嚴 明

(南京工業(yè)職業(yè)技術學院 基建辦公室，江蘇 南京 210023)

新時期新形勢下高?；ü芾砉ぷ鲗I(yè)性強、綜合性高，它既不同于施工單位的管理，也不同于監(jiān)理單位的監(jiān)管。目前，建設單位常采用的基建項目管理模式主要有甲方項目制管理、項目管理服務、工程項目總承包、BOT、代建制等。高校通常采用甲方項目制管理模式。這種模式是由甲方項目部、監(jiān)理單位、施工單位組成，在有專門的基建管理機構、基建規(guī)模較大的高校應用得比較好。經(jīng)過大量實踐驗證，同其他管理模式相比，甲方項目制管理在工程招標控制、工程實用性控制、材料設備采購控制和施工過程控制等方面都表現(xiàn)出了很大的優(yōu)勢［1］。本文從設計、招標、施工三個主要階段闡述了在甲方項目制管理模式下當前高校基建項目管理中的重點。

1 設計階段管理重點

據(jù)統(tǒng)計，雖然設計費用在整個項目過程中只占據(jù)一小部分(約為2%左右)，但其對工程造價的影響卻可以達到75%左右［2］。因此，設計階段成本控制的重要性必須引起高校基建管理部門的高度重視。若想合理掌控整個項目的成本，必須嚴格控制設計階段的成本。

有一些項目后期成本增加是由于設計文件深度不夠、細節(jié)不細，對此可以采取限額設計方式，有效控制工程造價，做到經(jīng)濟和技術的有機結合。在這個過程中，校方要積極配合設計院采用相關聯(lián)的技術指標進行科學比較和分析來優(yōu)化設計方案，最終達到工程造價科學合理的目標。但在實際工程設計中普遍存在這樣的現(xiàn)象——許多設計人員往往忽略經(jīng)濟效益，按照自己的想法隨意增加安全系數(shù)，致使項目成本增大，從而造成一定程度的浪費。例如某校學生活動中心原設計圖紙單位面積鋼筋含量過高，是一般工程的2倍。校方通過抽查重點部位發(fā)現(xiàn)結構設計人員偏于保守，提出在不違反相關規(guī)范和保證結構安全的前提下適當降低含鋼量。設計院做出合理調(diào)整后為學校節(jié)約了近百噸鋼筋。可見，校方基建部門要充分發(fā)揮自身的專業(yè)技術優(yōu)勢，嚴格審核設計方案，加強與設計院的溝通，及時發(fā)現(xiàn)、解決設計中存在的問題。此外基建部門與學校各二級單位(學院、系、處、部等)要及時溝通，充分征求使用部門意見，了解使用部門需求并落實到設計圖紙中，例如科學優(yōu)化實驗室、實訓車間的基礎、梁、柱等結構布置及水電管線走向、地面裝飾做法等，盡量做到竣工后可直接安裝實驗設備，不需要進行大量二次改造。

2 招標階段管理重點

在現(xiàn)階段工程招標模式下，校方由于自身人力和專業(yè)水平的限制，一般會將工程量清單及招標控制價委托給具有相應資質的招標代理公司進行編制。但是代理公司用軟件編制的工程量清單難免會出現(xiàn)各種各樣的問題。為了避免在招投標過程中、施工過程中、工程結算過程中產(chǎn)生不必要的糾紛，校方有必要對代理公司編制的工程量清單及招標控制價進行審核。根據(jù)施工圖審核清單條目所包含的內(nèi)容是否完整、準確，避免漏項。例如某校劇場舞臺設備池在編制工程量清單時缺少防水做法，經(jīng)校方審核后在清單中加入此項內(nèi)容，避免了漏項。

按照量價分離的原則，校方承擔量的風險，承包方承擔價的風險，所以校方還應對工程量進行審核，以防工程量清單出現(xiàn)較大偏差。常見的審核方法有重點審核法、外審法、指標法［3］。其中對于時間緊的工程可以采用指標法，比如外墻面積與建筑面積之比在0.85-1.2之間，若超出這個范圍，則有必要進行針對性的檢查。

對于招標控制價的審核，可以從綜合單價、暫定價、主材價格及措施費是否合理等幾個方面入手，也可通過與類似已完工項目進行對比分析，尋找差異，找出問題，合理修正招標控制價。此外，高?；ú块T可以結合以往工程經(jīng)驗建立核心評標數(shù)據(jù)庫、優(yōu)質合作單位名錄和黑名單，便于日后招標時參考使用。

3 施工階段管理重點

施工階段現(xiàn)場管理的好壞直接影響到工程建設項目的質量、工期、造價以及項目投資預期目標。作為建設單位，高?；ú块T要抓好關鍵要素和關鍵環(huán)節(jié)，依靠監(jiān)理但不依賴監(jiān)理，充分發(fā)揮建設各方責任主體和協(xié)作單位的積極性，從而實現(xiàn)預期目標。

3.1 對自身人員的管理

校方現(xiàn)場管理人員必須具備較強的業(yè)務能力素養(yǎng)，做到“五個熟悉”:一、熟悉相關專業(yè)理論知識，例如法律法規(guī)、質量、安全、設計、施工、監(jiān)理、預算等相關理論知識;二、熟悉相關專業(yè)規(guī)范，例如設計規(guī)范、施工規(guī)范、驗收規(guī)范等;三、熟悉施工圖紙、合同、招投標文件、工程量清單、監(jiān)理規(guī)劃等相關技術文件;四、熟悉內(nèi)外相關部門人員、管理規(guī)定、工作流程等;五、熟悉施工現(xiàn)場，對施工現(xiàn)場基礎設施及工程施工各方面情況做到心中有數(shù)。

3.2 對監(jiān)理單位的管理

建設過程繁瑣復雜，校方必須直接介入整個施工過程，但是校方的現(xiàn)場管理力量有限，不可能對施工過程的每一個環(huán)節(jié)做到全面控制，只能監(jiān)督監(jiān)理單位加強質量、進度、安全、造價控制。因此，對監(jiān)理單位的管理就顯得十分重要。監(jiān)理人員通常采取旁站、巡視檢查與平行檢驗等形式，按作業(yè)程序即時跟班到位進行監(jiān)督檢查。在施工過程中，校方可通過不定期考勤、現(xiàn)場抽查和定期檢查監(jiān)理日志的方法督促監(jiān)理單位依據(jù)合同進行全面、全要素質量控制，特別是在技術交底、隱蔽工程驗收、材料抽檢、驗收手續(xù)等方面強化對監(jiān)理單位的要求，要求監(jiān)理人員有詳細的書面記錄，及時發(fā)現(xiàn)并消除工程質量隱患。

3.3 對施工單位的管理

在進場施工前，校方應要求施工單位認真熟悉、消化施工圖紙，將藍圖中的隱患與不合理之處消滅在開工前，使設計圖紙更加符合施工現(xiàn)場的實際情況，避免不必要的返工浪費。比如某大學實驗中心衛(wèi)生間原設計采用木門，考慮到使用耐久性，經(jīng)施工單位提議更改為鋁合金門，又將房間入戶門洞尺寸改為國標尺寸，避免定制防盜門，從而節(jié)約了造價。

在追求經(jīng)濟利益的今天，設計圖紙往往在十幾天或者幾十天內(nèi)完成，圖紙中難免存在差錯或考慮不周的地方，所以設計交底與圖紙會審就顯得非常必要。但有些施工單位從自身利益出發(fā)，會在圖紙會審時提出一些看似合理的建議。比如施工單位為了澆筑混凝土方便，要求設計單位統(tǒng)一梁板柱的混凝土標號、統(tǒng)一基礎標高、減少梁柱節(jié)點處箍筋數(shù)量等等。這些要求確實可以方便施工，但對安全、使用以及造價的影響不言而喻。此時校方基建部門應該根據(jù)相關規(guī)范要求及具體情況從科學的角度做出判斷，而不能一味采納施工單位的提議。

校方應在施工承包合同中明確審查施工組織設計的權利，在下達開工令前可以委托監(jiān)理單位或者自己組織專業(yè)人員對施工組織設計進行審查。審查的內(nèi)容包括施工方案、施工進度計劃、施工現(xiàn)場平面布置以及勞動力、材料、設備需用計劃等。有些建設單位并不重視施工組織設計，認為其可有可無，審查也流于形式。其實不然，依據(jù)多年經(jīng)驗，往往重視施工組織設計和施工方案編制的施工單位，“掛靠”的可能性比較小，項目部技術力量比較強。施工單位也只有在認真研究項目特點和施工圖紙后，才能編制出切實可行的施工組織計劃，經(jīng)監(jiān)理單位審核后報上級主管部門備案。從施工組織設計中，校方能夠迅速了解施工單位的施工方法、施工機械、施工流向、施工順序、技術措施、進度計劃、平面布置、材料、勞動力、設備需用計劃等情況，有利于工程展開后的管理以及做好分包單位的協(xié)調(diào)準備。

施工過程中校方應嚴格控制設計變更和技術洽商。校方基建部門需要有效地預測可能發(fā)生的變化，以便采取預防措施，盡量減少設計變更和簽證。一旦發(fā)生設計變更、簽證，應把握好其必要性、科學性和及時性以及計量計價的合理性和手續(xù)的完備性。例如某施工單位在實訓樓裝飾裝修階段提出增加教室樓面找平層水泥砂漿厚度，以便與鋪貼大理石的樓梯間地面標高保持一致，校方考慮到造價及必要性，認為采取放坡形式自然過渡解決高差問題，合理地拒絕了施工單位的變更請求。

工程后期管理對整個項目質量具有重要影響。后期施工管理面臨工期緊、工序多、工種多、人力多、機械多、材料多，各工種工序互相交叉，工作量大、專業(yè)性強等問題。為此，校方可從組織、技術、管理、經(jīng)濟等幾方面采取相應措施組織協(xié)調(diào)總承包單位、專業(yè)分包單位和材料供貨商。建立有領導力、有組織力、效率高的領導協(xié)調(diào)機構是核心，機構成員以校方基建、監(jiān)察審計、財務等部門為主，還可包括總包單位、分包單位、監(jiān)理單位主要負責人。需要特別指出的是，很多工程后期收尾階段，都出現(xiàn)了現(xiàn)場管理混亂、總包單位不作為或亂作為、監(jiān)理單位袖手旁觀等現(xiàn)象，嚴重影響了工程正常交付使用。所以校方應在招標階段根據(jù)項目具體情況和預期目標科學合理地確定甲供材和指定分包單位。分包單位和甲供材越多，校方基建部門管理的難度就越大，工期的不可預測性也就越大。此外，在和施工總承包單位簽訂合同時就要明確總包管理配合的內(nèi)容、責任權限以及費用。

4 結語

高校作為建設單位，在基本建設工程管理中處于核心地位，從立項、設計、招標到施工、驗收、交付，學?；ú块T管理必須貫穿項目始終。在工程實踐中，高?；椖抗芾砉ぷ髑ь^萬緒，只有把握好管理重點，才能保證學?；窘ㄔO預期目標的順利實現(xiàn)，才能讓工程經(jīng)得起時間的考驗。

［1］ 孫希剛，黃家城.高校基建甲方項目制管理模式投資控制優(yōu)勢實證探析［J］.廣西城鎮(zhèn)建設，2011(12):85-87.

［2］ 嚴靜，翁鐵明.淺談建設工程中甲方管理的幾個重要環(huán)節(jié)［J］.建筑知識學術刊，2013(B06):184.

［3］ 魯維觥.淺談甲方對工程量清單及攔標價的審核［J］.石河子科技，2011(6):56-57.