宋瑞華

人才隱性流失原因分析與對策

宋瑞華

本文分析人才隱性流失危害及原因，并以國有石油企業(yè)為例的基礎(chǔ)上，提出了減少人才隱性流失的對策。

國有石油企業(yè) 人力資源 人才 隱性流失

人力資源是第一資源，是一個(gè)企業(yè)能否持久發(fā)展的源泉和動(dòng)力。人才是從人力資源的質(zhì)量角度加以界定的，是人力資源中層次較高、較優(yōu)秀、較杰出的那一部分，具有較強(qiáng)的管理能力、研究能力或技術(shù)創(chuàng)造能力。人才流失存在顯性流失和隱性流失兩種[1]，顯性流失由于其危害的明顯性已引起人們的重視；相比之下，隱性流失由于其危害的隱蔽性而被忽視。因此，本文結(jié)合筆者在國有石油企業(yè)的工作經(jīng)歷和親身體會(huì)對人才隱性流失問題加以研究。

一、人才隱性流失的含義及危害

根據(jù)流失的顯性化程度，可將人才流失分為顯性流失和隱性流失兩種。人才顯性流失是指人才主動(dòng)改變與單位隸屬關(guān)系而產(chǎn)生的流動(dòng)行為。人才隱性流失是指在本人與單位隸屬關(guān)系不發(fā)生變化的情況下，其工作興奮點(diǎn)（或興趣點(diǎn)）開始（或已經(jīng)）全部（或部分）發(fā)生轉(zhuǎn)移，沒有完全履行工作職責(zé)或已超出了本職工作的范圍，失去工作積極性或弱化工作效率的行為[2]。

由于人才顯性流失對企業(yè)的影響是突然的和明顯的，而使其容易引起相應(yīng)注意和重視。而人才隱性流失相對顯性流失而言具有隱蔽性，因而并未引起足夠的重視。但人才隱性流失是國有企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，正因?yàn)槠溆绊懙碾[蔽性、過程的漸進(jìn)性、范圍的擴(kuò)大性，會(huì)最終導(dǎo)致帶來的危害程度更大。人才隱性流失的危害性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.影響工作效率。根據(jù)心理學(xué)理論，某一特定行為的產(chǎn)生是由其心理狀態(tài)所決定。當(dāng)某個(gè)員工因?yàn)榧?lì)不夠或分配不公等原因?qū)е缕涮幱谛睦硎Ш饣驙顟B(tài)不佳時(shí)，必然會(huì)導(dǎo)致對目前所從事工作的滿意度下降，并采取一些方式（如消極怠工、降低努力程度、尋找兼職等）尋求心理平衡。不論其采用哪種方式來緩解心理失衡，都反映出員工的工作積極性不高，對企業(yè)所帶來的直接或間接的影響均是工作效率下降。

2.產(chǎn)生漣漪效應(yīng)。在企業(yè)生存條件相對穩(wěn)定和安全的環(huán)境下，許多處于隱性流失狀態(tài)的員工大都選擇繼續(xù)保留現(xiàn)在的工作，而出現(xiàn)放松努力程度、降低工作投入、尋求兼職等行為。如果企業(yè)中存在隱性流失現(xiàn)象，而隱性流失者的經(jīng)濟(jì)狀況或個(gè)人收益并未因?yàn)槠涔ぷ餍实南陆祷蚱渌袨槎艿较鄳?yīng)的“懲罰”，必然產(chǎn)生示范效應(yīng)和漣漪效應(yīng)，會(huì)帶動(dòng)越來越多的隱性行為者，使他們也產(chǎn)生相應(yīng)的行為，最終也加入隱性流失的行列。

3.影響企業(yè)競爭力。核心競爭力的高低關(guān)系到企業(yè)的長久發(fā)展，企業(yè)的核心競爭力直接取決于企業(yè)所擁有人才的工作積極性和工作效率。如果企業(yè)中越來越多的人才處于狀態(tài)欠佳、效率損失的隱性流失狀態(tài)，那其核心競爭力必然大打折扣。再者許多處于隱性流失狀況的人才，在一些外界條件的影響下，會(huì)選擇離開企業(yè)，由隱性流失轉(zhuǎn)向顯性流失，最終影響企業(yè)的競爭力。

二、國有石油企業(yè)人才隱性流失的原因

人才隱性流失在管理機(jī)制不健全的企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)，但在國有石油企業(yè)中此類現(xiàn)象尤為突出。為減少人才隱性流失帶來的危害，提升企業(yè)核心競爭力，有針對性地完善人力資源管理體制，分析導(dǎo)致人才隱性流失的原因就顯得極為必要。

1.缺乏科學(xué)的人才觀。現(xiàn)代人力資源管理的核心是“以人為本”。它與傳統(tǒng)人事管理理念有著本質(zhì)不同。因而現(xiàn)代人力資源部門是為員工的發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門。這就要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)從人的自然屬性和社會(huì)屬性出發(fā)，視員工為最寶貴的資源。用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關(guān)心他們的需求，幫助他們不斷完善。因?yàn)槠髽I(yè)在員工成長的同時(shí)也得到了收益，最終可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”[3]。

國有石油企業(yè)均由新中國成立時(shí)設(shè)立的石油工業(yè)部改制而來，并在市場經(jīng)濟(jì)的大潮下經(jīng)歷多次改革，還未真正建立現(xiàn)代人力資源管理理念。表現(xiàn)在:一些國有石油企業(yè)雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還或多或少的停留在傳統(tǒng)的人事管理的層面；雖然國有石油企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)強(qiáng)調(diào)“以人為本”“為員工服務(wù)”,但在管理上仍然視員工為“人工成本”；雖然引進(jìn)了人力資源管理信息系統(tǒng)以改進(jìn)工作，但在管理體制上未能徹底變革，未建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體制。隨著近些年，在國有石油企業(yè)中接受過新思想的人才數(shù)量逐年增多，而其管理中缺少人本主義的管理理念，沒有將員工視為與企業(yè)相并列的獨(dú)立主體并尊重其價(jià)值觀念和發(fā)展目標(biāo)，沒有在企業(yè)中形成企業(yè)與員工共同發(fā)展的氛圍，因而人才流失便會(huì)發(fā)生。

2.沒有滿足人才的內(nèi)在需要。ERG理論認(rèn)為人有三個(gè)方面的需要，即生存需要、關(guān)系需要和成長需要。生存需要更多強(qiáng)調(diào)物質(zhì)需求的滿足,屬于外在需要；在企業(yè)具體表現(xiàn)為員工對企業(yè)提供的經(jīng)濟(jì)利益和物質(zhì)條件的物質(zhì)期待，對薪資水平、福利待遇的關(guān)注。關(guān)系需要和成長需要?jiǎng)t是基于物質(zhì)滿足之上的，更多強(qiáng)調(diào)是否與他人保持良好的關(guān)系,是否能夠獲得不斷成長和發(fā)展的機(jī)會(huì),這兩者均屬于內(nèi)在需要。在企業(yè)中具體表現(xiàn)為員工對企業(yè)提供的人文環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)的期待，關(guān)注企業(yè)上下級同事的關(guān)系，希望得到尊重、渴望自我價(jià)值被發(fā)現(xiàn)和重視，看重未來培訓(xùn)、開發(fā)和晉升機(jī)會(huì)，尋求工作滿足感和公平合理的待遇等[4]。

國有石油企業(yè)由于屬于壟斷行業(yè)的特殊性，其員工的薪資水平、福利待遇與其它民營企業(yè)相比較高。從這個(gè)角度出發(fā)，員工應(yīng)該不存在因工作滿意度低而導(dǎo)致的隱性流失。然而，根據(jù)公平理論，員工不僅注重外部公平而且會(huì)關(guān)注內(nèi)部公平。目前，國有石油企業(yè)的薪酬管理體系存在領(lǐng)導(dǎo)與員工薪酬差距過大、領(lǐng)導(dǎo)薪酬暗箱操作、工作績效與薪酬福利脫鉤等狀況，沒有滿足人才內(nèi)在需要，嚴(yán)重挫傷員工積極性，導(dǎo)致人才顯性或隱性流失。而對于許多員工而言，相對較高的薪資待遇又使其不得不選擇繼續(xù)留在國有企業(yè)，表現(xiàn)為隱性流失。

相對于市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物——民營企業(yè)來說，國有石油企業(yè)的管理方式帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的色彩，企業(yè)內(nèi)部分幫結(jié)派，人際關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注職位的升遷唯上級是從，不關(guān)注員工生活和工作需要，員工意見得不到重視、工作成績也得不到客觀評價(jià)。在這樣的環(huán)境下，許多原本充滿工作熱情的員工積極性大幅度下降，造成消極怠工、降低工作效率等隱性流失現(xiàn)象；相當(dāng)部分真正有技術(shù)、有能力、有創(chuàng)新思維、有開拓意識和冒險(xiǎn)精神的人才得不到應(yīng)有的重視和尊重，甚至受到冷落，產(chǎn)生失落和懷才不遇之感，造成流失。

對于員工而言，為實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和目標(biāo)，需要尋求適宜的工作環(huán)境和發(fā)揮自己才華的最佳位置。無論是在國有企業(yè)還是在民營企業(yè)，員工都希望能找到適合自己才能發(fā)揮的場所。對于企業(yè)而言，需要有完善的人員晉升和職業(yè)生涯管理體系。因?yàn)檫@兩個(gè)體系的建立不僅可以讓員工具有提高自身的績效和不斷成長的動(dòng)力，也能向員工呈現(xiàn)一個(gè)清晰的晉升通道和職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。在近些年的改革中，國有石油企業(yè)雖然引入一些現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)，試圖改革人才評價(jià)體系，建立職業(yè)生涯管理制度，但并未真正改變過去注重年齡、工齡、資格等“論資排輩”式的晉升模式，在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃上也較為模糊。而隨著近些年所錄用大學(xué)畢業(yè)生數(shù)量的增加，對于能否獲得發(fā)展、體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值等內(nèi)在需求也不斷增加。當(dāng)目前的管理體制無法滿足時(shí)，許多人產(chǎn)生職業(yè)受阻、前途迷茫，發(fā)展受限等想法，因而流失就難以避免。

3.缺少企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的員工共同遵守的價(jià)值觀及行為規(guī)范的總稱，是具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和。企業(yè)文化有塑造、約束、凝聚、導(dǎo)向、激勵(lì)等功能，對員工行為具有規(guī)范和約束的作用，是企業(yè)凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感，并更為努力地投入工作，自覺自愿地提高工作效率。

企業(yè)文化的建立需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的投入和努力、需要長久的積淀，并非一朝一夕之事。但國有石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有建立企業(yè)文化的動(dòng)力。很多國有石油企業(yè)管理者關(guān)注的是個(gè)人職務(wù)的升遷，在管理上只是一味的追求短期的經(jīng)濟(jì)利益；在具體事務(wù)上表現(xiàn)為官僚主義盛行，與員工之間缺乏溝通。企業(yè)文化缺失，不僅不能發(fā)揮企業(yè)文化的約束和導(dǎo)向作用，也使員工之間缺少情感溝通的橋梁，致使企業(yè)內(nèi)部人心渙散；也使員工與企業(yè)之間缺乏認(rèn)同感。當(dāng)企業(yè)中缺少關(guān)愛和彌漫較為沉悶的工作環(huán)境時(shí)，員工往往選擇放棄已有崗位而轉(zhuǎn)向市場以謀求更大的發(fā)展空間。企業(yè)文化是企業(yè)的管理之魂，長期缺乏不但不能凝聚人心，反而會(huì)加劇人才的流失。

三、減少人才隱性流失的對策與建議

1.健全人力資源管理機(jī)制。國有石油企業(yè)需采用現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)與方法進(jìn)行改革。首先需要樹立"以人為本"的現(xiàn)代管理理念，視人為最寶貴的資源，給予人才以尊重、信任、支持和關(guān)心。然后以"人"為中心，健全、完善人力資源管理機(jī)制，通過人力資源管理的各項(xiàng)職能讓每個(gè)員工充分發(fā)揮所長，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。如在薪酬管理上，建立與員工績效相聯(lián)系的浮動(dòng)薪酬制度，讓每次薪酬的發(fā)放都轉(zhuǎn)變?yōu)閷T工工作的肯定；如在培訓(xùn)管理上，建立與員工職業(yè)生涯相聯(lián)系的培訓(xùn)體系，通過培訓(xùn)不僅可以提高員工工作效率，而且更有益于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。

2.充分滿足人才的內(nèi)在需求。國有石油企業(yè)應(yīng)針對目前存在的問題，改變一味通過物質(zhì)需求滿足來吸引、保留人才的做法。在具體做法上可以通過員工滿意度問卷、員工座談會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)與員工非正式交流等多種方式調(diào)查員工的內(nèi)在需求，并針對員工需求設(shè)計(jì)相應(yīng)的環(huán)節(jié)加以改善。如在培訓(xùn)上，可通過外派參加研討會(huì)，聘請外部專家、內(nèi)部交流經(jīng)驗(yàn)等多種方式為員工提供更多的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)；在晉升上，通過科學(xué)的人才評價(jià)體系，在對員工測評的基礎(chǔ)上，及時(shí)向員工提供組織內(nèi)的職業(yè)選擇信息，建立員工職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和崗位需求狀況數(shù)據(jù)庫；在工作授予上，在完善監(jiān)督制度的前提下，讓員工承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多的工作，對員工充分授權(quán)，參與企業(yè)管理，提高員工的被信任感和責(zé)任感。

3.營造良好的企業(yè)文化氛圍。對于國有石油企業(yè)來說，良好的企業(yè)文化和工作氛圍不僅會(huì)在很大程度上減少人才隱性流失現(xiàn)象，而且可以發(fā)揮凝聚、激勵(lì)作用，增加員工認(rèn)同感，促使員工以主人翁的態(tài)度投入工作，提高工作積極性和主動(dòng)性。針對目前國有石油企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題，可以將企業(yè)文化建設(shè)狀況納入領(lǐng)導(dǎo)的績效考核指標(biāo)，在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)晉升之前需針對這一指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)考核；考核評價(jià)者不能僅限于上級部門，而應(yīng)包括企業(yè)所有員工。這樣才能促使國有石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)著手進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)。在具體建設(shè)措施上應(yīng)從硬件和軟件兩方面全面考慮，如良好的工作環(huán)境、公平的競爭機(jī)制、融洽的人際關(guān)系、寬松的組織氣氛、民主的充分授權(quán)、不斷成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)等等。

[1]李斌.國有企業(yè)人力資源流失原因解析[J].經(jīng)營管理,2011,(6):88.

[2]孫濤,劉曉瑜,田志平.對國有企業(yè)人才隱性流失的思考[J].文教資料,2005,(23):74.

[3]王菲.從人力資源危機(jī)看人才管理[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì), 2009,(2):110.

[4]成曉紅.轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)人才流失困境及對策研究[J].經(jīng)濟(jì)師,2012,(2):232.

[5]孫志偉.國有企業(yè)人力資源逆向選擇與規(guī)避措施[J].經(jīng)濟(jì)論壇,2010,(1):190.

宋瑞華 北京工業(yè)大學(xué)耿丹學(xué)院 講師

（責(zé)編 張佳琪）