、培訓(xùn)、考核等具體職能的角度去理解和操作，脫離企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際需求。以績效管理為例，往往容易演變成為簡單的考核打分，確定薪酬；但在績效管理之外，各級(jí)管理人員又按照自己部門業(yè)務(wù)管理需要進(jìn)行各自的管理活動(dòng)，人力資源管理變成了人力資源部門自己的獨(dú)角戲，管理、業(yè)務(wù)“兩張皮”。

2.3 人力資源的職能劃分讓管理形成了自然壁壘

人力資源管理有人力資源規(guī)劃、招聘與人員配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等幾大職能，基本上所有船舶企業(yè)的人力資源部門內(nèi)部都設(shè)置了不同的機(jī)構(gòu)來行使各個(gè)部分的職能，這些機(jī)構(gòu)的設(shè)置形成了一種自然的分割，使具體的管理人員很容易過度專注于簡單的人員招聘、培訓(xùn)組織、考核評(píng)分、薪酬管理等事務(wù)性工作，為培訓(xùn)而培訓(xùn)，為考核而考核，從而偏離了“持續(xù)打造一支高績效的員工隊(duì)伍，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益”的目的。

2.4 重使用、輕培養(yǎng)，人才培養(yǎng)缺乏體系

大多數(shù)船舶企業(yè)在人才管理上存在重使用、輕培養(yǎng)的問題，用人部門不管培養(yǎng)，只管使用。這樣，企業(yè)人才的培養(yǎng)必然會(huì)偏離實(shí)際經(jīng)營生產(chǎn)的需要，造成“經(jīng)營生產(chǎn)急需人，而重點(diǎn)培養(yǎng)的人卻不好用”的尷尬局面，時(shí)間、精力、金錢都消耗了，人才還是沒有培養(yǎng)出來，究其原因，是缺乏有效的人才培養(yǎng)體系。

2.5 人員流失嚴(yán)重

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，大多數(shù)船舶企業(yè)每年的員工流失率為10%～15%，流失率高的企業(yè)達(dá)到30%以上，大大超過傳統(tǒng)制造業(yè)的5%的員工流失率，而且流失的大多是各崗位的骨干人員?？梢灶A(yù)見，如果市場(chǎng)迎來復(fù)蘇，隨著各類企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，人才需求量的增大，人才流失問題將更為突出。

3 解決人力資源管理問題的思路

面對(duì)上述諸多問題，船舶企業(yè)的人力資源管理部門該如何去解決呢？

在短期內(nèi)，人力資源部門還是要采取“應(yīng)對(duì)”的思維，比如面對(duì)人員流失，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高員工的薪酬待遇以留住人才。但很顯然，任何簡單的“應(yīng)對(duì)”措施的實(shí)際效果都是非常有限的。

從根本上來說，只有加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)，通過有效的人才吸引政策、人才培養(yǎng)與激勵(lì)措施，不斷提高員工績效，創(chuàng)造更多的企業(yè)效益，提高企業(yè)的薪酬給付能力，才能從根本上解決船舶企業(yè)人力資源管理的困境。

3.1 加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的不斷加劇，以人力資源為主的競(jìng)爭態(tài)勢(shì)將愈加明顯。人力資源管理隊(duì)伍是人力資源管理過程中的管理者和信息反饋者，其業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力直接影響企業(yè)人力資源管理的水平和效率。必須大力推進(jìn)人力資源管理隊(duì)伍的能力建設(shè)，努力建設(shè)一支善于學(xué)習(xí)、精通業(yè)務(wù)、求實(shí)創(chuàng)新、公正高效的人力資源管理隊(duì)伍，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

3.2 讓部門經(jīng)理成為人力資源管理的主體

現(xiàn)代人力資源管理越來越強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理人員的作用，特別是要將部門經(jīng)理放在人力資源管理的主體地位，而人力資源部門則應(yīng)當(dāng)成為掌握政策、方法和資源的合作伙伴。在這個(gè)過程中，員工與各級(jí)管理人員從被動(dòng)的管理對(duì)象轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的管理主體。比如，從培訓(xùn)角度而言，不是人力資源部門要員工培訓(xùn)，而是員工及其上級(jí)不斷評(píng)估其現(xiàn)有能力與企業(yè)、部門需要之間的差距，從而在部門經(jīng)理和人力資源部門的支持下主動(dòng)要求培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提升能力。部門經(jīng)理是最了解本部門人力資源狀況的人，上級(jí)是最了解下級(jí)能力的人，只有與部門經(jīng)理及各級(jí)管理人員密切合作，讓部門經(jīng)理成為人力資源管理的主體，才能及時(shí)了解部門內(nèi)人力資源信息，從而有針對(duì)性地開展人力資源管理的各項(xiàng)工作，提升人力資源管理的水平。

3.3 建立任職資格、績效管理、薪酬分配三位一體的人力資源管理系統(tǒng)

3.3.1 完善的任職資格體系

任職資格體系是對(duì)員工的工作能力和工作行為實(shí)施管理的體系。任職資格體系從稱職勝任的角度出發(fā)，對(duì)員工的能力進(jìn)行分等分級(jí)，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)范員工的培養(yǎng)與選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，指引員工不斷學(xué)習(xí)，同時(shí)為晉升、薪酬、招聘配置等人力資源工作提供重要的依據(jù)。

企業(yè)建立以任職資格標(biāo)準(zhǔn)、任職資格評(píng)估和任職資格應(yīng)用為核心的任職資格體系，可以指引整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)，進(jìn)而達(dá)到推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的目的。在短期內(nèi)，可以使員工了解工作的具體要求、需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容，掌握改進(jìn)的方法，通過自己與自己比，激發(fā)自我發(fā)展的動(dòng)力，并為達(dá)到個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)而不斷努力；同時(shí)，為員工培訓(xùn)、晉升和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)。于中長期來說，有利于企業(yè)做好戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，為人才招聘、使用和培養(yǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)和方向，解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)人才的問題；同時(shí)，可以留住人才并充分挖掘員工的潛力，合理配置人力資源，通過多種職業(yè)發(fā)展通道，解決員工自我發(fā)展的問題。

3.3.2 科學(xué)的績效管理體系

績效管理是管理者與員工對(duì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的一個(gè)過程；是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使各級(jí)管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對(duì)其工作效率和效果進(jìn)行評(píng)估，提出改進(jìn)建議的過程。

科學(xué)的績效管理體系改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評(píng)判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對(duì)被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的溝通、反饋平臺(tái)。通過績效管理，為員工的培訓(xùn)、晉升、薪酬、調(diào)配、職業(yè)規(guī)劃等提供了依據(jù)。

3.3.3 公平的薪酬分配體系

在人才競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，“如何有效地利用人才資源” “如何留住人才”“如何激勵(lì)人才”等難題已引發(fā)無數(shù)的討論，這些討論最后把問題歸根于薪酬分配體系，如果企業(yè)能建立一套“內(nèi)部”和“外部”都相對(duì)公平的薪酬分配體系，那么“人”的問題也會(huì)隨之解決。

薪酬分配體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要組成部分。良好的薪酬分配體系必須兼顧內(nèi)、外部的公平。外部公平就是指企業(yè)薪酬必須具有市場(chǎng)競(jìng)爭力，以保證企業(yè)對(duì)人才的吸引力；內(nèi)部公平就是指企業(yè)要遵循“按績付酬”的原則，采用固定工資和浮動(dòng)工資相結(jié)合的分配辦法，采用“貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”“績效獎(jiǎng)”的方式充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；同時(shí)，從人的精神需要出發(fā)，努力營造尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的工作氛圍，為吸引人才和留住人才提供支撐。

建立了任職資格體系、績效管理體系、薪酬分配體系三位一體的人力資源管理體系，就打破了人力資源管理各職能之間的自然壁壘，形成了以任職資格體系為基礎(chǔ)、以績效管理體系為核心、以薪酬分配體系為支撐的人力資源管理系統(tǒng)，各體系之間互為條件、相互依存，共同為企業(yè)的引人、用人、育人、留人保駕護(hù)航。

4 結(jié)束語

在當(dāng)前的形勢(shì)下，人力資源管理水平的提升已成為船舶企業(yè)管理提升的重要組成部分；只有加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)，建立符合企業(yè)實(shí)際的人力資源管理體系，才能從根本上解決企業(yè)人力資源管理的困境。

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