Jürgen Rothenbuecher，Joerg Schrottke, Sandra Niewiem

兼并與收購一直是企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長的一個(gè)主要戰(zhàn)略，但由于市場缺乏透明度，投資決策和兼并策略的制定往往存在一定的不確定性，致使很多增長型投資不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。那么，如何解決這個(gè)難題，借助增長型投資獲得顯著的回報(bào)？

盯住產(chǎn)業(yè)整合謀劃增長

那些長期成功的公司一般都積極推動產(chǎn)業(yè)整合，這是并購游戲的終點(diǎn)。為什么這么說？主要原因是企業(yè)通過收購可以獲取規(guī)模優(yōu)勢， 從而降低成本，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，且往往能實(shí)現(xiàn)有競爭力的定價(jià)模式。另一個(gè)原因是兼并和收購總會發(fā)生，而產(chǎn)業(yè)也會隨著時(shí)間的推移慢慢實(shí)現(xiàn)整合——雖然有60%的并購以失敗告終，但產(chǎn)業(yè)整合仍舊會發(fā)生。

對任何企業(yè)來說，要么引領(lǐng)并購游戲，要么面臨被大公司吞并的風(fēng)險(xiǎn)。勝出的關(guān)鍵在于是否能在正確的時(shí)間做出正確的投資或撤資決策。而困難之處在于，這些決策往往是在不確定的情況下做出，所以大多數(shù)并購都無法創(chuàng)造預(yù)期的價(jià)值或?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

有遠(yuǎn)見的公司會制定能夠在并購中取得最終勝利的增長戰(zhàn)略。要制定這樣的戰(zhàn)略，需要一個(gè)概念性框架，用來分析歷史發(fā)展?fàn)顩r和當(dāng)前市場地位，并預(yù)測未來發(fā)展情景。

事實(shí)上，不同產(chǎn)業(yè)都有自己獨(dú)特的整合路徑，有些產(chǎn)業(yè)甚至不發(fā)生整合（如餐飲業(yè)）。不過，產(chǎn)業(yè)整合過程一般可分為五個(gè)階段。起步階段：新的行業(yè)興起之時(shí)總是充滿商機(jī)和豐厚的利潤回報(bào)，吸引眾企業(yè)紛紛涉足。平穩(wěn)發(fā)展階段：新的產(chǎn)業(yè)崛起之后，新的企業(yè)不斷進(jìn)入，導(dǎo)致市場逐漸分散，雖然市場上企業(yè)眾多，但它們還不具備整合的基礎(chǔ)。整合階段：基于規(guī)?；l(fā)展或全球擴(kuò)張的需要，有實(shí)力的企業(yè)開始通過有機(jī)增長或并購向產(chǎn)業(yè)集中化發(fā)展。主導(dǎo)階段：這一階段比較平靜，由于反壟斷法或行業(yè)復(fù)雜性的限制，市場已基本沒有進(jìn)一步整合的空間，或已經(jīng)沒有進(jìn)一步整合的必要；這一階段將隨著新市場參與者的成長而結(jié)束，從而重新進(jìn)入新一輪整合浪潮的起步階段。新一輪整合的起步階段：由于新技術(shù)或新企業(yè)（如來自新興國家的企業(yè)）的出現(xiàn)，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)最大三家公司的市場份額總和下降。

企業(yè)高管可以通過行業(yè)中最大三家公司的市場份額等變量，來評估所屬行業(yè)的歷史發(fā)展和當(dāng)前狀況。具體而言，三大驅(qū)動因素可以預(yù)測產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展方向：一、整合。產(chǎn)業(yè)整合發(fā)生的原因包括市場洗牌、規(guī)模優(yōu)勢、區(qū)域擴(kuò)張、產(chǎn)品組合擴(kuò)張、市場進(jìn)入壁壘等。二、發(fā)展停滯。導(dǎo)致發(fā)展停滯的原因包括：市場穩(wěn)定、整合障礙（如可變成本占比高）或分散障礙（行業(yè)內(nèi)有巨大或穩(wěn)定的市場進(jìn)入壁壘，業(yè)內(nèi)最大三家公司的總市場占有率高）、動態(tài)穩(wěn)定性或管制措施限制等。三、分散化。市場的擴(kuò)張、市場進(jìn)入壁壘的消失、競爭、互補(bǔ)吸引力或國家干預(yù)都可能導(dǎo)致市場的分散。

借鑒三星正確因時(shí)而變

了解當(dāng)前整合現(xiàn)狀和預(yù)測下一階段整合趨勢后，就需要分別采取不同的策略：定義行業(yè)和技術(shù)、設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)、建立進(jìn)入壁壘，最重要的一點(diǎn)是做好計(jì)劃。

即將進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)把注意力轉(zhuǎn)移到提高盈利能力和有機(jī)增長上，但不能忽略兼并的可能性。如果有微弱的信號顯示有整合的可能，像2004年啤酒業(yè)的整合一樣，那么就應(yīng)該把重點(diǎn)放在數(shù)量和規(guī)模上，如安海斯-布希與英博的合并就是通過非有機(jī)增長實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大。

在整合階段取勝，打入利基市場或在利基市場出售資產(chǎn)是個(gè)好辦法，如麒麟啤酒和朝日啤酒所采取的策略：專注增長型市場或成熟市場。但是，總體的策略仍應(yīng)該圍繞改進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，應(yīng)對新的行業(yè)挑戰(zhàn)。

在主導(dǎo)階段，要想獲得全球認(rèn)可，需要處于不斷的業(yè)績與創(chuàng)新壓力之下，同時(shí)需要對抗復(fù)雜性。

如果所有的跡象表明所屬行業(yè)即將進(jìn)入新一輪整合的起步階段（如2006年的手機(jī)市場），則需要充分了解競爭對手，建立預(yù)警系統(tǒng)。

2006年，很多新興公司推出了大量新的產(chǎn)品，改變了市場態(tài)勢，例如IPHONE。同時(shí)，大型公司未能推出滿足消費(fèi)者需求的技術(shù)創(chuàng)新，他們的市場份額被新興市場不斷崛起的新公司搶占。

2006—2010年期間，全球三大手機(jī)生產(chǎn)商的總體市場份額每年下降了3%。摩托羅拉因長期專注最受歡迎的機(jī)型，忽略了創(chuàng)新，所以市場份額出現(xiàn)大幅下滑。諾基亞低估了新技術(shù)的重要性，在不同軟件平臺上的實(shí)驗(yàn)時(shí)間拖得太長。三星是少數(shù)幾家維持穩(wěn)定市場份額的大型手機(jī)生產(chǎn)商之一，因?yàn)樗鼘ξ磥硐M(fèi)者的需求做了深入的了解，快速應(yīng)對市場變化，基于此重新定義了技術(shù)，調(diào)整了其產(chǎn)品組合，做好充分的準(zhǔn)備與蘋果公司這顆手機(jī)市場的新星抗衡。

最佳策略贏得并購游戲

企業(yè)應(yīng)以多快的速度應(yīng)對整合？這主要取決于公司的資產(chǎn)構(gòu)成比重。如果一個(gè)行業(yè)的固定成本占比較高，那么它的整合就較快；而有形資產(chǎn)比重較小的行業(yè)整合速度則較慢，如餐館、手工藝行業(yè)和醫(yī)療等；整合速度適中的行業(yè)包括汽車、鋁業(yè)和食品。整合速度較快的行業(yè)一般可變成本較少，資產(chǎn)比較密集，如軟件業(yè)、電信設(shè)備、搜索引擎等。

全球整合是每個(gè)行業(yè)必將經(jīng)歷的商業(yè)歷程。要想選出最佳策略，必須密切觀察，確定關(guān)鍵成功因素的影響、規(guī)劃相應(yīng)情景、找到恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略方案。而要想贏得并購游戲，必須將歷史增長表現(xiàn)與未來增長表現(xiàn)結(jié)合起來。其中有三個(gè)步驟非常重要：超過競爭對手、實(shí)現(xiàn)臨界規(guī)模、擴(kuò)展全球業(yè)務(wù)。

Jürgen Rothenbuecher、Joerg Schrottke，系科爾尼公司合伙人，常駐慕尼黑辦事處；Sandra Niewiem， 科爾尼公司董事，常駐法蘭克福辦事處