范逸男 武海東

（深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，深圳 518060）

證券行業(yè)商業(yè)模式的改革與發(fā)展探索

范逸男 武海東

（深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，深圳 518060）

證券行業(yè)的發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，尤其是證券行業(yè)的商業(yè)模式，有待提高和強(qiáng)化。一方面，中國證券行業(yè)的發(fā)展要積極借鑒國際投行商業(yè)模式的發(fā)展，在經(jīng)營模式、服務(wù)模式、盈利模式上需要積極借鑒；另一方面，中國的證券行業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的發(fā)展矛盾和困境，在盈利模式、管理模式、經(jīng)營模式、服務(wù)模式以及人力資源配置模式上需要進(jìn)行進(jìn)一步的探索和改革，以進(jìn)一步促進(jìn)我國證券行業(yè)的發(fā)展。

證券行業(yè)；證券公司；商業(yè)模式；改革

一、國際投行商業(yè)模式的變化和借鑒的可能性

（一）經(jīng)營模式上的借鑒意義

發(fā)達(dá)國家大投行向綜合型發(fā)展，中小投行向?qū)I(yè)型發(fā)展，借鑒國外投行經(jīng)營模式這樣的變化，可積極鼓勵有條件的證券公司積極向綜合性證券公司發(fā)展，小證券公司和地方性證券公司往專業(yè)型發(fā)展。一般而言，發(fā)達(dá)國家的證券市場發(fā)展較為成熟，形成了大型綜合投行和中小型投行并存的局面。其中，大型投行一般向綜合性發(fā)展，而中小投行向?qū)I(yè)型發(fā)展。比如說美國的投資銀行業(yè)，高盛和摩根斯坦利以其“金融超市”的規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)吸引著客戶，并且憑借著其強(qiáng)大的綜合實力，在美國投資銀行業(yè)有著舉足輕重的地位。而美國的中小型投行的綜合實力不能和高盛和摩根斯坦利這樣的綜合性投行相比，它們一般向?qū)I(yè)型和精品型路線發(fā)展。它們通常潛心于一個專門領(lǐng)域，在相對狹小的市場范圍內(nèi)專注于一項或幾項高度專業(yè)化的金融服務(wù)，從而成為投行領(lǐng)域的“精品店”。比如以“并購重組專家”著稱的美國中小投行拉扎德，其只有財務(wù)顧問和資產(chǎn)管理兩項核心業(yè)務(wù)，但是在過去的幾年里，其股東回報率成功趕超了高盛這樣的綜合性大投行。

（二）服務(wù)模式上的借鑒意義

國外大投行堅持以“客戶”為中心，根據(jù)客戶要求設(shè)計產(chǎn)品，借鑒國外投行這樣的服務(wù)模式，證券公司要切實貫徹以“客戶”為中心服務(wù)理念，做好投資者服務(wù)工作，進(jìn)一步細(xì)分客戶，提供多樣化、多層次的產(chǎn)品，把最合適的產(chǎn)品賣給最合適的人。國外大投行，比如高盛和摩根斯坦利，它們從二十世紀(jì)八、九十年代起就逐漸促使服務(wù)模式從以“產(chǎn)品”為中心向以“客戶”為中心，堅持滿足市場和客戶需要的理念，不斷開發(fā)適合投資者需求的多樣化、多層次產(chǎn)品，使得這些大投行在這一時期實現(xiàn)爆發(fā)式的發(fā)展。從國外投行現(xiàn)在的發(fā)展趨勢來看，它們毫無疑問將繼續(xù)堅持以“客戶”為中心的服務(wù)理念，這就要求國內(nèi)證券公司積極搭建從客戶需求出發(fā)，以“客戶”為中心的服務(wù)模式。

（三）盈利模式上的借鑒意義

1.業(yè)務(wù)發(fā)展要呈現(xiàn)特色，并形成經(jīng)營優(yōu)勢和側(cè)重點

發(fā)達(dá)國家投行業(yè)務(wù)發(fā)展各呈特色，形成各自的經(jīng)營優(yōu)勢，大投行在業(yè)務(wù)上也有側(cè)重點。如高盛、摩根斯坦利、嘉信理財?shù)让绹缎校鼈冊诎l(fā)展經(jīng)營過程中形成自己的特色和側(cè)重點，高盛以二級市場自營業(yè)務(wù)和收購兼并中介業(yè)務(wù)為主，偏好高風(fēng)險與高收益業(yè)務(wù)；摩根士丹利講求明星文化，標(biāo)榜藍(lán)籌投資銀行，專為大企業(yè)、大客戶服務(wù)；嘉信理財專注經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，走低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。這些投行正是憑借這些特色業(yè)務(wù)和側(cè)重業(yè)務(wù)而享譽(yù)全球。未來國內(nèi)證券公司要想立足以及領(lǐng)先國內(nèi)證券行業(yè)，必須堅持在業(yè)務(wù)綜合性發(fā)展的同時形成自身的側(cè)重點和經(jīng)營特色。

2.收入來源應(yīng)向多元化發(fā)展，促進(jìn)各業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展

從美國投資銀行的收入結(jié)構(gòu)來看，傭金收入已下降至總收入的15%以下，且有不斷下降的趨勢。承銷收入、自營收入、咨詢及資管收入、投資咨詢收入、融資融券收入、股權(quán)投資收入、大宗商品等其他收入都能協(xié)調(diào)發(fā)展，各版塊中并沒有明顯的短板現(xiàn)象。而目前國內(nèi)證券公司的收入主要依賴于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入等通道業(yè)務(wù)收入，尤其是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入的比重，和美國優(yōu)秀投行相比，比重顯得尤為高。因此，國內(nèi)證券公司在未來的發(fā)展過程中，要堅持收入來源向多元化發(fā)展，改變目前過于依賴通道業(yè)務(wù)的局面，促進(jìn)各業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展。

3.資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)要著重發(fā)展

截止2011年底，美國證券公司管理的資產(chǎn)就達(dá)到約4.9萬億美元（占美國GDP的33%)，其中高盛為8000億美元，摩根斯坦利為2870億美元，摩根大通(包含商業(yè)銀行和投資銀行部門）為1萬8千億美元。而截止2012年底，我國證券行業(yè)受托資產(chǎn)為1.89萬億元 （約合3048億美元），僅占我國GDP的3.64%。目前而言，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)收入占美國投資銀行總收入比重約30%左右，已成為投資銀行的主要收入來源。國外大投行，比如高盛和摩根斯坦利的資產(chǎn)管理規(guī)模都占相當(dāng)大的比重，而國內(nèi)證券行業(yè)的資產(chǎn)管理收入僅占行業(yè)收入的極小一部分。未來國內(nèi)券商應(yīng)繼續(xù)積極促進(jìn)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展，打造特色鮮明的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)平臺，擴(kuò)大資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)規(guī)模，從而提高資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的收入比重。

4.適當(dāng)提高杠桿，促進(jìn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)和創(chuàng)新產(chǎn)品的發(fā)展

金融危機(jī)爆發(fā)后，美國主要投行財務(wù)杠桿率大幅下降，但水平仍然維持在13倍左右，相比之下，我國券商行業(yè)杠桿率只有1.3倍，財務(wù)彈性很小。高盛、摩根大通等國際一流投行，通過資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)行各種產(chǎn)品，吸納了大量的國際資本。在開展并購重組、直接投資等業(yè)務(wù)過程中，不僅在項目承攬中可以打出資金實力雄厚的招牌，且為全球客戶實現(xiàn)了較高的收益率。而由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的資金被委托給銀行托管，我國券商在承攬國際和國內(nèi)項目時僅能運用自有資金，負(fù)債經(jīng)營的業(yè)務(wù)發(fā)展較為緩慢，在服務(wù)項目企業(yè)和投資者方面均存在明顯障礙。但根據(jù)我國目前凈資本規(guī)則，目前證券公司的杠桿率可達(dá)12.5倍，但實際利用率僅為10%左右，未來我國證券公司的杠桿提升空間很大。另外，美國投行的創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮，資產(chǎn)證券化和金融衍生品的發(fā)展十分迅速。未來證券公司的發(fā)展應(yīng)適當(dāng)提高杠桿，擴(kuò)大杠桿化經(jīng)營規(guī)模，主要是促進(jìn)資產(chǎn)管理、交易類、投資等非通道類負(fù)債業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其要促進(jìn)直投基金、融資融券、債券質(zhì)押式回購業(yè)務(wù)以及固定收益杠桿化經(jīng)營的發(fā)展。同時，應(yīng)積極提高自身研發(fā)新產(chǎn)品的能力，尤其是提高研發(fā)金融衍生品的能力。另外要積極促進(jìn)資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（四）次貸危機(jī)后最新發(fā)展趨勢的借鑒意義

華爾街投行從獨立投行向全能銀行模式轉(zhuǎn)變，借鑒華爾街投行這樣的變化，國內(nèi)證券行業(yè)應(yīng)積極支持建設(shè)金融控股公司，同時要進(jìn)一步平衡創(chuàng)新和風(fēng)險控制的關(guān)系。次貸危機(jī)爆發(fā)后，華爾街投行貝爾斯登被賤賣、雷曼兄弟倒閉、美林被收購，五大投資銀行只剩下高盛和摩根士丹利。而高盛和摩根士丹利轉(zhuǎn)型為銀行控股公司。華爾街五大投資銀行的破產(chǎn)、轉(zhuǎn)型或被收購，標(biāo)志著盛極一時的美國獨立投資銀行模式的淡去，也意味著自1933年開始構(gòu)建的美國“分業(yè)經(jīng)營”體系的徹底瓦解。雖然短期內(nèi)還存在著一些中小型的獨立投資銀行，但短期內(nèi)傳統(tǒng)的獨立投資銀行模式不再主導(dǎo)資本市場，取而代之的是大型綜合經(jīng)營的全能金融機(jī)構(gòu)，尤以金融控股公司為代表。另外，高盛和摩根士丹利在創(chuàng)新發(fā)展的過程中，不斷降低杠桿，促進(jìn)風(fēng)險控制能力的提升。

根據(jù)國內(nèi)證券行業(yè)發(fā)展的狀況，可鼓勵相關(guān)證券公司在一定的框架內(nèi)建設(shè)金融控股集團(tuán)，在集團(tuán)建設(shè)金融控股公司的過程中不斷促進(jìn)證券公司和兄弟公司的合作向縱深發(fā)展，加強(qiáng)內(nèi)部資源的整合和利用。另外，證券公司在配合建設(shè)金融控股公司和促進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品發(fā)展的同時要積極促進(jìn)風(fēng)險控制能力的提高。

二、現(xiàn)有發(fā)展模式存在的矛盾和問題

證券公司在近些年的發(fā)展過程中，取得了不少成績。但是證券行業(yè)的發(fā)展仍然存在不少矛盾和問題，這些矛盾和問題在一定程度上制約了行業(yè)的發(fā)展。

（一）盈利模式的問題：業(yè)務(wù)收入來源過于單一，周期性過強(qiáng)，波動性較大，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重

從證券行業(yè)近幾年業(yè)務(wù)收入的構(gòu)成來看，收入比較依賴于通道業(yè)務(wù)，尤其是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。依賴通道業(yè)務(wù)的一個大弊端就是周期性過強(qiáng)，受行情的影響較大。當(dāng)市場行情不好時，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入就會受到影響，進(jìn)而證券公司的業(yè)務(wù)收入就會受到影響，導(dǎo)致證券公司的收入波動大。另外，證券行業(yè)中，各證券公司的經(jīng)營特色并不鮮明，在競爭的形式上，基本上處于同質(zhì)化。

（二）管理、經(jīng)營模式和服務(wù)模式的矛盾與問題

1.管理模式的問題：目前證券公司“垂直領(lǐng)導(dǎo)管理系統(tǒng)”存在不足

目前證券公司的管理模式主要是“垂直領(lǐng)導(dǎo)管理系統(tǒng)”，即下一級部門對上一級部門負(fù)責(zé)，部門職員對部門領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)。這帶來的明顯缺陷就是職能部門之間缺少橫向溝通，尤其是在交叉業(yè)務(wù)日益發(fā)展的今天，這種“垂直領(lǐng)導(dǎo)管理系統(tǒng)”明顯會給證券公司交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來發(fā)展障礙，不利于證券公司內(nèi)部資源的整合，影響業(yè)務(wù)開展效率，從而不利于證券行業(yè)發(fā)展的整體利益。

2.經(jīng)營模式的問題

（1）各個業(yè)務(wù)條線之間缺乏必要的聯(lián)系和互動，割裂的業(yè)務(wù)條線降低了整體的運營效率

目前證券公司的經(jīng)營模式中，各業(yè)務(wù)板塊缺乏必要的聯(lián)動業(yè)務(wù)以及相應(yīng)的協(xié)同效應(yīng)。這主要表現(xiàn)在各業(yè)務(wù)鏈條之間的割裂不適應(yīng)證券公司交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展；另一方面證券公司的業(yè)務(wù)牌照僅在單一業(yè)務(wù)部門內(nèi)部實現(xiàn)共享，而在公司層面，業(yè)務(wù)牌照不能實現(xiàn)整體公司業(yè)務(wù)部門的共享。

（2）交叉經(jīng)營和部門專業(yè)化經(jīng)營的可能性矛盾

在未來證券公司的商業(yè)模式發(fā)展中有可能會出現(xiàn)業(yè)務(wù)交叉經(jīng)營與部門專業(yè)化經(jīng)營的矛盾。未來交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展是一個趨勢，而保持專業(yè)化經(jīng)營需要又是證券公司經(jīng)營和管理所必須的。因此，如果未來證券公司不能處理好交叉經(jīng)營和部門專業(yè)化經(jīng)營的關(guān)系，將會造成證券公司部門相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營的紊亂，定價的不統(tǒng)一，造成資源的浪費以及經(jīng)營效率的低下等問題。

（3）分公司的功能單薄，不利于業(yè)務(wù)的開拓和發(fā)展

在分公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，分公司的功能顯得過于單薄。按照證監(jiān)會2013年3月15日發(fā)布的《證券公司分支機(jī)構(gòu)監(jiān)管規(guī)定》第四條顯示“分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營的業(yè)務(wù)，不得超出證券公司的業(yè)務(wù)范圍”，也就是說證監(jiān)會已經(jīng)允許分公司經(jīng)營證券公司所有的業(yè)務(wù)。而原先的規(guī)定是，分公司的經(jīng)營范圍僅局限在管理區(qū)域內(nèi)證券營業(yè)部、承銷與保薦業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)、經(jīng)營證券資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和中國證監(jiān)會批準(zhǔn)的證券公司其他業(yè)務(wù)等五個方面。目前證券公司的分公司的主要功能在于對證券營業(yè)所的管理功能方面，經(jīng)營能力顯得不足。分公司在取得業(yè)務(wù)資源的時候，必須得向總部的業(yè)務(wù)線報告，這就降低了業(yè)務(wù)的開展效率，不利于業(yè)務(wù)的開拓與發(fā)展。

3.服務(wù)模式的問題：現(xiàn)有服務(wù)模式基本還是以“產(chǎn)品”為中心，客戶的需求處于被動的地位

目前國內(nèi)證券公司的服務(wù)模式和西方國家大投行，比如和美國高盛之間還有很大的差別。主要原因在于公司目前的服務(wù)模式主要還是以“產(chǎn)品”為導(dǎo)向和中心，這樣的服務(wù)模式很難與西方國家大投行的以“客戶”為中心的服務(wù)模式作競爭。目前國內(nèi)證券公司以“產(chǎn)品”為導(dǎo)向和中心的服務(wù)模式主要存在的問題有：客戶群體沒有得到進(jìn)一步細(xì)分，客戶專業(yè)化投資服務(wù)能力較弱；產(chǎn)品管理體系不成熟，產(chǎn)品重“銷售”輕“管理”；客戶服務(wù)業(yè)務(wù)流程的效率較為低下等。這些缺點會導(dǎo)致客戶群的流失，影響證券公司公司品牌形象，長期會影響證券公司盈利能力的提升。

（三）人力資源配置模式的問題：現(xiàn)有人力資源配置不適應(yīng)未來發(fā)展的整體需要

目前國內(nèi)證券公司的人力資源配置模式不太適應(yīng)證券公司整體發(fā)展，尤其是不適應(yīng)證券公司交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展。隨著證券公司內(nèi)部資源的不斷整合以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，交叉業(yè)務(wù)將會越來越普遍，這就需要證券公司的人力資源配置上要適應(yīng)這樣的發(fā)展需要。而目前國內(nèi)證券公司的人力資源配置制度主要還是以“為適應(yīng)‘業(yè)務(wù)部門’”發(fā)展來進(jìn)行人員配置為主，而不是以“為適應(yīng)‘業(yè)務(wù)’發(fā)展”來進(jìn)行人員配置為主，這樣的模式趕不上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐和速度。

三、商業(yè)模式改革與發(fā)展的方向

針對國內(nèi)證券公司現(xiàn)有商業(yè)模式存在的問題，證券行業(yè)應(yīng)在未來的發(fā)展過程中積極采取措施不斷促進(jìn)行業(yè)商業(yè)模式的深化改革和發(fā)展，以形成一個較為成熟的商業(yè)模式，從而促進(jìn)證券行業(yè)整體盈利能力的提升。

（一）盈利模式的改革與發(fā)展：改變過度依賴通道業(yè)務(wù)的狀況，促進(jìn)通道中介、資本中介和資本投資三項業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)和有重點的發(fā)展

未來幾年，證券行業(yè)的競爭更加激烈。行業(yè)的盈利模式也將呈現(xiàn)分散化，依賴通道業(yè)務(wù)收入將不再適應(yīng)激烈競爭的需要。證券公司應(yīng)積極改變依賴通道業(yè)務(wù)的狀況，促進(jìn)通道中介、資本中介和資本投資三項業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展。同時，證券公司應(yīng)積極促進(jìn)公司各業(yè)務(wù)板塊創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，不斷探索各業(yè)務(wù)板塊新的利潤增長點。另外，證券公司應(yīng)重視資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（二）管理、經(jīng)營和服務(wù)模式等模式的改革與發(fā)展

1.管理模式的改革與發(fā)展：促進(jìn)目前“垂直”式管理模式向“矩陣”式管理模式的轉(zhuǎn)變

“矩陣式”管理模式有助于摒棄“垂直”式管理模式諸多難以解決的問題和矛盾?！熬仃囀健惫芾砟Ｊ绞侵冈谀壳白C券公司“直線”和“垂直”形態(tài)的管理模式基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，它由職能部門系列和完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，從而同時實現(xiàn)了“事業(yè)部式”與“職能式”組織管理結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合。這一方面有利于控制風(fēng)險，另一方面也利于交叉業(yè)務(wù)的開展。在建立“矩陣”式管理模式的同時，加強(qiáng)“扁平化”管理能力?！氨馄交惫芾硎侵竿ㄟ^減少證券公司管理層次，使證券公司的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使證券公司快速地將決策傳遞至業(yè)務(wù)部門“最前線”，從而提高證券公司業(yè)務(wù)經(jīng)營效率，使證券公司的經(jīng)營更加富有彈性。

2.經(jīng)營模式的改革與發(fā)展

（1）實現(xiàn)客戶信息和資源的共享，增加各個業(yè)務(wù)條線的協(xié)同

一方面打造全新的客戶管理平臺，從而促進(jìn)證券公司客戶信息和資源的共享；另一方面，積極加強(qiáng)各個業(yè)務(wù)板塊的合作，逐步實現(xiàn)經(jīng)營牌照在整個證券公司范圍內(nèi)的共享，對相關(guān)交叉業(yè)務(wù)成立專門的業(yè)務(wù)小組。

（2）確保交叉經(jīng)營與專業(yè)化分工的平衡

一方面，促進(jìn)證券公司內(nèi)部各部門間交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展；另一方面保證各業(yè)務(wù)部門專業(yè)化經(jīng)營的獨立性，防止出現(xiàn)“管理混亂”和“交叉干涉”現(xiàn)象。同時，積極建立相關(guān)的協(xié)調(diào)解決機(jī)制，保證內(nèi)部定價的統(tǒng)一，在相關(guān)經(jīng)營出現(xiàn)矛盾時，協(xié)調(diào)解決機(jī)制要發(fā)揮作用；另外積極建立部門間的風(fēng)險控制和風(fēng)險隔離制度，防止相關(guān)交叉業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險的擴(kuò)散化。

（3）加強(qiáng)分公司的業(yè)務(wù)功能，實現(xiàn)分公司“管理功能”和“經(jīng)營功能”的并舉

在證監(jiān)會放開分公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的契機(jī)下，證券公司應(yīng)積極放開分公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)限制，使分公司逐步具備相關(guān)業(yè)務(wù)權(quán)限，從而促進(jìn)分公司盈利能力的提高；改革目前分公司經(jīng)營業(yè)務(wù)時復(fù)雜的報告、決策程序，使分公司的業(yè)務(wù)向區(qū)域主管報告，提高決策和業(yè)務(wù)開展效率。

3.服務(wù)模式的改革與發(fā)展：積極促進(jìn)現(xiàn)有服務(wù)模式向“以客戶為中心”服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變

采取切實措施促進(jìn)以“產(chǎn)品”為中心向以“客戶”為中心的服務(wù)理念轉(zhuǎn)變。證券公司應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分客戶，根據(jù)客戶的風(fēng)險承受能力、操作風(fēng)格、產(chǎn)品偏好、性格屬性、家庭財富、盈虧情況等信息搭建客戶管理平臺；加強(qiáng)證券公司的產(chǎn)品研發(fā)能力，根據(jù)不同客戶提供多樣化、多層次和有針對性的產(chǎn)品，針對高凈值人群適當(dāng)提供定制類服務(wù)產(chǎn)品；做好投資者服務(wù)工作，加強(qiáng)對產(chǎn)品的管理能力，搭建產(chǎn)品開發(fā)和管理的雙平臺，加強(qiáng)產(chǎn)品的售后服務(wù)能力，同時完善客戶服務(wù)流程體系。

（三）人力資源配置模式的改革與發(fā)展：優(yōu)化人力資源配置、完善薪酬和激勵機(jī)制

積極改革和完善目前證券公司的人力資源配置模式，打造適應(yīng)證券公司各業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新需要的人才資源模式。在促進(jìn)公司管理向“矩陣式”管理轉(zhuǎn)變的同時，促進(jìn)人才配置的“矩陣化”，即當(dāng)有交叉業(yè)務(wù)發(fā)生以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)生時，有關(guān)職能部門申請在全證券公司范圍內(nèi)“抽調(diào)”相關(guān)專業(yè)人員成立專門的業(yè)務(wù)小組，小組成員服從業(yè)務(wù)組長領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)組長對相關(guān)職能部門和公司董事會負(fù)責(zé)，從而促進(jìn)人力資源在業(yè)務(wù)經(jīng)營上的合理分配。另外，要實行戰(zhàn)略人力資源管理策略，將人力資源管理從傳統(tǒng)的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄麧欀行摹保龠M(jìn)人力資源部門從傳統(tǒng)的“權(quán)利中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)中心”；建立科學(xué)合理的薪酬制度，科學(xué)確定不同崗位的“價值序列”，堅持以崗定薪，并堅持報酬與考核結(jié)果掛鉤；對員工的激勵采取長期激勵和短期激勵相結(jié)合的形式。

Analysis on the Reform of Business Model of the Securities Industry

FAN Yinan WU Haidong

The development of the securities industry is facing new challenges and opportunities, especially the development of the business model of the securities industry. On the one hand, the development of China's securities industry should actively learn from the development of the business model of the international investment banking, including profit business mode, service business mode, operation business mode. On the other hand, to boost the development of China's securities industry favourably, China's securities industry needs, according to the existing contradictions and dilemmas, promote further exploration and reform to change the business model of profit, administration, operation, service and human resource confi guration mode.

Securities Industry; Securities Company; Business Model; Reform

F830

A

1009 - 3109（2014）08-0005-05

（責(zé)任編輯：何昆燁）

范逸男，女，漢族，深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院金融碩士研究生。武海東，男，漢族，深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院國際商務(wù)碩士研究生。