文/魏斌

隨著市場經濟的發(fā)展，我國企業(yè)的組織形式日趨集團化。集團模式的企業(yè)已經成為主導社會經濟的主體，這就要求加強整個企業(yè)集團的監(jiān)管，特別是加強企業(yè)集團的財務監(jiān)管。實施財務集中管理是加強財務監(jiān)管、控制財務風險、促進企業(yè)集團穩(wěn)步健康發(fā)展的有力手段，已成為國際上一種流行的趨勢。

一、神寧集團財務集中管理創(chuàng)新的背景

神寧集團財務管理確立了高度集權模式的優(yōu)化變革之路，即確立管理思路階段、制定管理方法階段和完善提升階段，之所以是高度集權管理模式，主要是相對前期分權、初步集權、分集結合的發(fā)展歷程而言。

第一階段：分散、分權式管理階段（上世紀80年代）

上世紀80年代開始，寧夏煤炭工業(yè)企業(yè)財務管理進一步加強，各礦務局所屬礦(廠)分別設立獨立財務部門、獨立會計賬套，引用于分權式、分散型管理。這種分散型的財務管理是依據傳統(tǒng)的四個會計假設，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解。這種管理模式產生諸多弊端，一是財務監(jiān)控機制不完善，監(jiān)督乏力，每個單位自行制訂本單位的財務政策，政策缺乏一體性；二是難以迅速傳達會計信息，只有在會計期末，各二級單位在結賬后才可得到各二級單位的經營情況，信息的時效性差，給快速準確決策帶來困難；三是難以統(tǒng)一核算口徑，各個單位的財務部門獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一；四是資金管理不夠嚴格，使用效率不高，各二級單位多頭開戶，資金分散，資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制。

第二階段：初步集權階段（2002~2005年）

2002年，借助寧煤集團成功組建的強勁東風，財務管控模式跨入初步集權時代，原寧煤集團根據《會計法》《寧夏煤業(yè)集團公司章程》等法規(guī)文件的原則和精神，各礦務局財務業(yè)務集中合并，財務核算賬套183戶，管理鏈條長達5級，組建了寧煤集團財務公司，內設8個專業(yè)化業(yè)務管理部室，設立銷售、物資兩個核算中心和若干財務派出機構，主管原煤、非煤產品生產、銷售、物資供應、資產、投資和經營核算管理等業(yè)務。同年，分批有計劃地對財務機構和財務人員進行了上劃，實行集中管理，草擬了《寧煤集團會計機構設置和會計人員配備及會計工作考核細則》，從組織上和制度上確立了財務公司運行的內部控制機制。

第三階段：分、集結合階段（2006~2009年）

2006年，自治區(qū)與神華集團合資合作，神寧集團成功組建，原寧煤集團財務公司更名神寧集團財務部，下設內部銀行、資金預算處、資產管理處、核算處等8個處室，分管神寧集團流動資金、資金預算、資產管理、會計核算等業(yè)務。同時，根據集團專業(yè)化、集約化發(fā)展要求，精簡核算層級，合并、撤銷核算賬套，推行初步財務集中核算，較原寧煤集團重組減少核算賬套16個，有效改變了原核算賬套多，鏈條級次長，信息傳遞慢，核算難統(tǒng)一的不足，為開展專業(yè)化財務集中核算，推行財務集中管理奠定了基礎。

第四階段：高度集權階段（2010年至今）

進入2010年，神寧集團著力研究財務管理職能轉型升級，逐步實現由傳統(tǒng)核算會計向現代管理會計轉變。深入推行專業(yè)化、集約化管理，打造以權責清晰、管控有效為特征的財務治理結構，成立核算中心，精簡、壓縮核算級次到3級，合并、撤消核算賬套共118戶，同時創(chuàng)立了資金、預算、稅務、價格四大集中管理體系，形成了以資金管理辦核心的高度集權財務管理模式，從財務集中管理的基礎上，有效增強了集團財務管控能力，強化集團對各級財務部門的垂直管理和控制力度，形成集團上下一體化的財務組織，確保財務信息貫通和財務管控落地。

二、神寧集團財務集中管理創(chuàng)新的概況

神寧集團為實現集團發(fā)展的戰(zhàn)略部署，采取財務集中管理模式，這是實現集團戰(zhàn)略的必然選擇，同時也對財務管理工作提出了更高的要求。面對挑戰(zhàn)，集團的各級財務人員以集團發(fā)展為己任，經過不斷摸索和實踐，形成了具有神寧特色的財務集中管理模式。

2010年，為進一步適應集團發(fā)展戰(zhàn)略，適應專業(yè)化、集約化管理要求，避免分散管理帶來的種種弊端，實現財務業(yè)務、財務資源的高度集中統(tǒng)一，集團創(chuàng)新實施了財務集中管理，成立核算中心，在資金所有權、使用權、財務自主權不變的前提下，將各分(子)公司財務業(yè)務劃歸集團統(tǒng)一管理并實行集中會計監(jiān)督，使會計核算、監(jiān)督、服務融于一體?；窘⒘梭w現“一本賬”“一個錢包”和“一個平臺”的“三個一”管理理念的覆蓋全面，不留死角，不留漏洞的高效能財務集中管理體系。

神寧集團財務集中管理組織結構圖

按照財務集中的管理模式要求，財務集中管理模式下設集團財務部、核算中心兩大管理機構。其中：集團財務部內設資金管理、資金預算、資產管理、稅務、財務稽查、價格、綜合管理七個業(yè)務主管崗位；集團核算中心與集團財務部合署辦公。內設總賬管理部、煤炭生產核算部、化工核算部、銷售核算部、基本建設核算部、綜合經營核算部、經費核算部、信息化管理部八個部室；設立化工公司核算中心、物業(yè)公司核算中心、能源工程公司和太西炭基公司核算中心4個處級核算機構；設立其他各分（子）公司及經費單位科級核算機構35個。

三、神寧集團財務集中管理創(chuàng)新取得的成效

神寧集團實施財務集中管理后，通過財務人員委派制、統(tǒng)一會計政策和會計核算方法，大大提高了會計信息質量，提高了成本、費用和經營成果的真實性、可靠性，為神寧集團業(yè)績考核提供了準確客觀的標準，從而對企業(yè)的整體管理起到了推動作用。

通過財務集中管理，統(tǒng)一調度資金，優(yōu)化資源配置，滿足了神寧集團的大規(guī)模集約化生產方式，促進了神寧集團專業(yè)化水平的不斷提升。在財務集中管理模式下，集團各個單位能夠專注本單位的安全、生產和業(yè)務建設，不僅提高了效率，而且節(jié)約了社會資源。

通過財務集中管理，加強了企業(yè)內部控制機制，有效地防范集團所面臨的風險。在分散經營分散管理的環(huán)境下，集團對二級單位的控制和影響受到很大限制，每個單位在生產、供應、銷售、財務等環(huán)節(jié)擁有自動權，容易形成內部人控制，弱化集團內部控制機制。

實踐證明，神寧集團所開創(chuàng)的系統(tǒng)集成財務管理模式突破了煤炭企業(yè)傳統(tǒng)的財務管理模式，為煤炭生產企業(yè)帶來了新的理念和方法。通過近三年的財務集中管理體系的建設與應用，徹底解決了以往成員單位多頭開戶、呆壞賬不清、長期掛賬、會計科目混亂、財務報表滯后、資產管理混亂、會計基礎工作薄弱和會計質理參差不齊等常見的財務問題，實現了資金管理的高度集中，降低了融資成本；實現了財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的高度集成，建立了財務預算、會計核算、財務分析、審計稽查和考核評價的聯動機制。