何 娟，程炳莉

（1.長安大學(xué)，陜西 西安 710064；2.交通運輸部公路科學(xué)研究院，北京 100088）

0 引言

當(dāng)今我國交通科技型企業(yè)人力資源激勵存在激勵形式單一、公平性不足，缺乏內(nèi)外競爭力，缺乏約束懲罰規(guī)定等問題，大大削弱了企業(yè)的綜合管理能力、科技攻關(guān)能力、綜合創(chuàng)新能力，直接導(dǎo)致了我國交通基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃不夠科學(xué)、設(shè)計方案不斷修正、建設(shè)過程所含的技術(shù)含量不高、運營過程問題不斷的現(xiàn)象。因此如何實施交通科技類企業(yè)人力資源激勵已經(jīng)成為一個嚴峻的問題。

針對人力資源激勵方面的研究，國外起步較早，已形成了較成熟的相關(guān)理論，并取得了諸多學(xué)術(shù)成就。這些成果的取得與美國和西方國家率先建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，注重人的主觀能動性是分不開的[1-3]。國內(nèi)很多學(xué)者都認為“以人為本”思想認識不清、績效考核制度不合理、缺乏有效的激勵機制、人力資本投入不足等是交通科技企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題[4-6]。

交通科技企業(yè)人力資源激勵方面面臨著如此多的機遇和挑戰(zhàn)，這需要在詳細了解人力資源激勵理論基礎(chǔ)上，結(jié)合我國交通科技型企業(yè)發(fā)展的實際情況，探索在新的社會和經(jīng)濟條件下，適合我國交通科技型企業(yè)發(fā)展的高效人力資源激勵模式，推動我國交通科技企業(yè)快速發(fā)展。

1 交通科技型企業(yè)人力資源的特點

交通科技型企業(yè)內(nèi)多數(shù)是高學(xué)歷、高素質(zhì)，擁有一技之長的科技型員工或者具有一定實踐經(jīng)驗的管理人才，總體素質(zhì)有別于一般企業(yè)員工。要研究和分析該類企業(yè)人力資源激勵機制問題，首先需要了解交通科技型企業(yè)人力資源的特點。

1.1 人力資源結(jié)構(gòu)

我國的交通科技型企業(yè)多數(shù)是由科研院所轉(zhuǎn)制而來，是具有中國特色的特殊科研型企業(yè)，由于歷史的計劃經(jīng)濟原因和受我國事業(yè)單位人事制度的影響，在人力資源結(jié)構(gòu)方面有與其他企業(yè)不同的特點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1.1 員工與企業(yè)的關(guān)系

自20世紀90年代中期，交通科技型國有事業(yè)單位逐步轉(zhuǎn)制為企業(yè)，業(yè)務(wù)逐漸從純科研工作向直接服務(wù)于經(jīng)濟建設(shè)且技術(shù)含量較高的設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、檢測等領(lǐng)域拓展。經(jīng)過不斷改革和發(fā)展，企業(yè)的人員性質(zhì)也因加入企業(yè)的時間的先后、工作的性質(zhì)分成老職工、聘用制員工、合同制員工、短期臨時工。

1.1.2 員工的工作性質(zhì)

按照交通科技型企業(yè)業(yè)務(wù)的性質(zhì)，可以將其人員主要分為以下幾種：經(jīng)營管理型員工，主要負責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、行政管理和歸口具體業(yè)務(wù)管理；科技開發(fā)型員工，主要負責(zé)承擔(dān)企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新和具體業(yè)務(wù)實施；技術(shù)服務(wù)型員工，主要承擔(dān)交通科技企業(yè)基層工作；產(chǎn)品生產(chǎn)型員工，負責(zé)現(xiàn)代交通科技型企業(yè)為拓展業(yè)務(wù)鏈形成的生產(chǎn)過程，技術(shù)含量相對較低。這四部分員工在企業(yè)中所占比例與交通科技型企業(yè)主要承接的業(yè)務(wù)有較大關(guān)系。

1.2 人力資源特點

（1）社會層次較高

交通科技企業(yè)的多數(shù)員工一般比較個性化，與一般員工相比，一般除了具有敏銳的觀察能力，還更注重自身價值的實現(xiàn)。由于他們受教育的程度較高，使得他們的自我實現(xiàn)需求往往高于一般員工，有一種展示自我本能的強烈欲望[6]，因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)視為一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

（2）較強的自主意識

交通科技型企業(yè)中絕大多數(shù)科技人員所從事的工作不是一種簡單的重復(fù)性勞動，而是具有創(chuàng)造性和富有探索性的工作，沒有現(xiàn)成的答案可以遵循，也沒有取得答案的準確路徑可走。事實上還存在許多不確定的環(huán)境因素，因此這些都使得他們從事的工作更加具有不確定性和復(fù)雜性。正是這些科技工作的獨特性和探索性特點，才使得交通科技型企業(yè)的員工一般不愿接受嚴格的程序化指示和控制，相反他們更要求靈活的工作場所，寬松的工作氣氛、自由的工作時間，希望在組織信任的基礎(chǔ)上，強調(diào)自我引導(dǎo)、自我嘗試性的工作。

（3）社會影響大，工作環(huán)境自由

如果員工掌握某一領(lǐng)域高尖技術(shù)后，企業(yè)職位將不再是決定權(quán)力的唯一因素?？萍既瞬啪哂胁粩鄤?chuàng)新和鉆研的能力，往往可以對其上司、同事和下屬關(guān)系產(chǎn)生改變，也由于他們在某一方面的特長以及知識本身的不完善性使得他們并不完全崇尚權(quán)威，而是思索如何打破權(quán)威。

（4）流動性較強

我國人才競爭不再僅僅局限于各大科研院所、交通科技型的企業(yè)之間，國內(nèi)的高校也成為重要的人才吸引地。另外隨著市場的開放程度不斷加長，國外交通科技型研發(fā)企業(yè)紛紛進入我國，希望從我國快速發(fā)展的交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中獲得利益，使得越來越多的國外交通科技型企業(yè)也加入了對交通科技人才的爭奪。

2 交通科技型企業(yè)人力資源激勵存在的問題

2.1 激勵體系不完整

現(xiàn)階段我國一些交通科技類企業(yè)尤其是科研院所從薪酬到培訓(xùn)方面的激勵機制都是相互孤立的、靜止的，有些甚至是轉(zhuǎn)制前事業(yè)單位的一些措施，沒有形成一個系統(tǒng)體系，不利于人力資源不同激勵效果的協(xié)同發(fā)揮。應(yīng)當(dāng)從人力資源的個體性特征、工作分析、科技成果、個人努力與報酬，長期激勵與短期激勵、公平性等諸多方面綜合激勵。僅僅靠實施幾項獨立激勵措施是不夠的，而是要通過一個相互聯(lián)系、互成體系的多種激勵措施形成的一套激勵機制才能實現(xiàn)。

2.2 激勵的針對性不足

在交通科技型企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)的激勵并沒有對不同層次、不同合同性質(zhì)的員工激勵需求進行有針對性的劃分，很多交通科技型企業(yè)還是簡單根據(jù)職位高低進行薪酬多少激勵，忽視了不同背景員工實際存在其他差異化需求，員工一些需求沒有得到滿足，工作效率自然就不會高。例如轉(zhuǎn)制后的聘用制員工，雖然他們也注重基本的生理安全需求，但是他們卻更加關(guān)注心理的歸屬和被尊重，能夠受到企業(yè)的尊重和承認。

2.3 激勵的公平性不足

現(xiàn)在的很多交通科技型企業(yè)中，由于工作分析和考核工作流于形式，薪酬激勵措施中工資的多少與員工的工作業(yè)績關(guān)系并不是特別明顯，只是與過去的工作經(jīng)歷如（工齡、職稱）等有關(guān)，使員工產(chǎn)生一種不公平的感覺，特別是對那些進入企業(yè)才幾年積極性比較高的新員工，這種感覺特別強烈。有些交通科技類院所在員工的獎金分配方面存在暗箱操作，這也是不公平的一個主要方面。

2.4 激勵的約束性不強

在絕大多數(shù)交通科技企業(yè)中，任務(wù)的安排非常緊湊繁重，需要員工付出較多的勞動才能高質(zhì)量的完成工作。但是由于一些企業(yè)或者個人原因，工作沒有按時保質(zhì)完成，理應(yīng)受到相應(yīng)的約束或者懲罰，而且在管理人員獎懲辦法中也規(guī)定了懲罰的措施和內(nèi)容，但在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)從該類約束處罰類制度制訂以來，很少對管理人員進行過處罰。

3 交通科技型企業(yè)人力資源激勵的改進建議

3.1 薪酬激勵

實施“全面薪酬”戰(zhàn)略。注重薪酬的多樣性與不同性質(zhì)員工之間相對公平性。將交通科技型企業(yè)支付給員工的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩部分，兩者的組合即為“全面薪酬”。與傳統(tǒng)薪酬體系相比較，薪酬具有兩方面意義，一是傳統(tǒng)意義上的報酬，包括工資、福利等外在的報酬；另一方面是工作能帶給知識型員工的內(nèi)在報酬，包括滿足感與成長的機會等工作本身所帶來的報酬。實現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展，可以滿足知識型員工對于報酬的多種需要。

3.2 文化激勵

由于企業(yè)內(nèi)多數(shù)員工的自身素質(zhì)較高，對文化需求也相對較高，實施恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)合交通科技型企業(yè)特色的文化激勵對交通科技型企業(yè)員工更有效和持久，對工作硬件條件、薪酬的提高雖然可以提高員工的工作滿意度，但卻不一定能導(dǎo)致員工的積極行為，而要真正調(diào)動員工的積極性需要從員工的內(nèi)心進行激勵才行。其實優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它可以起到其他物質(zhì)激勵手段所達不到的激勵效果。

推行開放、自由、崇尚創(chuàng)新與不斷開拓探索的企業(yè)文化氛圍，能夠從精神、觀念、形態(tài)等層面綜合對員工進行激勵[7]。結(jié)合交通科技型企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，通過開展企業(yè)自由、創(chuàng)新、進取文化建設(shè)，大力培育企業(yè)創(chuàng)新、尊重人才的理念，使之得到企業(yè)全體員工的一致認可，不斷增強員工的歸屬感，使這些企業(yè)人才把在企業(yè)的拼搏實踐視為寶貴的財富，視為人生中十分有益又值得珍惜的階段，用企業(yè)和個人同步發(fā)展的前景振奮精神。

3.3 組織激勵

組織激勵的措施比較多，在此僅列舉幾種常見的措施。選舉員工參加院職工代表大會，通過制定新的職工代表產(chǎn)生辦法，明確代表的條件、權(quán)利和義務(wù)，給員工極大的鼓勵，使職工意識到職工代表不僅僅是一種職責(zé)和義務(wù)，更是一種權(quán)利和榮譽。盡量讓企業(yè)的中層管理人員、中高級科研生產(chǎn)人員這些直接與實際業(yè)務(wù)密切接觸的人員參加企業(yè)決策咨詢會，比如針對交通科技型企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)方向的選擇、發(fā)展戰(zhàn)略、重大的投資決策問題征求他們意見與建議，這樣使他們覺得自己不僅僅是決策的執(zhí)行者，而是決策的參與者，極大地激發(fā)了員工的工作熱情，從而高效地推動企業(yè)科研的發(fā)展及相關(guān)業(yè)務(wù)的推進。在交通科技型企業(yè)總體目標(biāo)方向的框架下給予科研生產(chǎn)員工在科研選題、產(chǎn)品開發(fā)上更多的決策權(quán)、自主權(quán)；鼓勵員工自主參與科研項目招投標(biāo)，使其享有自主承攬橫向科研任務(wù)的權(quán)力，鼓勵他們與相關(guān)部門或單位聯(lián)合進行產(chǎn)品開發(fā)，從而改變科研生產(chǎn)員工等靠的被動現(xiàn)狀，充分發(fā)揮其潛能。

3.4 培訓(xùn)激勵

現(xiàn)在交通科技型企業(yè)必須直接參與市場競爭，無論該企業(yè)在以往的業(yè)務(wù)領(lǐng)域多么強勢，現(xiàn)在都面臨著激烈的市場競爭，需要按照市場經(jīng)濟規(guī)律辦事。為了更好地適應(yīng)激烈的競爭形勢，可以通過培訓(xùn)使員工適應(yīng)競爭形勢，從而達到激勵的目的。

開展專業(yè)知識和技術(shù)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使企業(yè)員工了解交通科技領(lǐng)域的新知識、新技術(shù)以及未來科研的發(fā)展動態(tài)。在對交通科技院所科研人員培訓(xùn)調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)，溝通培訓(xùn)的缺乏也是一個重要缺陷，這將直接影響科研和產(chǎn)品研發(fā)的推進以及企業(yè)產(chǎn)品市場營銷，因此可以結(jié)合企業(yè)這方面缺陷加強員工溝通表達能力和團隊合作能力培訓(xùn)。開展企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展培訓(xùn)，通過培訓(xùn)將交通科技型企業(yè)的人才培養(yǎng)目標(biāo)、經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)拓展目標(biāo)等與員工綜合能力的提升結(jié)合起來，將實施培訓(xùn)與員工的工作業(yè)績結(jié)合起來，與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績好壞結(jié)合起來。通過以上措施使員工認識到提高個人的能力與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性，只有通過個人的努力工作，才有可能獲得培訓(xùn)的機會，只有企業(yè)經(jīng)營狀況良好，員工才有機會獲得培訓(xùn)，使得培訓(xùn)真正變成一種激勵因素。

4 結(jié)語

交通科技型企業(yè)人力資源激勵是激勵理論運用的一個方向，因此本文在借鑒西方激勵思想的基礎(chǔ)上，結(jié)合交通科技型企業(yè)業(yè)務(wù)和人才結(jié)構(gòu)的特點，分析了該類型企業(yè)人力資源激勵現(xiàn)狀，提出了促進交通科技型企業(yè)人力資源激勵的一些建議。

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