闌夕

“基業(yè)”顛覆，談何”長青”？

二十世紀，被商業(yè)管理奉為圭臬的《基業(yè)長青》在全球范圍內篩選被其認為符合“基業(yè)長青”原則的公司時，使用了著名的六大標準。

最后，《基業(yè)長青》的這份列表只剩下了十八家公司，其中就包括摩托羅拉。然而，2011年，摩托羅拉作價125億美元賣給了Google，在度過了難以止虧的三年之后，Google又以不到收購價的1/4（僅僅29億美元），將摩托羅拉賣給了中國的科技公司聯(lián)想。

《基業(yè)長青》對于工業(yè)革命的頻率預估，仍然遠低于后者的裂變速度。市值一度超過2 500億美元的北電網(wǎng)絡在十年時間內就遭破產(chǎn)清算，新的巨頭蘋果公司僅用25億美元就收購了它的大部分專利；當騰訊在市值上躋身全球第三大互聯(lián)網(wǎng)公司（僅次于Google和亞馬遜）后，馬化騰公開“危言聳聽”，稱自己很害怕，“巨人倒下時，身上還是暖的”。素來以“走別人的路，讓別人無路可走”著稱的騰訊，也開始頻頻收購，承認自己縱使家大業(yè)大，也走不了世界上所有的路。

更多創(chuàng)業(yè)者并非企業(yè)家

顯然，借由移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的新窗口期，硅谷再次涌動起了恍如上世紀七十年代的創(chuàng)業(yè)熱情，來自華爾街的扶持更使這一批電腦天才擺脫了車庫的簡陋環(huán)境，他們一如既往的爆發(fā)創(chuàng)意并通過編寫代碼將之實現(xiàn)，但是他們同時開始懂得資本財務、商業(yè)模式和市場營銷的重要性，在與VC會面時也懂得換掉拖鞋。 更重要的是，與喬布斯和比爾·蓋茨那一代不同，他們沒有過于濃厚的企業(yè)家情結，只要價碼合適，他們并不反對將事業(yè)并入互聯(lián)網(wǎng)巨頭的矩陣里，與其說是享樂主義，不如說是性情使然——畢竟，自我價值的實現(xiàn)有太多種，將人生獨占性地捆綁在事業(yè)上被認為是可悲的。WhatsApp的創(chuàng)始人Jan Koum四年前從雅虎離職時求職Facebook被拒，還曾排隊領過食物救濟券，當他創(chuàng)建WhatsApp并收到Facebook的求購邀約，按照苦大仇深的小說劇情，此時他定然應該輕蔑拒絕然后放出“滾回去等著爺過幾年來收購你丫吧”之類的豪言，但是Jan Koum偏偏還就接受了。

他還曾拒絕蘋果和Google的會議邀請，卻在2013年跑去諾基亞的世界大會，僅僅是因為對諾基亞的鈴聲有感情，硅谷更多的創(chuàng)業(yè)者們，大抵都是如此。

兩國巨頭投資收購的同與異

當Facebook巨資收購WhatsApp的消息傳到中國，在時間上和大眾點評宣布接受騰訊參股的發(fā)布會相隔不到十二小時，兩起事件雖然各自獨立，卻頗為巧合的具備些許共同因素。

Facebook和騰訊一樣，都是PC網(wǎng)絡社交領域的絕對霸主，而且基本都已在用戶規(guī)模上觸到天花板（或稱之為“增長可預期”），在將PC資源向移動端進行移植時豁然發(fā)現(xiàn)效率太低，而且由于家大業(yè)大，整體轉型速度遠比不上早就在巨頭盲區(qū)中耕耘生長多年的產(chǎn)品或服務，自己做太慢，又無穩(wěn)操勝券的把握，只好砸下重金購買被自己荒廢掉的時間成本。

但是Facebook和騰訊，或者說中國與美國在近年以來的并購案例上有著較大的趨勢差異。中國的BAT皆是成立并領先十年以上的巨頭，固然沒能罩住整個互聯(lián)網(wǎng)，但是相對結構穩(wěn)定，線上的產(chǎn)值幾乎已被瓜分完畢，與傳統(tǒng)行業(yè)的融合則成為了新的增長機會。