張玉華/中國第一重型機(jī)械股份公司重型裝備事業(yè)部計(jì)財(cái)部

淺議應(yīng)收賬款的內(nèi)部控制

張玉華/中國第一重型機(jī)械股份公司重型裝備事業(yè)部計(jì)財(cái)部

應(yīng)收賬款是指企業(yè)因?qū)ν怃N售貨物，提供勞務(wù)及其他原因而向購貨單位或接受勞務(wù)單位收取的款項(xiàng)，包括應(yīng)向客戶收取的貨款和代墊的運(yùn)雜費(fèi)等，它是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的重要組成部分，其流動(dòng)性強(qiáng)弱直接影響到企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和經(jīng)營業(yè)績。應(yīng)收賬款已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，因此，建立高效可行的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度對(duì)企業(yè)來說具有十分重要的意義。下面結(jié)合國有企業(yè)的現(xiàn)狀，探析一下如何進(jìn)一步加強(qiáng)并完善應(yīng)收賬款的內(nèi)部控制制度。

一、我國應(yīng)收賬款的內(nèi)部控制現(xiàn)狀

隨著中國加入WTO，大量的外國競爭者進(jìn)入，國際國內(nèi)市場(chǎng)競爭特別的激烈。企業(yè)為了擴(kuò)大銷售額，常常把賒銷作為擴(kuò)大企業(yè)競爭力的手段。隨著賒銷比例的不斷提高，應(yīng)收賬款的金額在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中日益增加，越來越多的企業(yè)面臨著“銷售難，收款更難"的雙重困境。企業(yè)之間嚴(yán)重的三角債問題，造成逾期應(yīng)收賬款居高不下，已成為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的一大障礙。在發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)逾期應(yīng)收賬款總額一般不高于10%，而在我國，這一比率高達(dá)60%。按照慣例，正常的應(yīng)收賬款管理信用期一般控制在三個(gè)月以內(nèi)，而有些企業(yè)的應(yīng)收賬款賬齡一般在六個(gè)月至一年以上，還有兩年甚至三年以上的，應(yīng)收賬款賬齡普遍超期。特別是大型的國有企業(yè)，由于其體制的因素，清欠不及時(shí)，對(duì)賬不及時(shí)，造成有些企業(yè)金額龐大的應(yīng)收賬款常年掛賬，對(duì)已經(jīng)倒閉或已改制的企業(yè)仍然不做賬務(wù)處理。把這些應(yīng)收賬款仍視為債權(quán)，但實(shí)際已無法收回，造成虛盈實(shí)虧的假象，導(dǎo)致應(yīng)收賬款中債權(quán)不實(shí)的問題嚴(yán)重。這些應(yīng)收賬款的存在，使企業(yè)用有限的流動(dòng)資金來墊付各種稅金和費(fèi)用，加大了企業(yè)現(xiàn)金的流出，又在一定程度上虛增了收入，夸大了企業(yè)經(jīng)營成果，加大了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)收賬款在流動(dòng)資產(chǎn)中的份額應(yīng)以15%為宜。但在一些企業(yè)中超過了這一比例，使應(yīng)收賬款在流動(dòng)資產(chǎn)中的比重不斷增加，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)償債風(fēng)險(xiǎn)和資金短缺風(fēng)險(xiǎn)。大額的應(yīng)收賬款會(huì)直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流入，直接引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。很多企業(yè)在具有良好的贏利狀況下，因應(yīng)收賬款管理不善而出現(xiàn)有利潤、無資金，賬面狀況不錯(cuò)卻資金匱乏的財(cái)務(wù)危機(jī)狀況。

應(yīng)收賬款作為銷售企業(yè)的一種債權(quán)，能增加本企業(yè)收益。但僅就應(yīng)收賬款長期被無償占用而言，則會(huì)增加企業(yè)的機(jī)會(huì)成本，債務(wù)方無償占用這筆資金，相當(dāng)于無息貸款.因此，企業(yè)的應(yīng)收賬款是風(fēng)險(xiǎn)性最大的資產(chǎn)，建立健全應(yīng)收賬款的內(nèi)部控制制度勢(shì)在必行。

二、加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度的建議

1.樹立正確的應(yīng)收賬款管理目標(biāo)。有的企業(yè)片面追求利潤最大化，而忽視了企業(yè)的現(xiàn)金流量，這最為重要的原因就是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的考核過于強(qiáng)調(diào)利潤指標(biāo)，而并沒有設(shè)置“應(yīng)收賬款回款率”這樣的指標(biāo)。正如筆者所在的國有企業(yè)，屬于裝備制造行業(yè)，一直以來都是以考核各個(gè)分廠領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)值和利潤指標(biāo)的完成情況為主，很少明確關(guān)于應(yīng)收賬款回款率的指標(biāo)。近幾年因資金回款匱乏，逐漸加大并重視了應(yīng)收賬款回款率的指標(biāo)，具體到責(zé)任部門和責(zé)任人，并根據(jù)應(yīng)收賬款的回款金額及應(yīng)收賬款發(fā)生的年限設(shè)定獎(jiǎng)懲制度，落實(shí)“誰銷售、誰負(fù)責(zé)”的應(yīng)收賬款管理原則，制定業(yè)績指標(biāo)，使得資金狀況很大程度上得到了扭轉(zhuǎn)。

2.規(guī)范應(yīng)收賬款的授權(quán)機(jī)制，加強(qiáng)職責(zé)控制。授權(quán)機(jī)制是指企業(yè)在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)以便進(jìn)行控制，它主要解決“分級(jí)”管理問題，分級(jí)授權(quán)體現(xiàn)縱向控制的思想。應(yīng)收賬款內(nèi)控制度可具體通過劃分設(shè)立若干個(gè)崗位，并確定各相關(guān)崗位的職責(zé)權(quán)限來實(shí)施。設(shè)立崗位職責(zé)時(shí)應(yīng)特別考慮不相容職務(wù)間的職責(zé)分離.以形成內(nèi)部牽制，達(dá)到控制的目的。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真效貫徹職務(wù)不相容原則，劃分職責(zé)權(quán)限，不得由同一部門或個(gè)人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。將應(yīng)收賬款的決定權(quán)、監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)、核銷權(quán)徹底分離，形成相互制衡的機(jī)制，最大限度地減少個(gè)別人員或部門徇私舞弊的可能性。例如，記錄主營業(yè)務(wù)收入賬薄和應(yīng)收賬款賬薄的財(cái)務(wù)人員不得開立發(fā)票和經(jīng)手現(xiàn)金等。按照財(cái)政部頒布的《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范———銷售與收款》的規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，根據(jù)具體情況對(duì)辦理應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)的人員進(jìn)行崗位輪換。

3.建立賬齡分析與清查核對(duì)制度。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)定期開展應(yīng)收賬款賬齡分析工作，對(duì)應(yīng)收賬款的回收情況、逾期情況進(jìn)行分析，確切掌握信用期內(nèi)的欠款有多少、超過信用期的欠款有多少，以及有多少欠款會(huì)因拖欠時(shí)間太長而可能成為壞賬等，進(jìn)而加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的監(jiān)控。應(yīng)收賬款是企業(yè)資產(chǎn)的一個(gè)重要組成部分，應(yīng)定期組織清理，分戶函證核對(duì)，督促銷售部門及時(shí)組織催收，必要時(shí)可通過法律程序行使追索權(quán)。最大程度地抑制和減少應(yīng)收賬款因逾期拖欠造成的壞賬損失風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而取得應(yīng)收賬款收現(xiàn)率。筆者所在的國有企業(yè)，每年十月份會(huì)對(duì)應(yīng)收賬款等所有的往來賬目進(jìn)行一次清查，逐一對(duì)發(fā)生應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)的單位發(fā)詢證函，以此進(jìn)行應(yīng)收賬款余額核對(duì)，達(dá)到應(yīng)收賬款賬目的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。在清查過程中，針對(duì)年久逾期無法收回的應(yīng)收賬款逐一填報(bào)“呆賬損失申報(bào)表”，寫明發(fā)生的金額、時(shí)間以及導(dǎo)致發(fā)生呆賬的原因，并附上具體票據(jù)的復(fù)印件。以此上報(bào)到審計(jì)部門，并由審計(jì)部門的具體人員根據(jù)對(duì)方當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀，通過法律程序負(fù)責(zé)清理，此項(xiàng)工作在一定程度上取得了成效。

4.建立銷售回款一條龍責(zé)任制。有些企業(yè)的銷售人員，為了片面追求完成銷售任務(wù)而盲銷。為防止這一現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部制度中明確追討應(yīng)收賬款的責(zé)任人，是銷售人員而不是財(cái)務(wù)人員。并同時(shí)制定嚴(yán)格的資金回款考核制度，按“誰銷售、誰收款”原則將貨幣回籠指標(biāo)具體分解到每個(gè)銷售人員身上，并制定切實(shí)可行的收款計(jì)劃，明確收款金額和期限，與獎(jiǎng)金掛鉤。每月根據(jù)貨幣回籠計(jì)劃完成情況對(duì)銷售人員進(jìn)行業(yè)績考核，在績效獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。每個(gè)銷售人員必須對(duì)每一項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)從簽訂合同到回收資金全過程負(fù)責(zé)。這樣就可使得銷售人員明確風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)貨款的回收。對(duì)于人為原因造成賬款無法收回的，應(yīng)追究相關(guān)人員的責(zé)任，并令其賠償，觸犯法律的則要追究其法律責(zé)任。筆者所在的企業(yè)是大型的裝備制造企業(yè)，與其合作的廠家也大多是全國大型的鋼鐵等國有企業(yè)，針對(duì)這種情況設(shè)立了專門的營銷機(jī)構(gòu)，面向全國按照區(qū)域分為華東區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)等具體的業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)銷售和回款催繳工作。此項(xiàng)工作真正體現(xiàn)了銷售回款一條龍的制度，而且在實(shí)際運(yùn)行過程中成效顯著。

綜上所述，如何建立、健全并完善應(yīng)收賬款的內(nèi)部控制制度，是企業(yè)加強(qiáng)管理的重要途徑之一。通過在各個(gè)環(huán)節(jié)中建立相互牽制、相互制約的控制體系，可以提高應(yīng)收賬款的使用效率,使企業(yè)資金健康運(yùn)轉(zhuǎn),在激烈的市場(chǎng)競爭中保持優(yōu)勢(shì)地位。