宋新宇

一個客戶書面咨詢了這樣一個問題：我的企業(yè)做十來年了，前些年我們每年都有增長，多的時候甚至每年增長一倍以上。但最近兩三年，無論我們?nèi)绾闻Γ紱]有辦法把營業(yè)額做上去。不但沒有增長，有些年份保住原來的業(yè)績都很困難。為什么我的企業(yè)越來越難做？有什么辦法才能走出現(xiàn)在的徘徊不前？

這個問題是一個普遍問題，每個企業(yè)早晚都會遇到，即使是百度和阿里巴巴也會在高速增長之后面臨增長乏力的問題?？纯窗俣群桶⒗锇桶瓦@些年的年報就會發(fā)現(xiàn)，其營業(yè)額的增長已經(jīng)從原來的三位數(shù)變成了兩位數(shù)。我以前的一個合作伙伴，德國上市公司Xing網(wǎng)，營業(yè)額增長率也從2005年驚人的500%下降到了最近的大約30%。

為什么企業(yè)會越來越難做？為什么企業(yè)發(fā)展會遇到天花板？企業(yè)的極限在哪里？

萬通集團董事長，有著“商界思想家”美譽的馮侖先生也曾思考過這個問題。

按照馮侖的看法，民營企業(yè)家在發(fā)展過程中會碰到四個增長的極限，也就是增長之坎。

第一是市場的極限。我們選擇了什么樣的市場，也就決定了企業(yè)規(guī)模能做多大。為什么地產(chǎn)行業(yè)能有像萬科這樣年營業(yè)額到600億的企業(yè)？因為地產(chǎn)行業(yè)是一個整體規(guī)模3萬億的產(chǎn)業(yè)。為什么讓我們眼花繚亂的影視業(yè)幾乎沒有利潤超過一個億的大公司？因為這個行業(yè)的整體規(guī)模在中國也就只有100億左右。換句話說，我們選擇“地盤”的大小會影響我們生長的空間。當企業(yè)在一個市場做得差不多的時候，就很難像以前那樣大幅度增長了。

第二是組織的極限。大部分企業(yè)的行業(yè)空間足夠大，但由于自身的股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、用人機制等讓我們要么糾纏在內(nèi)部紛爭，要么只能依賴老板一個人的能量和精力，公司無法進一步發(fā)展。馮侖對此打了一個非常形象的比喻：很多企業(yè)長不大，是因為穿的“衣服”太小。企業(yè)大了，“衣服”卻沒換，當然束縛企業(yè)的成長。

第三是模式的極限。前兩個問題解決了，但業(yè)務(wù)和競爭模式?jīng)]有變，企業(yè)就會逐漸不能適應(yīng)不斷變化的客戶需求、競爭態(tài)勢、成本結(jié)構(gòu)、資源價格、人才需求等外部和內(nèi)部條件。這也必然導(dǎo)致一個企業(yè)無法繼續(xù)成長。套用一句流行的廣告詞：“思想有多遠，我們就能走多遠”。模式是不斷思考和驗證的結(jié)果，老板“思想”的大小也會像衣服大小一樣支撐或束縛企業(yè)的發(fā)展。

第四是價值觀的極限。一個人的道德貞操決定一個人能在事業(yè)上走多遠。馮侖有一個簡單卻深刻的比喻：壞女人在年輕時掙（小）錢，但上了年紀之后就無錢可賺，因為沒有男人再要她。而好女人開始時可能掙不到錢，但熬到更年期就能掙到（大）錢。好心眼和壞心眼的企業(yè)家，和好壞女人一樣遵循上面的“馮氏定律”。所以老板“心眼”的大小是決定一個企業(yè)能走多遠的第四個重要因素。

一個企業(yè)越來越難做的根本原因，是經(jīng)濟學(xué)家所說的“效益遞減定律”。例如，當我們完全確立并熟練運用廣告實現(xiàn)銷售增長的時候，這個模式的功效就開始衰減。

幸運的是，自然界不僅有“效益遞減定律”，經(jīng)濟學(xué)家還告訴我們，創(chuàng)新能帶來“效益遞增”，也就是說通過創(chuàng)新能夠讓我們突破原來的極限。

我們都有過這樣的經(jīng)歷：一個新產(chǎn)品給我們帶來一片新天地；一個新客戶群給我們帶來一個新的增長期；換一種方式定義我們的組織結(jié)構(gòu)讓我們有很長一段時間的成長；引入一個新觀念讓我們的公司煥然一新。這些都是“效益遞增”定律在起作用。

馮侖提出民營企業(yè)發(fā)展的四個極限，目的不是讓我們屈服于“命運”，向“極限”低頭。恰恰相反，了解極限才有可能打破極限。可以把我們的地盤定義得再大一些；可以把我們的衣服做得再寬松一些；可以讓我們的思想走得再遠一些，可以讓我們的心胸再寬廣一些。

如何走出企業(yè)越來越難做的宿命？如何走出徘徊不前？打破極限，不斷創(chuàng)新是惟一的途徑。經(jīng)常聽到有人感嘆說，不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死。我相信，即使是死，找死也要比等死有趣得多。