云 波，楊 旭，曹 陽

（1.鐵嶺金石地產(chǎn)置業(yè)有限公司，遼寧 鐵嶺 112000；2.鐵嶺建工集團(tuán)有限責(zé)任公司，遼寧 鐵嶺 112000）

0 引言

建設(shè)工程項目的目標(biāo)主要是通過管理得以實現(xiàn)的，建設(shè)工程項目的參建單位有地質(zhì)勘探單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位、建設(shè)單位等。建筑工程項目從設(shè)計施工到竣工驗收等各個階段對生產(chǎn)要素的管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1）生產(chǎn)要素的配置。生產(chǎn)要素配置首先要確定合理的計劃工期，根據(jù)確定的合理工期配置生產(chǎn)要素，配置生產(chǎn)要素要比例適當(dāng)、數(shù)量合理、位置適宜，能夠滿足工期的施工要求。2）生產(chǎn)要素的合理組織合。在滿足工期的前提下穩(wěn)中有降個生產(chǎn)要素要合理搭配避免人員、設(shè)備等窩工或浪費(fèi)。3）生產(chǎn)要素的動態(tài)管理。在項目施工過程中工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本由于各種因素時刻都是在變化的，因此生產(chǎn)要素也是要隨之變化才能按計劃目標(biāo)完成任務(wù)，這就要求我們要撐握實際項目的進(jìn)展情況與計劃之間的實際差別，進(jìn)而調(diào)整各生產(chǎn)要素之間的比例關(guān)系或數(shù)量，以便更好的完成項目目標(biāo)。4）合理、高效地利用資，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的。

1 建筑工程項目的施工管理

建筑工程項目管理包括成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制，三者之間是相互矛盾又相互聯(lián)系的。

1.1 成本控制。利潤是企業(yè)生存的根本，在日益競爭激烈的社會環(huán)境下只有減少成本才能使利潤最大化。怎樣減少成本就是施工管理中的關(guān)鍵工作，需要我們在項目實施過程中有組織的、系統(tǒng)的進(jìn)行管理。在施工過程中的成本控制需要注意下幾點(diǎn)問題：

1.1.1 成本優(yōu)化。施工單位應(yīng)根據(jù)自身的綜合情況結(jié)合市場的社會環(huán)境編制企業(yè)的施工定額，企業(yè)定額應(yīng)在保證工程質(zhì)量、安全的情況下成本最低化，并且企業(yè)定額還應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境的變化對企業(yè)的施工定額進(jìn)行調(diào)整，保證定額的合理性。

1.1.2 成本的全面控制。成本控制不是某一個單位或企業(yè)所能控制的，是需要在所有參建單位及人員共同努力下才能完成的。項目實施的全過程中都是需要成本控制的，項目組應(yīng)制定系統(tǒng)的管理制度和成本控制計劃，成本控制應(yīng)落實到各個部門、各班組及每個人。調(diào)動大家的積極性，做到成本控制人人有責(zé)。

1.1.3 成本的動態(tài)控制。建筑工程施工項目是一次性的，因此成本控制從項目開始到結(jié)束應(yīng)全過程控制，在項目實施前應(yīng)確定成本控制目標(biāo)、制定成控制計劃。在項目實施過程中應(yīng)實時撐握實際情況，按照成本計劃及時糾證偏差，定期對成本控制的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)整理。

1.1.4 成本控制的目標(biāo)。每個建筑工程項目施工前確定項目的成本控制目標(biāo)，成本控制的目標(biāo)要合理，目標(biāo)太高不易保證工程質(zhì)量（如很容易出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象），目標(biāo)太低則容易造成鋪張浪費(fèi)，因此確定成本控制的目標(biāo)要合理。成本控制目標(biāo)合理，項目施工的實際成本就與目標(biāo)成本相差不多，相差太多不是成本目標(biāo)不合理就是施工過程出現(xiàn)嚴(yán)重的錯誤。

1.1.5 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

1.2 施工進(jìn)度控制。在編制施工進(jìn)度計劃前應(yīng)熟悉了解施工圖、計算工程量及充分掌握項目的施工工序基礎(chǔ)上確定計劃工期。一般情況下在建筑工程項目招標(biāo)時，招標(biāo)單位提供計劃工期，施工單位應(yīng)參照該工期結(jié)合施工單位的自身情況與了解工程項目所在地的環(huán)境條件最終編制計劃工期。建筑工程項目實施過程中應(yīng)有專業(yè)人員負(fù)責(zé)實時檢查進(jìn)度計劃的完成情況，檢查實際完成情況與編制的進(jìn)度計劃是否有偏差，如有偏差應(yīng)找出原因提出整改方案，對進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整。在進(jìn)度計劃的實行過程中應(yīng)成立進(jìn)度計劃控制小組，要求各部門、各班組在總的進(jìn)度計劃基礎(chǔ)上編制月計劃、周計劃或者更細(xì)致的日計劃，控制小組每周、月或季度應(yīng)對進(jìn)度計劃的實行情況進(jìn)行總結(jié)，分析未完成的原因，為以后的項目實施提供經(jīng)驗。施工進(jìn)度計劃一經(jīng)確定，應(yīng)嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行施工，原則上不提倡趕工期。進(jìn)度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。而投標(biāo)報價是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

1.3 施工質(zhì)量控制。項目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人員、材料要、機(jī)械三個方面著手控制。由于所有的建筑工程項目都是需要人力的參與才能完成的，因此人員的控制是質(zhì)量控制的關(guān)鍵工作，是其它控制的基礎(chǔ)。

1.3.1 人員控制。工程項目管理中最基本、最難管理的就是人員管理。人員控制首先要看品質(zhì)，然后是能力，因為能力可以培訓(xùn)提高，品質(zhì)不容易改變。人的能力在不同的時間、不同的地點(diǎn)是有所不同的，但它的變化應(yīng)該是圍繞一個基點(diǎn)變動的，這個基點(diǎn)每個人是不同的，選擇人才時應(yīng)該挑選基點(diǎn)比較高的。在建筑工程項目施工時人員進(jìn)場前要進(jìn)行考核，合格后方能進(jìn)場作業(yè)，在項目管理的過程中要定期對工作人員進(jìn)行工作培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，提高個人的技術(shù)能力。其次，應(yīng)充分調(diào)動人員的能動性，充分發(fā)揮每個人的聰明才智。再有就是如何調(diào)動人員的能動性，一般情況績效評估是調(diào)動主觀能動性的有效方法。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，例如：砌筑工程的數(shù)量、質(zhì)量，模板工程的支模速度及質(zhì)量等較容易計量和比較。但是也有一些相對復(fù)雜的工作績效評估就顯得作用不大，例如編制一個非常復(fù)雜的分部分項工程施工方案就很難用時間、質(zhì)量等指標(biāo)進(jìn)行評估。綜上所述，人員控制不能照搬照抄，應(yīng)結(jié)合實際情況因人而異，采用與工程項目相適應(yīng)的控制辦法。

1.3.2 施工材料控制。施工材料控制應(yīng)從采購、運(yùn)輸、進(jìn)場、儲存、使用等全過程進(jìn)行控制。建筑材料控制的目標(biāo)是在保證工程質(zhì)量的情況下最大限度的降低工程成本，節(jié)約能源損耗。材料的選擇應(yīng)滿足施工合同要求和設(shè)計及規(guī)范的要求，采購最經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量好的的材料。在項目實施前項目部應(yīng)成立材料控制小組，編制材料控制的采購計劃及管理制度。材料進(jìn)場前應(yīng)檢查生產(chǎn)廠家的資質(zhì)材料，產(chǎn)品是否有出廠合格證、檢驗報告等，材料進(jìn)場后應(yīng)檢查材料外觀，合格證是否與進(jìn)場材料相匹配，需要做復(fù)試的材料應(yīng)在復(fù)試合格后方能使用。

2 驗收

建筑工程項目的驗收包括中間驗收和竣工驗收，竣工驗收合格后才能進(jìn)行結(jié)算，因此施工單位在工程完工后應(yīng)盡快辦理竣工驗收。有些施工單位竣工驗收非常緩慢，其原因一般有兩種情況：第一，施工資料不全，有很多施工單位應(yīng)該在中間施工過程中形成的資料在項目施工完成后資料還沒有完成，例如，隱蔽工程記錄、檢驗批等，尤其是現(xiàn)場工程量簽證單，首先后補(bǔ)資料的真實性、合理性確認(rèn)困難，其次嚴(yán)重影響到工程款的結(jié)算，進(jìn)而影響到施工單位的資金運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，必須要在平時的施工過程中進(jìn)行整理歸檔，并隨時接受工程監(jiān)管單位的檢查，加強(qiáng)各方面的監(jiān)管力度，也就是說，施工驗收工作應(yīng)從工程項目開工就開始著手進(jìn)行。第二，質(zhì)量問題，在工程施工過程中及節(jié)點(diǎn)驗收中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題遲遲不予整改，不僅浪費(fèi)了人力、物力也影響了最后的工程竣驗收。另外，尤其關(guān)鍵的是施工單位應(yīng)與施工各建設(shè)主體單位、其它參建單位以及工程監(jiān)督主管部門應(yīng)保持良好的溝通。建筑工程施工過程是一個程序化的過程，最終將是通過驗收才能交付使用。施工單位作為一個建設(shè)工程核心單位，處理好這種相互結(jié)合的立體多維關(guān)系離不開溝通。這樣才能保證建設(shè)工程項目的順利完成。

3 工程項目的保修

建筑工程項目竣工驗收合格后，施工單位并沒有因此而結(jié)束對建筑工程項目的管理工作，應(yīng)該按照施工合同及相關(guān)的法律、法規(guī)要求履行工程的保修義務(wù)，負(fù)責(zé)保修期內(nèi)的售后與工程維修工作。工程項目的保修主要有以下幾方面工作：第一，施工單位應(yīng)根據(jù)施工合同中的保修范圍和法律、法規(guī)要求實施保修工作。保修范圍內(nèi)維修工作應(yīng)無條件及時的組織人進(jìn)行維修，維修完成后組織建設(shè)方及相關(guān)單位驗收。第二，對保修范圍外的項目也應(yīng)立即組織相關(guān)人員進(jìn)行維修工作，維修完成后組織建設(shè)單位及相關(guān)單位驗收，并且要及時做好工作時確手續(xù)。第三，對涉及結(jié)構(gòu)安全的質(zhì)量問題，施工方應(yīng)組織建設(shè)單位、設(shè)計單位等相關(guān)單位進(jìn)行現(xiàn)場會診，提出整改維修方案并且經(jīng)過論證后后再實施保修工作，保修完成后組織相關(guān)單位驗收。綜上所述，工程項目后期的管理工作絲毫不能因為工程的完工而懈怠。一個企業(yè)必須要做到這一點(diǎn)，善始善終，千萬不能虎頭蛇尾，這關(guān)系到企業(yè)的聲譽(yù)和社會競爭力。

建設(shè)工程項目管理可謂是一個復(fù)雜的管理過程，其有嚴(yán)格的工作范圍、時間要求、成本要求、質(zhì)量要求等方面的要求，建設(shè)工程管理不是靠一個人管理完成的，是需要參建單位及全員共同參與和努力才能完成的。項目管理的過程，也是團(tuán)隊合作的過程。

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