文/王　瓊　葉　勇

ERPP環(huán)境下的企業(yè)內(nèi)部控制問題研究

文/王瓊葉勇

內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個重要內(nèi)容，是為了保證企業(yè)的正常經(jīng)營活動所采取的必要的管理措施，伴隨著經(jīng)濟環(huán)境及科學技術的不斷變化，面臨巨大挑戰(zhàn)的企業(yè)集團迫于生存及發(fā)展更加重視內(nèi)部控制。而信息化浪潮使得企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動也在悄然發(fā)生著變化，越來越多的企業(yè)集團開始關注ERP系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的應用和發(fā)展。因此如何使規(guī)模龐大的企業(yè)集團在ERP環(huán)境下實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制就成為了一個很重要的課題。本文主要以控制環(huán)境為出發(fā)點，對ERP環(huán)境下內(nèi)部控制面臨的問題及如何建立健全的企業(yè)內(nèi)部控制評價體系進行探討，旨在促使企業(yè)內(nèi)部控制朝著規(guī)范、有效的方向發(fā)展。

ERP環(huán)境下內(nèi)部控制面臨的問題

ERP環(huán)境下對企業(yè)內(nèi)部控制各要素有一定的幫助，很大程度上提高了企業(yè)的工作效率和市場競爭力，但是任何事物都是具有雙重性的，有利必有弊，對企業(yè)有有利的一面，當然避免不了也會帶來一定的風險。

實施風險

由于不同行業(yè)、不同企業(yè)千差萬別，ERP實施過程中的風險也各有不同?？傮w來說具有以下共性：

1.藍圖設計階段的風險

（1）如果用戶決定自行實施ERP系統(tǒng)，是否具備足夠的技術力量、項目管理和控制的能力以及有效的實施方法相當關鍵。

（2）用戶決定雇傭顧問公司幫助實施，需要重點考察其是否具備足夠的水平和經(jīng)驗。

（3）在實施過程中難免會遇到企業(yè)管理流程和機構重組問題，由于牽涉到企業(yè)各部門的利益和運作習慣，相關人員的觀念難以轉變，部門之間難以協(xié)調(diào)，中層領導出現(xiàn)阻力，缺乏改革的動力。

（4）企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的目標不明確，實施范圍不確定，并且在實施過程中經(jīng)常發(fā)生變化，導致實施困難。

2.系統(tǒng)建設階段的風險

（1）實施過程中需要企業(yè)項目實施小組成員全力的投入。但因為業(yè)務繁忙、時間沖突，造成項目人力資源方面的矛盾。

（2）項目管理能力不足，溝通不夠，造成項目實施過程中的混亂。

（3）決策層缺乏充分投入，關鍵問題長期懸而未決。

（4）由于選型不當，造成實施過程中業(yè)務流程和管理的需求在系統(tǒng)中難以實現(xiàn)。

（5）企業(yè)用戶缺乏足夠的技術支持。

（6）實施的時間不充分。

3.系統(tǒng)切換階段及后續(xù)使用階段的風險

（1）系統(tǒng)過于復雜導致操作人員難以掌握系統(tǒng)，或者操作人員的培訓不夠充分。

（2）企業(yè)的業(yè)務方向在實施過程中發(fā)生改變，或者市場環(huán)境發(fā)生變化。

（3）投入高，但預期的目標和效果難以達到。

（4）流程的重組、系統(tǒng)的實施給企業(yè)帶來的變化使企業(yè)難以適應，從而造成管理上的混亂。

（5）如果企業(yè)用戶在實施新的系統(tǒng)之前正在使用一套舊的系統(tǒng)，新系統(tǒng)的啟動會造成歷史數(shù)據(jù)與新系統(tǒng)無法兼容。

控制環(huán)境風險

在ERP環(huán)境下，基于網(wǎng)絡的會計信息系統(tǒng)使會計信息在企業(yè)公共信息平臺上成為開放的信息系統(tǒng)，這就涉及信息系統(tǒng)如何識別人的身份及授權問題。在ERP系統(tǒng)中，由于功能和知識高度集中，導致職責的集中，會計崗位合并，企業(yè)財務人員從事數(shù)據(jù)的輸入、處理又負責數(shù)據(jù)和財務報告的輸出、報送。這就容易使他們在未經(jīng)批準的情況下，對信息系統(tǒng)中的程序和數(shù)據(jù)庫進行修改等操作處理，從而加大了錯誤與弊端出現(xiàn)的風險。

業(yè)務流程風險

ERP系統(tǒng)中單一的數(shù)據(jù)庫，使過去跨部門的審批流程得到簡化和壓縮。壓縮所造成的一個結果是，用于企業(yè)內(nèi)部控制的許多審計線索在ERP系統(tǒng)的引入后消失了。同時，企業(yè)過去基于文件審批的內(nèi)部控制機制，也無法適應ERP基于流程的管理需要。

數(shù)據(jù)風險

如果沒有建立硬件、軟件和數(shù)據(jù)管理制度，并不經(jīng)常對有關設備進行保養(yǎng)、保持機房與設備的整潔等措施，就不能保證機房設備和計算機正常運行；如果不能確保ERP數(shù)據(jù)和ERP軟件的安全保密，就不能防止對數(shù)據(jù)和軟件的非法修改和刪除；如果對ERP軟件更換、修改、升級和硬件設備進行更換時，沒有一定的審批手續(xù)，并由有關人員進行監(jiān)督，就難以以保證ERP數(shù)據(jù)的連續(xù)和安全；如果不健全硬件和軟件的定時維護措施，就不能防治計算機病毒、黑客等入侵的措施。

公司治理結構不完善

企業(yè)缺乏良好的治理，使得內(nèi)部控制成為了無源之水、無本之木，大有紙上談兵之勢。

風險評估制度的缺失

一旦風險轉化為危機，必將造成企業(yè)的巨大損失。企業(yè)在業(yè)務流程內(nèi)部控制方面，資產(chǎn)控制和授權控制的漏洞較大。

內(nèi)部控制措施缺乏保障

其具體體現(xiàn)在對現(xiàn)金管理不嚴，造成資金閑置或不足，應收賬款周轉緩慢，造成資金收回困難，存貨控制薄弱，造成資金呆滯，重錢不重物，資產(chǎn)流失浪費嚴重。采購制度不夠嚴密，缺乏審核和牽制；存貨收發(fā)手續(xù)不嚴，未及時和會計記錄核對；經(jīng)濟往來中審查制度不健全，造成資產(chǎn)不清等方面。

監(jiān)督機制不全

目前有很多企業(yè)監(jiān)督評審主要依靠內(nèi)審部門來實現(xiàn)，而有些企業(yè)的內(nèi)審部門隸屬于財務部門，與財務部同屬一人領導，內(nèi)部審計在形式上就缺乏應有的獨立性。

另外，如果不了解內(nèi)控與管理的關系，就不可能充分加強內(nèi)控工作。

ERP環(huán)境下如何建立健全的企業(yè)內(nèi)部控制評價體系

面向ERP環(huán)境的內(nèi)部控制體系的設計，不僅要遵循與傳統(tǒng)環(huán)境下的內(nèi)控系統(tǒng)相同的原則，而且還要根據(jù)控制對象、控制方式和控制環(huán)節(jié)的變化采取一些新的控制措施和方法。

系統(tǒng)開發(fā)和初始化控制

（1）系統(tǒng)開發(fā)階段應該避免日后日常操作者的深入?yún)⑴c，避免操作者全面了解系統(tǒng)并發(fā)現(xiàn)和利用系統(tǒng)漏洞。

（2）系統(tǒng)初始化過程應該聘請第三方中介機構或者由擁有系統(tǒng)全部管理權限的管理者來進行或者由專業(yè)技術人員在管理者嚴格監(jiān)控下進行。

（3）系統(tǒng)的修改和二次開發(fā)必須由經(jīng)過授權的專業(yè)機構或者人員進行。

組織控制

（1）日常系統(tǒng)維護部門和實際操作使用部門分離，系統(tǒng)維護部門無權接觸實際業(yè)務活動的操作。

（2）系統(tǒng)維護部門內(nèi)部如系統(tǒng)管理員、操作員、資料保管員等各個崗位應分別設立不同的人員。

（3）業(yè)務處理部門內(nèi)部應按照內(nèi)控審核批準體系對不同的用戶在系統(tǒng)應用上設定不同的操作授權。人員發(fā)生崗位變動時，應及時取消或增加授權。

信息系統(tǒng)安全控制

（1）所有ERP的用戶均需要獲得授權，方可接觸軟硬件系統(tǒng)。

（2）通過提供專用辦公地點、安裝空調(diào)、安裝UPS不間斷電源等硬件措施保證ERP系統(tǒng)核心硬件系統(tǒng)的環(huán)境安全。

（3）在軟件應用上設定可靠的安全加密和病毒防范體系。

（4）系統(tǒng)產(chǎn)生的文檔，無論是電子文件還是紙質文件，均需由經(jīng)過授權的專人保管。

操作控制

（1）對使用ERP系統(tǒng)的用戶根據(jù)其崗位職責和內(nèi)控體系要求分別設定不同的系統(tǒng)權限，授予相應的用戶代碼和口令。

（2）所有在系統(tǒng)內(nèi)進行的業(yè)務操作活動均需經(jīng)過授權。

（3）需要核準、審批的業(yè)務憑證必須由有權限的用戶審核后方可在系統(tǒng)內(nèi)進入下一道處理程序。

（4）錯誤的輸入需要經(jīng)過授權方可更改。

（5）定期由有權限的用戶對系統(tǒng)進行備份。

實時監(jiān)督控制

（1）設定系統(tǒng)自我保護體系，自動記錄使用情況，記錄應保證經(jīng)授權的管理人員實時獲得和分析。

（2）系統(tǒng)在使用過程中發(fā)生錯誤，應保證相關的管理人員實時得到信息通知并進行及時處理。

（3） 輸入的基礎數(shù)據(jù)的完整性和正確性應有抽核機制。

案例分析：ERP環(huán)境下內(nèi)部控制的設計思路

公司簡介

中國昊華化工集團股份有限公司是由中國化工集團公司、光大金控化工投資有限公司共同投資，以氟化工、精細化工和氯堿化工為主導產(chǎn)業(yè)的大型化工企業(yè)集團。昊華公司的管理需求促使他們認定，必須選擇一個能不斷發(fā)展、不斷增進新管理理念的軟件。他們了解到SAP不但有軟件的開發(fā)能力，還有軟件系統(tǒng)的設計能力和管理設計能力。因此，他們認為SAP是一個能不斷發(fā)展的軟件。昊華公司的很多人認為，SAP在一定程度上引領了他們的信息化管理方向。昊華公司把實施和使用ERP的歷程分為三個階段，第一階段是軟件通用模塊的實施階段；第二階段是企業(yè)特有模塊實施階段；第三階段就是利用已經(jīng)實施的系統(tǒng)進行管理流程再造以追求效率和效益最大化的階段。昊華公司認為，真正的流程再造必須發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后。隨著計算機系統(tǒng)的應用，不合理的流程逐漸顯現(xiàn)或被發(fā)現(xiàn)。即使是基層業(yè)務人員也會提出樸素的流程再造要求：“這樣的流程設計會更加麻煩，不能夠修改嗎？”顯然，這種關于企業(yè)業(yè)務流程的持續(xù)優(yōu)化再造，很難依靠外在的力量。昊華公司自己的系統(tǒng)維護部門在這個時候開始發(fā)揮巨大的作用。

ERP系統(tǒng)實施評價

1.定位成功

ERP系統(tǒng)自上線開始，從無到有，再逐步連鎖反應觸及相關管理業(yè)務，這是一個連續(xù)的進程。昊華公司在系統(tǒng)上線之初，就將其定義為不斷發(fā)展的軟件，是明智之舉。

2.選取優(yōu)質的系統(tǒng)咨詢服務并本地化

由于ERP軟件是一個很大的系統(tǒng)，企業(yè)往往只用其中的一部分功能，對于大部分有待開發(fā)的功能，開始時企業(yè)不可能也沒有必要全部掌握。因此隨著應用的深入，項目實施中的技術咨詢不可缺少。在這樣一個長期的實施過程中，溝通良好、回應迅速、不間斷是包括三菱在內(nèi)的所有用戶對咨詢服務的期望。顯然，只有本地化的服務隊伍，才能較好地滿足這樣的期望。因此，在選擇管理軟件，尤其是選擇國外軟件時，本地化服務必須強調(diào)。

3.主體實施意識明確

在項目一開始，昊華公司就向SAP明確表態(tài)：SAP的職責就是跟他們很好配合，通過前期項目實施，幫他們培養(yǎng)團隊。負責項目實施的管理信息部在系統(tǒng)上線后將作為企業(yè)的管理職能部門長期存在。因此，這些做項目的人要通過項目的熏陶，具備三種素質：第一，熟悉相關業(yè)務；第二，具有現(xiàn)代管理知識；第三，很好的信息技術背景。以昊華公司的人馬為主，SAP的項目經(jīng)理只起咨詢作用。

4.真正的流程再造發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后

流程再造不可能在選型前進行，因為系統(tǒng)沒有上線運行前很難被發(fā)現(xiàn)，這樣的流程咨詢?nèi)藛T，在系統(tǒng)實施前無法找到，而且沒有系統(tǒng)的依托，這種再造也無法進行。同時，這種流程再造也不可能在模塊實施中進行，否則反復修改會影響實施進度。

昊華公司ERP環(huán)境下主要業(yè)務內(nèi)部控制設計

作為一個龐大的系統(tǒng)工程，其每一功能模塊都貫穿了ERP先進的內(nèi)部控制與管理經(jīng)驗，基于公司的業(yè)務狀況及性質（根據(jù)項目合同組織資源），昊華公司整個業(yè)務鏈條是以銷售為起點，根據(jù)銷售簽訂或預計合同狀況，采購及生產(chǎn)部開始準備基礎物料，根據(jù)合同開工時間工程部安排工程師到現(xiàn)場進行設備安裝督導及調(diào)試，直至項目完工驗收合格交付使用單位。

1.采購生產(chǎn)系統(tǒng)

物料管理的目的是滿足下列各種處理，即物料需求計劃、物料采購、庫存 管理、發(fā)票確認和物料估價。ERP的各個部分是集成在一起的，ERP系統(tǒng)與下列部分有接口：

（1）通過使用采購和倉庫/庫存系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)能夠提供物料需求計劃的基礎數(shù)據(jù)。

（2）采購具有強大的功能，可以優(yōu)化相關的處理過程，即從采購申請的生成到打印采購訂單和長期采購協(xié)議。

（3）倉庫管理能夠定義并管理復雜的倉庫機構，可以將倉庫分為不同的物理或邏輯單元，例如高架區(qū)和存儲區(qū)。可以隨機的組織和管理，或按圖示存儲原則組織和管理。

（4）發(fā)票確認（發(fā)票匹配或發(fā)票取消）功能清晰地表明了系統(tǒng)集成的程度。

2.項目管理系統(tǒng)

在昊華公司項目管理模塊是整個公司的核心業(yè)務模塊，該模塊主要是針對項目的目標對項目進行計劃，控制以及對長期復雜項目進行的監(jiān)控管理。項目經(jīng)理要在項目所需資源保障的前提下確保項目高效、及時并在預算控制范圍內(nèi)完成項目，因此，項目的目標必須能準確描述，項目活動必須能夠分層架構。每個銷售訂單都會獨立地作為一個項目進行收入及成本費用的歸集、然后每個項目，根據(jù)其不同的性質再向下分解為物料、服務兩部分，同樣物料又可向下細分為進口物料，本地物料，服務分解為現(xiàn)場督導、初步驗收、最終驗收等活動，每一個具體的工作單位根據(jù)工作時間的先后順序就組成了項目業(yè)務管理的網(wǎng)絡結構，各個具體工作單位又是相應的成本費用歸集單元，從而實現(xiàn)以項目為核算對象的財務管理模式。

3. 內(nèi)部會計控制系統(tǒng)

內(nèi)部會計控制的目標是保證業(yè)務按照適當?shù)氖跈噙M行；保證業(yè)務活動以正確的金額，在規(guī)定的會計期間，記錄于規(guī)定的賬戶；保證賬面資產(chǎn)與實有資產(chǎn)定期核對，并揭示薄弱環(huán)節(jié)；保證企業(yè)經(jīng)濟活動依法、有效、有序地進行。為此昊華公司根據(jù)內(nèi)部會計控制的內(nèi)容，建立了以下實施控制的方法。

（1）組織結構和權責體系的控制。組織結構是計劃、行動、監(jiān)控、督導活動的分工體系。

（2）授權批準控制。授權批準是處理經(jīng)濟業(yè)務活動的游戲規(guī)則，是一種指導企業(yè)業(yè)務活動的程序性文件，包括作業(yè)程序、操作規(guī)范、授權批準等。

（3）信息記錄控制。信息記錄控制是以滿足信息使用者的需要而構建的控制系統(tǒng)。通過表單、程序、操作規(guī)范等方式進行控制。

（4）財務預算控制。財務預算是以貨幣形式規(guī)定了經(jīng)濟活動的數(shù)量標準，為內(nèi)部會計控制提供了控制標準和對經(jīng)濟活動的評價依據(jù)。

（5）內(nèi)部會計控制有效性評估。會計控制制度的可理解性、可操作性是控制有效性的前提。通過對內(nèi)部會計控制有效性的評估導出對下一經(jīng)濟循環(huán)更好的控制。

（6）內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部審計部門對企業(yè)經(jīng)營狀況、資產(chǎn)狀況和會計信息真實狀況以及工程預決算等重大經(jīng)濟事項所進行的審查。內(nèi)部審計包括內(nèi)部財務審計及內(nèi)部經(jīng)營審計。

作者單位：（中國昊華化工集團股份有限公司）