江 維，鄭偉紅，刁兆峰

（武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，武漢 430070）

進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展和消費(fèi)者需求的日益多樣化，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，技術(shù)、產(chǎn)品、行業(yè)的生命周期正加速縮短，這也加快了企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)生命周期的縮短速度，市場上不再存在經(jīng)久不衰的業(yè)務(wù)模式，越來越多的企業(yè)主動(dòng)或被動(dòng)加入了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的浪潮［1］。但事實(shí)表明，“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”并不是萬能藥，并非所有的轉(zhuǎn)型都可以取得成功，博士倫向牙科產(chǎn)品及護(hù)膚品領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的失敗就是一個(gè)典型的例子，有些轉(zhuǎn)型的失敗甚至直接威脅企業(yè)的生存。于是理論界和企業(yè)界都紛紛開始尋求行之有效的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型模式，有的采取了多元化，有的實(shí)施歸核化，但無論是采取哪種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型模式，成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型都有一個(gè)共同之處，即是在原有核心業(yè)務(wù)積累的隱形資產(chǎn)之上進(jìn)行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與重塑，而拋開企業(yè)原有核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型只會(huì)給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)?；诖耍撐膶⒅攸c(diǎn)探討基于隱形資產(chǎn)的企業(yè)核心業(yè)務(wù)重塑的主要模式。

1 基于隱形資產(chǎn)的企業(yè)核心業(yè)務(wù)重塑模式設(shè)計(jì)框架

1.1 基于隱形資產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)重塑矩陣

如何基于隱形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重塑呢？這里將構(gòu)建一個(gè)涵蓋兩個(gè)維度的思考框架。根據(jù)克里斯·祖克的研究，企業(yè)隱形資產(chǎn)可以分為三大類［2］：隱形業(yè)務(wù)平臺(tái)、隱形客戶知識(shí)和隱形能力。我們認(rèn)為，隱形能力與隱形業(yè)務(wù)平臺(tái)和隱形客戶知識(shí)不同，隱形業(yè)務(wù)平臺(tái)和隱形客戶知識(shí)是企業(yè)早已擁有的資產(chǎn)，是有待管理者去發(fā)掘和利用的隱形資源，而能力是指反復(fù)執(zhí)行特定任務(wù)的技能，隱形能力只有與公司的其他能力整合起來，才能為企業(yè)的發(fā)展帶來新的增長點(diǎn)。因而在矩陣中將企業(yè)隱形能力作為橫坐標(biāo)，將企業(yè)隱形資源作為縱坐標(biāo)，構(gòu)建如圖1所示的核心業(yè)務(wù)重塑矩陣。

1.2 核心業(yè)務(wù)重塑九宮圖

沿著企業(yè)隱形資源的走向，企業(yè)核心業(yè)務(wù)的重塑大致分為3個(gè)方向：市場層面的業(yè)務(wù)重塑、價(jià)值鏈層面的業(yè)務(wù)重塑和組織層面的業(yè)務(wù)重塑，這3個(gè)方面對(duì)企業(yè)能力和資源的要求也各不相同。從原有核心業(yè)務(wù)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)所擁有的隱形能力和其他方面資源，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)橫向和縱向的擴(kuò)展，出現(xiàn)如圖2所示的核心業(yè)務(wù)重塑模式九宮圖，即會(huì)出現(xiàn)八種核心業(yè)務(wù)重塑模式。從市場擴(kuò)張的層面來看，可以采取相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)張模式和利基擴(kuò)張模式；從價(jià)值鏈擴(kuò)張層面來看，可以采取服務(wù)轉(zhuǎn)型模式、渠道控制模式和一體化重塑模式；從企業(yè)組織擴(kuò)張層面來看，可以采取組織資源開發(fā)模式、能力開發(fā)模式和脫胎換骨重塑模式。

2 基于市場需求維度的核心業(yè)務(wù)重塑模式

2.1 相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)張模式

相鄰業(yè)務(wù)既有助于加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也在很大程度上依賴原有核心業(yè)務(wù)的技術(shù)、客戶關(guān)系、渠道等資源，因而擴(kuò)張過程中可利用原有的業(yè)務(wù)平臺(tái)，成功率較高。如UPS實(shí)現(xiàn)從包裹快遞業(yè)向物流業(yè)的發(fā)展；在通訊行業(yè)迅猛發(fā)展的情況下，中國電信的核心業(yè)務(wù)逐漸從固話業(yè)務(wù)向移動(dòng)服務(wù)和寬帶服務(wù)轉(zhuǎn)移；在數(shù)字化浪潮的沖擊下，曾經(jīng)的膠卷生產(chǎn)霸主柯達(dá)也不得不經(jīng)歷了核心業(yè)務(wù)從生產(chǎn)膠卷到數(shù)碼業(yè)務(wù)乃至噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)。這些曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的行業(yè)領(lǐng)袖在科技發(fā)展與市場競爭的壓力之下紛紛實(shí)行了核心業(yè)務(wù)的重塑，它們的核心業(yè)務(wù)重塑有一個(gè)很大的共同點(diǎn)，即是在原有核心業(yè)務(wù)積累的技術(shù)與平臺(tái)基礎(chǔ)之上向相鄰業(yè)務(wù)進(jìn)軍，在相鄰業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)了新的利潤池，因此放棄了原有的核心業(yè)務(wù)。把這種擴(kuò)張模式稱之為相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)張模式，它是實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)重塑的一種有效模式。

2.2 利基擴(kuò)張模式

利基擴(kuò)張模式一方面要挖掘市場上現(xiàn)已存在的小眾市場，通過生產(chǎn)符合市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)來實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移；另一方面要努力創(chuàng)造市場，即獨(dú)立發(fā)掘市場、引導(dǎo)需求。利基擴(kuò)張模式中的利基客戶群一般分為三類：一是新興的細(xì)分客戶群，二是被遺忘的、歷史性的核心細(xì)分客戶群，三是傳統(tǒng)意義上利基市場，又稱專屬市場或縫隙市場，即專門針對(duì)某一特殊人群，被市場領(lǐng)導(dǎo)者所忽視的市場。利基擴(kuò)張模式實(shí)際上是將被忽視的細(xì)分市場作為核心業(yè)務(wù)重塑的重心，發(fā)現(xiàn)此類市場并將根據(jù)這一市場需求重塑核心業(yè)務(wù)。這種模式是一種回避競爭的有效模式，轉(zhuǎn)型成本也較低，適合新進(jìn)入某一行業(yè)的企業(yè)或者實(shí)力不強(qiáng)的中小型企業(yè)。

3 基于價(jià)值鏈維度的核心業(yè)務(wù)重塑模式

3.1 服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

基于未充分利用的數(shù)據(jù)和信息而開發(fā)的服務(wù)可以成為企業(yè)核心業(yè)務(wù)重塑的一種全新的模式，即根據(jù)企業(yè)所掌握的客戶知識(shí)開發(fā)滿足客戶需求的服務(wù)，并將服務(wù)業(yè)務(wù)逐漸取代原有核心業(yè)務(wù)的地位。服務(wù)轉(zhuǎn)型有兩個(gè)層次的含義：在產(chǎn)業(yè)層次，服務(wù)轉(zhuǎn)型是指產(chǎn)業(yè)的價(jià)值中樞由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)移；在企業(yè)層次，服務(wù)轉(zhuǎn)型是指服務(wù)含量由少到多、服務(wù)價(jià)值由低到高、服務(wù)地位由邊緣到核心的轉(zhuǎn)變過程。

為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)緊縮的風(fēng)險(xiǎn)，“輕資產(chǎn)，輕公司”成為很多企業(yè)追求的資本結(jié)構(gòu)，服務(wù)轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)重塑模式是企業(yè)減少固定資產(chǎn)比重的有效方式。選擇服務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)重塑模式的企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)客戶知識(shí)的全面性和自身服務(wù)能力實(shí)行不同程度的服務(wù)轉(zhuǎn)型，并逐漸根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要決定是否剝離制造業(yè)務(wù)，這一模式可以充分利用客戶知識(shí)，是一種成本低、風(fēng)險(xiǎn)小的業(yè)務(wù)重塑模式，但找到合適的服務(wù)轉(zhuǎn)型模式是企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重塑成功的關(guān)鍵。

3.2 渠道控制模式

渠道控制是指一個(gè)渠道成員對(duì)另一個(gè)渠道成員的行為與決策變量成功施加影響的過程［3］。渠道控制模式不僅是一種商業(yè)模式創(chuàng)新，也是一種創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)重塑模式，其實(shí)施依賴于生產(chǎn)企業(yè)與中間商客戶或者消費(fèi)者長期以來形成的合作或信任關(guān)系。企業(yè)對(duì)渠道的控制建立在原有核心業(yè)務(wù)建立的渠道成員、消費(fèi)者之間的信任關(guān)系以及影響力。同時(shí)，渠道控制要與消費(fèi)者希望獲得的服務(wù)水平相適應(yīng)，選擇適合的渠道控制模式為客戶服務(wù)。在渠道控制模式中，企業(yè)應(yīng)處理好與渠道成員的利益關(guān)系，實(shí)現(xiàn)渠道成員和消費(fèi)者各方的利益最大化。同時(shí)要為渠道控制模式設(shè)置進(jìn)入障礙，避免建立的渠道資源被競爭者輕易的模仿。

3.3 一體化擴(kuò)張模式

一體化業(yè)務(wù)模式即生產(chǎn)制造企業(yè)將供應(yīng)鏈上下游的環(huán)節(jié)納入到企業(yè)中來，在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務(wù)模式獨(dú)樹一幟，采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈。與渠道控制模式不同，一體化業(yè)務(wù)模式除了向供應(yīng)鏈下游延伸之外，還會(huì)努力控制供應(yīng)鏈的上游環(huán)節(jié)［4］。一體化擴(kuò)張模式要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品全生命周期的管理以及對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的控制，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)平臺(tái)及企業(yè)能力要求均較高，是一種壁壘較高的業(yè)務(wù)重塑模式，企業(yè)應(yīng)充分衡量自身的實(shí)力，控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。這種模式一旦成功，可以使企業(yè)賺足產(chǎn)業(yè)鏈上每一環(huán)節(jié)的利潤，從而提升公司的毛利率。

4 基于組織維度的企業(yè)核心業(yè)務(wù)重塑模式

4.1 組織資源擴(kuò)張模式

組織資源是組織擁有的，或者可以直接控制和運(yùn)用的各種要素，這些要素既是組織運(yùn)行和發(fā)展所必需的，又是通過管理活動(dòng)的配置整合，能夠起到增值的作用，為組織及其成員帶來利益的。當(dāng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)發(fā)展如日中天之際，很少有企業(yè)會(huì)注意到支撐這些核心業(yè)務(wù)的組織資源。但當(dāng)核心業(yè)務(wù)失去盈利能力或者不再擁有競爭優(yōu)勢之時(shí)，組織資源的擴(kuò)張卻可以為企業(yè)開辟另一片藍(lán)天。

組織資源擴(kuò)張式的核心業(yè)務(wù)重塑模式主要可以從兩個(gè)方面來進(jìn)行：一方面是企業(yè)將業(yè)務(wù)重心從核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到最初為強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)而開發(fā)的內(nèi)部性服務(wù)、能力或組織，充分發(fā)揮這些輔助性組織中長期積累下來的關(guān)系資源、信息資源以及技術(shù)資源等，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部組織資源推動(dòng)的核心業(yè)務(wù)重塑。另一方面是挖掘與企業(yè)業(yè)務(wù)重塑相匹配的外部組織資源，通過組織間的合作與并購等獲得企業(yè)所需的外部組織資源，并根據(jù)獲得的外部組織資源重新開發(fā)核心業(yè)務(wù)。這種形式的業(yè)務(wù)重塑模式可以充分結(jié)合內(nèi)外部組織資源，形成一股合力從而帶動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

4.2 能力開發(fā)模式

公司各部門除了核心能力之外，還有一些非核心能力是容易被忽視的，多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇將這些非核心能力業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，以降低企業(yè)成本、增加企業(yè)競爭力。殊不知，有些非核心能力可以在新領(lǐng)域里加以延伸，這些能力一旦與其他能力或企業(yè)資源結(jié)合得當(dāng)，就有可能成為公司新的增長引擎。其他能力或資源可以是企業(yè)自身擁有的，也可以是從外部獲得的。這是一種典型的借力方式實(shí)現(xiàn)非核心能力的開發(fā)從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)重塑的模式。正確的能力開發(fā)是非核心能力這種重塑模式的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)實(shí)應(yīng)用中這種模式存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榻?jīng)常出現(xiàn)企業(yè)高估自己的能力或低估培養(yǎng)新能力的困難，甚至有的沒有對(duì)企業(yè)能力進(jìn)行有效識(shí)別而對(duì)錯(cuò)誤的能力進(jìn)行培養(yǎng)，這些問題都會(huì)導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)重塑的失敗。

4.3 脫胎換骨重塑模式

脫胎換骨是一種較為特殊，也是所有業(yè)務(wù)重塑模式中風(fēng)險(xiǎn)、難度最大的一種，它指企業(yè)完全退出現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域并進(jìn)入另一新核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)而對(duì)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的完全再造。此種業(yè)務(wù)重塑模式是針對(duì)企業(yè)中不為人們所注意到的強(qiáng)大的隱形能力所設(shè)計(jì)的，當(dāng)公司擁有了某種足夠強(qiáng)大的能力，無論是產(chǎn)品相關(guān)的專業(yè)能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力還是組織潛藏的管理能力、營銷能力等，都可以將這些能力與公司資源整合促成核心業(yè)務(wù)巨變。脫胎換骨的業(yè)務(wù)重塑模式具有轉(zhuǎn)型程度大，轉(zhuǎn)型難度大，轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)大等特點(diǎn)。因此，在商業(yè)實(shí)踐中我們所看到的往往都是在劇變的外部環(huán)境下企業(yè)為謀求生存才被迫采取這種轉(zhuǎn)型模式，也有少數(shù)企業(yè)能夠先知先覺，主動(dòng)發(fā)掘轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)，以在現(xiàn)存核心業(yè)務(wù)衰退之前就開始構(gòu)筑全新的核心業(yè)務(wù)。

綜上所述，基于隱形資產(chǎn)進(jìn)行核心業(yè)務(wù)重塑的8種模式各有其特點(diǎn)和適用性，尤其在外部環(huán)境日趨不確定的時(shí)代背景下，核心業(yè)務(wù)重塑的實(shí)施不是一蹴而就的事，而是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)較大的復(fù)雜系統(tǒng)工程，在業(yè)務(wù)重塑過程中企業(yè)必須根據(jù)自身能力確定該不該進(jìn)行業(yè)務(wù)重塑，采用哪種業(yè)務(wù)重塑模式，如何實(shí)現(xiàn)重塑以及什么時(shí)候進(jìn)行重塑等問題。

［1］ 謝德孫.源創(chuàng)新——轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)創(chuàng)新之道［M］.北京：五洲傳播出版社，2012.

［2］ 克里斯·祖克.回歸核心－持續(xù)增長的戰(zhàn)略［M］.北京：中信出版社，2012.

［3］ 曹利軍.企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化模型與進(jìn)化機(jī)理研究［J］.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2012（3）：56－59.

［4］ 霍玉強(qiáng).基于縱向一體化戰(zhàn)略的商業(yè)模式研究［J］.市場營銷，2010（6）：82－85.