陸穎

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和全球化發(fā)展的加速，一個集團(tuán)投資并控股多個不同企業(yè)的形式也在逐漸成為趨勢，隨之而來的是管理費(fèi)用的劇增、總部協(xié)調(diào)的難度增加、有效溝通的效果越來越差，為了改變這種情況，共享中心這種新型模式應(yīng)勢而生。如今，這種由集團(tuán)核心管理層基于公司戰(zhàn)略而決定的共享中心如雨后春筍般地發(fā)展到全球。

按照傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，每個法人單位會按照各個國家或地區(qū)的要求建立功能齊全的各個職能部門，每個職能部門直接匯報公司的總經(jīng)理或法人代表。但共享中心作為一個獨(dú)立的職能部門，不再直接橫向匯報給公司總經(jīng)理或企業(yè)法人，而是按各職能部門縱向管理、直接匯報給該業(yè)務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)。她的成立，對于提高公司的合法合規(guī)、規(guī)范集團(tuán)各子公司的操作流程、提高效率、節(jié)約成本、加強(qiáng)總公司的管控方面起著日趨明顯的作用。

財務(wù)共享中心作為共享服務(wù)中心的重要部分，顧名思義，就是將集團(tuán)各個子公司的財務(wù)會計功能部分集中在一起進(jìn)行核算，而不是散落在各個工廠或子公司。一般財務(wù)共享中心會包括以下職能部門：總賬報告部門、應(yīng)收應(yīng)付、員工費(fèi)用、稅務(wù)、文檔管理中心以及風(fēng)險管控和流程改進(jìn)等部門。

一、讓我們一起看一下如何構(gòu)建財務(wù)中心

財務(wù)中心的構(gòu)建是由集團(tuán)決策層選取適合本集團(tuán)公司的模式，建立相關(guān)的組織架構(gòu)、選取新地址，同時需要技術(shù)平臺的規(guī)劃。在組建期，需要專門的項(xiàng)目組進(jìn)行詳細(xì)的流程設(shè)計，對新員工進(jìn)行招聘和培訓(xùn)，安排老員工的轉(zhuǎn)崗、交接工作，以避免新老交替的斷檔。同時需要制定共享中心與子公司之間的服務(wù)協(xié)議，這是日后溝通、工作的重要依據(jù)，協(xié)議需要由集團(tuán)總部、共享中心和各子公司負(fù)責(zé)人共同商定服務(wù)范圍和收費(fèi)依據(jù)，以避免未來可能發(fā)生的沖突，已達(dá)到順利交接。

在正常運(yùn)行期，需要流程完善部門和風(fēng)險管控部門對日常工作、流程進(jìn)行審核和完善，以達(dá)到財務(wù)共享的核心——合法合規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)化。

二、分享下財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)

（一）提高了集團(tuán)總部的管控能力和集團(tuán)上市公司報告的效率

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式會由于各個企業(yè)業(yè)務(wù)、地方的特色及管理風(fēng)格的不同而略有差異，集團(tuán)在統(tǒng)一數(shù)據(jù)報告一致性、真實(shí)性方面會存在一定的偏差，而且會拖延集團(tuán)尤其是上市公司報告的出具時間?，F(xiàn)在，所有的財務(wù)職能歸集在同一個職能部門、由同一個管理團(tuán)隊管理，并且由風(fēng)險管控部門時時監(jiān)控，流程改善部門可以隨時按照實(shí)際情況作出合理有效的調(diào)整，這樣所有的子公司都會按照一樣的工作流程操作，不僅提高了工作效率，同時又使整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更加統(tǒng)一和真實(shí)，出具報告的時間也得到了保證，方便了管理高層和股東據(jù)此作出相應(yīng)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略判斷；由于財務(wù)統(tǒng)一在中心進(jìn)行核算，有效防止了下屬企業(yè)財務(wù)與下屬企業(yè)高管之間的串通舞弊，提高了集團(tuán)總部的管控能力。

（二）規(guī)范了集團(tuán)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，同時有效地降低了運(yùn)營成本

在財務(wù)中心運(yùn)行順暢后，所有的操作流程規(guī)范化后，財務(wù)工作人員只需按照日常工作指導(dǎo)進(jìn)行檢查和輸入，同時由于流程的規(guī)范統(tǒng)一和流程的精益化、信息化，也會減少非增值工作量，并將各業(yè)務(wù)單位聚集到更高附加價值的核心業(yè)務(wù)上，從而降低了后臺運(yùn)營成本并提高了整體效益和服務(wù)質(zhì)量。譬如本公司財務(wù)部的憑證錄入工作，原來由25個子公司各自為戰(zhàn)，需要50個憑證錄入員，自從設(shè)立了財務(wù)中心以來，憑證錄入工作匯總到一起，錄入人員由原來的50個減少到目前的26個，大大提高了工作效益，減少了營運(yùn)成本。

由于建立新的財務(wù)中心，集團(tuán)總部會選擇新的辦公地點(diǎn)、會減少中間管理層級，這樣就能達(dá)到大幅降低成本的目的；財務(wù)人員只要按照日常工作流程操作處理數(shù)據(jù)，在某種程度上減少了對財務(wù)人員專業(yè)性和數(shù)量的要求，這也能降低整體薪資的支付從而降低成本。例如，原來25家公司都設(shè)有會計經(jīng)理，但是財務(wù)中心縱向報告的管理經(jīng)理就6個。此外，由于財務(wù)方面人員集中，對于集團(tuán)和政府機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)，只需要集中培訓(xùn)關(guān)鍵人員，然后再內(nèi)部培訓(xùn)，這樣公司的培訓(xùn)費(fèi)用和相關(guān)差旅費(fèi)也會大大節(jié)?。粚浻布母乱矔杆?、更省錢。

（三）提升企業(yè)的整合能力與核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)集團(tuán)將非核心業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心來運(yùn)作，使管理層能夠?qū)⒅匦募性诠镜暮诵臉I(yè)務(wù)上，從而更好地為公司創(chuàng)造主營業(yè)務(wù)價值，提高核心競爭力；共享服務(wù)中心的建立可以使企業(yè)在收購和兼并其他企業(yè)時操作更為容易，比如本公司在近3年內(nèi)收購、賣出了5家公司，財務(wù)中心為其財務(wù)交接免除了會計處理的后顧之憂。

三、就實(shí)際情況講一下財務(wù)服務(wù)中心的局限性

（一）在開創(chuàng)初期需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、高額的啟動成本支持共享服務(wù)

對于賬務(wù)處理，需要功能全面的ERP系統(tǒng)來支持：如員工報賬系統(tǒng)、應(yīng)付票據(jù)的掃描和調(diào)用需要票據(jù)影像系統(tǒng)，這些都需要高額投入，在開創(chuàng)初期會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。財務(wù)中心的建立由于考慮成本節(jié)約，會選擇新的辦公地點(diǎn)，原工作人員的安置以及新人員的招聘任職，組織架構(gòu)的變化，都需要一定的時間來適應(yīng)和規(guī)范， 所以達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的耗時也會較長。

（二）不可避免會造成企業(yè)的文化沖擊，可能會增加稅務(wù)機(jī)會成本

財務(wù)中心要求不同國家、地區(qū)的財務(wù)業(yè)務(wù)聚集在同一個地方進(jìn)行統(tǒng)一處理，但不同地方可能會涉及不一樣的稅務(wù)、外管政策，在具體處理業(yè)務(wù)時，有可能因?yàn)榕c當(dāng)?shù)卣邷贤ǖ牟患皶r和非全面性，會導(dǎo)致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機(jī)會成本、或增加某些地區(qū)當(dāng)?shù)卣叩娘L(fēng)險管控。

（三）財務(wù)共享中心降低了員工的積極性，加速了員工的流失

由于財務(wù)人員不再與公司的業(yè)務(wù)部門直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)據(jù)，而且工作是按照標(biāo)準(zhǔn)工作流程只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)處理過程的某一環(huán)節(jié)，就如流水生產(chǎn)線的操作，導(dǎo)致員工容易產(chǎn)生消極情緒。實(shí)行財務(wù)共享模型后，集團(tuán)為了片面追求成本的降低，在預(yù)算時嚴(yán)格控制了日常費(fèi)用支出，也加速了員工的離職。

雖然財務(wù)中心已經(jīng)在全球多個公司運(yùn)行了一段時間了，但是由于這是一個全新的管理模式，每個企業(yè)要結(jié)合自己的實(shí)際情況，尋找適合自己企業(yè)文化和業(yè)務(wù)模式的方式，才能發(fā)揮其最大效用。本人所在的中國財務(wù)中心已成立并順利運(yùn)行了4年，但是風(fēng)險控制部門和流程改善部門會定期了解情況，及時提出改進(jìn)方案，融合創(chuàng)新，不斷的與時共進(jìn)。endprint