鐘嘯靈

在上海舉辦的 “惠普CIO圓桌論壇” 迎來了惠普高級副總裁兼首席信息官拉蒙·貝茲。傍晚從論壇下來的拉蒙·貝茲一臉興奮，“很多嘉賓提出的問題與他們所在公司的業(yè)務轉(zhuǎn)型相關，這些問題集中在技術、領導團隊、文化等方面，這讓我非常意外和驚喜”。事實上，這也是與過去18個月拉蒙·貝茲在惠普致力解決的領域。

2012年8月拉蒙·貝茲成為惠普新任CIO，時值惠普CEO惠特曼在全球推動惠普轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，她寄希望這位擁有多年不同行業(yè)CIO經(jīng)歷的人物做出一些重大改變。

不可否認，拉蒙·貝茲的履歷非常閃亮。在加盟惠普前，他曾擔任金佰利公司的首席信息官兼信息技術服務部門副總裁，還曾任賽默飛世爾科技公司、霍尼韋爾自動化控制系統(tǒng)集團的首席信息官。在他過去30余年的職業(yè)生涯中，供職多家全球財富100強企業(yè)，涉足領域涵蓋制造業(yè)、包裝成品、航空航天和國防、面向科學界的產(chǎn)品和服務等領域。

“讓我在這樣一個轉(zhuǎn)型時期擔任惠普CIO，這真是讓人無法拒絕的一個良機。”拉蒙·貝茲非常坦率地表達當時接到邀請的心情。在某種程度上，拉蒙認為，他的職業(yè)訴求和惠普的期望天作地和，“這個職位有一定自我實現(xiàn)和自我找尋的因素在里面，這是一個非常重大的決定，這個決定對我的家庭來說也是非常大的轉(zhuǎn)變?！崩尚χf，“它改變了我們的生活，我太太也非常支持這個決定，因為她會每天提醒我，是她允許我做這一份工作的?！?/p>

充當“嘗鮮客戶”

在拉蒙成為惠普CIO的幾年中，IT環(huán)境也發(fā)生了很大的變化，IT消費化、企業(yè)業(yè)務移動化，大數(shù)據(jù)以及云計算的應用帶了新的挑戰(zhàn)。不過他對IT所發(fā)揮的價值充滿信心，“在這一轉(zhuǎn)型時期，IT會發(fā)揮非常關鍵的作用——過去IT服務只是為了IT，而現(xiàn)在IT的改變是為公司創(chuàng)造價值，幫助公司帶來營收的增長”。這個轉(zhuǎn)變完全不同于以往——過去IT只是充當后臺的支持角色，現(xiàn)在它是業(yè)務的一部分。

在拉蒙看來，在真正影響變革和實現(xiàn)惠普復興計劃上，IT部門能做的關鍵在于將公司的業(yè)務發(fā)展與IT戰(zhàn)略緊密結合起來，為此，他建立了全新的惠普IT戰(zhàn)略——過去惠普和大多數(shù)公司一樣，關注通過整合和管理進行IT成本的削減；現(xiàn)在IT部門更關注將IT和公司業(yè)務進行充分融合。

在惠普的業(yè)務戰(zhàn)略上，惠特曼提出發(fā)展戰(zhàn)略是為市場和客戶提供“IT新型態(tài)”的解決方案，這一方案的提出意在適應云計算、大數(shù)據(jù)、企業(yè)業(yè)務移動化、IT消費化等應用潮流。在這一潮流下，公司的IT領導者在技術的運用、交付和購買方式上發(fā)生改變，他們希望IT的應用在新的技術環(huán)境中變得更具移動性、更加靈活和安全，為此IT部門也要相應由服務提供者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造者和值得信賴的顧問。

作為新概念的提出者，惠普的IT部門自然也是自身理念的實踐者，也在尋求業(yè)務和IT的充分融合?！白鳛橐患胰蛐云髽I(yè)，惠普與我們的客戶面臨著同樣的挑戰(zhàn)，而我們所面臨的問題往往更加困難。”拉蒙表示，“我們與公司領導團隊一起，分析IT運營的方式，找出使企業(yè)更具有競爭力的方法”。

為了完成這一轉(zhuǎn)變，惠普IT一方面貼近業(yè)務，一方面貼近客戶。和以往不同，IT部門將更多注意力放在外部客戶身上，他們會先看外部客戶有什么樣的要求，然后再進行相應的吸收和改變。拉蒙要求各個IT領導者關注外部客戶的需求，最終將這些需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部IT改進工作的動力和方向。這些改進的成果將會分享給惠普的外部客戶。

事實上，惠普的IT部門充當了測試惠普技術解決方案的“嘗鮮客戶”的角色，惠普在內(nèi)部加強了整個公司IT部門和產(chǎn)品開發(fā)團隊之間的整合，從而為客戶提供更好的產(chǎn)品并為惠普節(jié)省成本。

這樣的嘗鮮案例很多。比如，目前惠普IT部門正在測試本公司的 Moonshot 服務器。這些服務器和智能手機、平板電腦使用同樣的芯片，功耗和冷卻要求都大大降低，占地面積也更小?，F(xiàn)在他們已經(jīng)在 Moonshot 服務器上運行一些惠普官方網(wǎng)站上負荷較重的應用程序。今年預計將有超過5億人訪問 hp.com網(wǎng)站。全新的 Moonshot 技術所需的空間、能耗和成本將只有以往的很小一部分，這一技術的應用將帶來數(shù)據(jù)中心的變革，該成果也會被推廣到惠普的外部客戶。

變身價值和知識中心

在惠普的轉(zhuǎn)型時期，拉蒙·貝茲倡導“參與和合作”的工作方式，一方面注重與各個業(yè)務部門的高層保持溝通，取得后者在IT策略上的共識。另一方面給予各業(yè)務的IT團隊足夠授權，讓他們能做出相應的決定。比如，他會充分給予惠普軟件集團首席信息官索姆·馬瑟足夠的授權，讓后者有全力做出對自己所支持的業(yè)務部門有利的選擇，促使部門工作效率的提升。

索姆·馬瑟受訪時表示，惠普會關注時下火熱的云計算、大數(shù)據(jù)和移動互聯(lián)等應用給客戶帶來的價值。不過，惠普的IT部門會更關注這些應用的效果，以及如何將它們的價值很好地發(fā)揮出來。比如，目前惠普IT部門會采用大數(shù)據(jù)分析客戶的購買行為——包括客戶都是哪些公司、他們的購買喜好是什么，如何更好地將產(chǎn)品銷售給客戶等等，以上一系列的分析為惠普的業(yè)務提供了很好的支持。

不過他進一步指出，解決上述問題的關鍵在于改變公司文化，而非僅僅提供軟硬件的應用服務?！肮疚幕D(zhuǎn)變之后，人們會愿意拋棄舊有的“報告性”的文化，采用一些新的技術，包括大數(shù)據(jù)的技術、云、還有移動計算等；當人們真正愿意使用這些技術，愿意迎接這種比較好的思維模式時才可以為公司帶來真正的效率，創(chuàng)造真正的價值”。

新的公司文化顯然更有利于拉蒙·貝茲和IT部門的工作。兩年前，喬治·卡迪法開始擔任惠普軟件集團的負責人，他具有深厚的軟件業(yè)務的背景經(jīng)驗，同時是一個非常具有企業(yè)家精神的人。喬治·卡迪法促進部門內(nèi)部建立了一套新的運營模式：過去在惠普內(nèi)部，軟件部門的員工認為自己是在一個硬件公司里做軟件，而現(xiàn)在他們逐漸將它作為一個真正的軟件公司來運作，按照軟件公司的方式來運營公司的業(yè)務和IT，這一轉(zhuǎn)變獲得了惠特曼的認可與支持。

拉蒙認為，在這種文化的影響下，惠普的IT部門正在逐漸從一個服務的提供方轉(zhuǎn)變成價值中心、知識中心。許多到惠普來商談的客戶會提出：惠普的IT部門在做什么？他們遇到這類問題會怎么解決？最后他們會提出是否可以和惠普IT部門的員工聊一聊。在大量客戶的強烈要求下，惠普的IT部門不再像過去作為IT服務的提供方，隱藏在惠普內(nèi)部從事不為人熟知的工作，IT部門開始扮演惠普知識中心的角色，與大量的外部客戶進行交流。在過去一年，惠普的IT部門和客戶接觸交流達到400次。2014年，如果按照目前的趨勢持續(xù)下去，他們接觸的客戶的數(shù)字可能會翻倍。

隨著IT部門的角色演變，他們所面臨的挑戰(zhàn)也更大。拉蒙認為，最大的挑戰(zhàn)來自IT團隊自己是否覺得自己是“IT新型態(tài)”的一分子、是否都能充分地迎接“IT新型態(tài)”、能否真正的目標一致。其次的挑戰(zhàn)是領導團隊的融合，惠普的IT部門中有一部分來自長期服務惠普的同事，一部分來自從外部加入的同事。惠普IT部門有時會對一些問題有激烈的討論，但最終大家會逐步達成共識。

“惠普處在轉(zhuǎn)型和重振的關鍵時期，每個人都能參與其中，最后的結果對惠普來說肯定非常有效。”拉蒙表示。無論在平時的談話還是開會中，他都希望表現(xiàn)自己幽默的一面，“因為員工到公司來工作，作為一名管理者，有責任讓員工覺得這不僅僅是一份工作，而是讓員工樂在其中，這一點對于轉(zhuǎn)型期的惠普來說非常重要”。

對于過去18個月所做的一切，他最后的評價是，“羅馬不是一天建成的，我們還有很多工作要做，現(xiàn)在可以說已經(jīng)開始上路，在朝著正確的方向邁進，但接下來還有更長的路要走?！?