李衛(wèi)寧，張祎寧

(華南理工大學工商管理學院，廣東 廣州 510640)

1 引言

高階梯隊理論強調(diào)高管團隊(TMT)在驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的重要性[1]，尤其是CEO的作用[2]。該理論認為TMT的人口統(tǒng)計學特征影響企業(yè)戰(zhàn)略決策和績效，隨后許多學者相繼從TMT的人口統(tǒng)計學特征、TMT的多樣化以及TMT的戰(zhàn)略決策質(zhì)量等角度展開研究。TMT成員的人口統(tǒng)計學特征(如年齡、教育背景、任期、專業(yè)背景、社會地位等)被認為是TMT價值觀、特殊經(jīng)驗和性格等特質(zhì)的“反射鏡”，影響著TMT成員對環(huán)境的判斷并最終影響企業(yè)所采取的戰(zhàn)略行動以及經(jīng)營績效[3]。TMT成員的人口統(tǒng)計學特征不僅會直接影響企業(yè)績效，還有可能通過影響戰(zhàn)略選擇行為和戰(zhàn)略執(zhí)行過程對企業(yè)績效產(chǎn)生間接影響[1]。高層梯隊理論為預測企業(yè)經(jīng)營績效提供了較為完整的理論模型，也能幫助戰(zhàn)略決策者預測其他競爭對手的反應，但高階梯隊理論也存在一定的不足，最明顯的缺陷在于沒有系統(tǒng)地考察TMT的行為動力特征與TMT互動過程的關(guān)系。近年來，學者們也開始意識到CEO的某些特征對企業(yè)績效的影響，其中，CEO的決策和執(zhí)行能力、管理經(jīng)歷、知識結(jié)構(gòu)以及其與企業(yè)內(nèi)外部各種利益集團的關(guān)系被認為是影響企業(yè)經(jīng)營績效和獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。

績效下滑公司的董事會通過更換CEO和調(diào)整高管團隊來實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型改善企業(yè)經(jīng)營績效，但不同企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的結(jié)果卻存在著較大的差異[4]。轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略決策是在CEO 主導下所進行的集體決策，是CEO與高管團隊間互動的結(jié)果。新任CEO 上任之后，能否得到企業(yè)高管團隊的信任和支持是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵?？冃禄髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型充滿了困難和風險，隨時都會遇到意想不到的阻力[5]，這些阻力既有來自外部的，也有來自內(nèi)部的，其中最主要的阻力來自于企業(yè)原有慣例和員工的阻力。在制定和實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時，更換和調(diào)整原來的管理團隊是克服來自企業(yè)內(nèi)部慣性和阻力的一種措施。大量研究表明，更換CEO會帶來管理層中其他人員的變更，特別是新任CEO來自外部時，管理層變更能有效減少冗員并為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施掃清障礙[6]。TMT調(diào)整可能是新任CEO為實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略而作出的決策，也可能是高管自身對新任CEO失望或不滿而主動辭職。

在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，以往的研究主要以CEO 或單個的領(lǐng)導者為研究對象，針對單個高層管理者的個人素質(zhì)特征、行為模式、心理特質(zhì)以及組織環(huán)境對于管理者行為(如決策) 的影響而展開。組織社會學與社會心理學圍繞著項目團隊、生產(chǎn)團隊、服務團隊等操作性團隊的組成特征展開研究[7]。西方關(guān)于CEO繼任研究成果頗為豐富，但對CEO繼任績效機制的研究很薄弱。國內(nèi)CEO繼任的研究主要關(guān)注CEO繼任對企業(yè)績效的影響，缺乏對新任CEO繼任后在組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略評估與執(zhí)行、高層人員配置、應對外界反應等方面采取了什么行動及其效果進行總結(jié)。因此，本研究以戰(zhàn)略管理學、組織社會學和社會心理學為理論基礎(chǔ)構(gòu)建研究模型，研究因績效下滑而繼任的CEO的人口統(tǒng)計學特征是否會影響其繼任后TMT的調(diào)整，以及能否改善企業(yè)經(jīng)營績效，以期打開CEO繼任事件的黑匣子，補充和完善有關(guān)CEO繼任的文獻，深化CEO繼任效果的理論解釋。

ST制度是滬深交易所對財務狀況或其它狀況出現(xiàn)異常的上市公司股票交易進行的一種特別處理(special treatment)，被“ST”的公司股票日最高漲跌幅為5%，如果在兩年內(nèi)不能扭轉(zhuǎn)虧損局面將會被暫停上市，如果第三年還繼續(xù)有少許虧損，按規(guī)定該公司必須退市。大量的研究發(fā)現(xiàn)，導致上市公司被實施ST的原因主要集中于企業(yè)的運營、管理機制與資本結(jié)構(gòu)上，經(jīng)理人及高管團隊往往承擔經(jīng)營不善的責任而被更換。在2000～2010年間因績效下滑被ST的上市公司中，有超過40%的企業(yè)更換了CEO。因此，研究ST公司新任CEO的特征以及高管團隊調(diào)整對企業(yè)扭轉(zhuǎn)經(jīng)營局勢的影響，將在理論上為中國情景下轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略研究提供一種新的視角，并為中國企業(yè)董事會選擇和更換CEO提供決策依據(jù)，也為健全中國經(jīng)理人市場提供一定的借鑒。

2 理論分析和研究假設(shè)

當企業(yè)因績效下滑而進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，或者企業(yè)面臨重大危機需要進行重大變革時，董事會往往會通過更換CEO來推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[9-11]，以此改善企業(yè)經(jīng)營績效。CEO 是由企業(yè)董事會聘請的最高行政人員，他們負責制定組織戰(zhàn)略、設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、聘任其他高層管理團隊成員，并對企業(yè)業(yè)績負有全權(quán)責任。CEO控制和指揮著企業(yè)實現(xiàn)其目標的相關(guān)資源，在戰(zhàn)略調(diào)整過程中發(fā)揮著重要的作用[12]。企業(yè)戰(zhàn)略變革的研究認為，CEO的特征是戰(zhàn)略管理的重要研究領(lǐng)域，CEO的特征影響企業(yè)績效[13]?，F(xiàn)有研究主要采用人口統(tǒng)計學特征研究CEO的特征，這種方法存在一定的局限性和難以克服的缺點，并不能真正代表或刻畫出CEO的心理特征或認知特點，但作為一種定量的分析方法，人口統(tǒng)計學特征變量解決了與"人"有關(guān)研究所固有的局限性，同時，人口統(tǒng)計學特征變量的相關(guān)數(shù)據(jù)更容易獲得。因此，在本研究中，采用人口統(tǒng)計學特征變量來衡量新任CEO的特征。比如：CEO的年齡、教育經(jīng)歷、專業(yè)背景和工作經(jīng)歷影響企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略選擇[14]，而來自于企業(yè)外部的CEO 更傾向于推行變革型戰(zhàn)略[15]。

2.1 ST上市公司新任CEO特征對企業(yè)績效變化的影響

年輕的CEO精力充沛、敢于冒險，勇于創(chuàng)新并開拓新市場[16]。隨著年齡的增長，CEO對于風險的偏好、對新事物的接受程度、對信息的處理能力會逐漸下降。中國社會是一個關(guān)系主導型的社會，CEO的社會關(guān)系網(wǎng)絡在獲取稀缺性競爭資源方面起到至關(guān)重要的作用。年輕的CEO企業(yè)運作經(jīng)歷和人生經(jīng)驗相對較少，更缺少社會關(guān)系網(wǎng)絡的積累。年長的CEO能合理處理與政府、社會、顧客以及媒體等相關(guān)利益團體間的關(guān)系，更易獲得促進企業(yè)發(fā)展的稀缺資源[17]。ST公司新任CEO面臨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復雜性和改善經(jīng)營績效的壓力，年長的新任CEO具有豐富的經(jīng)驗，能處理好企業(yè)內(nèi)外部的關(guān)系，有效化解危機，提高企業(yè)競爭力，改善企業(yè)績效[18-19]。綜上所述，本研究提出如下假設(shè)：

H1a：ST公司新任CEO的年齡正向影響企業(yè)短期績效和長期績效變化

Hambrick等[1]人的研究認為，受教育程度反映出企業(yè)高管人員的個性、認知方式和價值觀，受教育的程度不僅體現(xiàn)了個人對知識追求的重視程度，也反映出個體認知環(huán)境復雜性的能力和處理信息的能力高管團隊成員受教育水平與他們信息處理能力和管理靈活性等密切相關(guān)，對企業(yè)的績效改善有顯著正向影響。高管團隊成員受教育水平越高，就越能夠獲得更多的有效信息，有利于提高企業(yè)匯集戰(zhàn)略資源的效率[20]。CEO繼任財富效應與繼任CEO受教育程度有顯著正向關(guān)系，繼任CEO的受教育程度有利于企業(yè)績效的提高[16]。綜上所述，本文認為ST公司的新任CEO受教育水平越高，其所管理企業(yè)的績效更有可能得到提升。因此，本研究提出如下假設(shè)：

H1b：ST公司新任CEO受教育水平正向影響企業(yè)短期績效和長期績效變化

高階梯隊理論認為，CEO 通常會把自身原有職業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗帶到新的工作中。過去擔任過CEO的新任CEO，擁有了如何有效做出決策的經(jīng)驗，但這種經(jīng)驗也可能使他們的思維僵化。ST公司面臨退市風險，迫切需要CEO打破原有的陳舊模式，改革經(jīng)營管理方式以提高績效。相比之下，過去未擔任過CEO的新任CEO會更加有魄力進行改革。綜上所述，本研究提出如下假設(shè)：

H1c：對于ST公司來說，過去未擔任過CEO的新任CEO繼任后企業(yè)績效(短期和長期)的提升明顯好于過去擔任過CEO的

國內(nèi)外企業(yè)新任CEO的選拔以內(nèi)部產(chǎn)生為主，中國企業(yè)自1995年以來產(chǎn)生的CEO中有70%是內(nèi)部產(chǎn)生的，現(xiàn)任的CEO有68%是由內(nèi)部產(chǎn)生的[21]。經(jīng)營績效持續(xù)下滑的企業(yè)可能受到來自內(nèi)外相關(guān)利益團體更大的壓力，經(jīng)營狀況更為復雜，由內(nèi)部提拔的CEO對于企業(yè)的經(jīng)營運作更為熟悉，能夠更好地對公司進行資源配置，幫助企業(yè)擺脫困境。因此，本研究提出如下假設(shè)：

H1d：對于ST公司來說，內(nèi)部繼任的新任CEO繼任后企業(yè)績效(短期和長期)的改善明顯好于外部繼任的

2.2 ST公司新任CEO特征對高管團隊調(diào)整的影響

新任CEO的特征對其繼任之后高管團隊調(diào)整有著重要的影響，總經(jīng)理更換后高管團隊的穩(wěn)定性對企業(yè)正常運作至關(guān)重要，并最終影響到企業(yè)績效[22]。在中國企業(yè)中，資歷是高管非常重要的資產(chǎn)，年齡在一定程度上象征著一個管理者的權(quán)威。中國是一個權(quán)力距離較大的國家，處于企業(yè)權(quán)力核心位置的CEO，對其他高管的選擇和任命有提議權(quán)[23]。ST公司面對績效下滑，在推動轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的制定與實施時，年齡較大的新任CEO更傾向于剔除由前任CEO任命的對自己持有消極態(tài)度的管理人員，引入自己的新經(jīng)理團隊，使高管團隊中反對自己新政策的人保持沉默，使高管團隊的組成能更好地配合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的要求并執(zhí)行戰(zhàn)略，提高企業(yè)績效。因此，本研究提出如下假設(shè)：

H2a：對于ST公司來說，年長的新任CEO更傾向于調(diào)整高管團隊

教育水平象征著一個人的認知水平和思維方式，教育水平高的CEO對于企業(yè)戰(zhàn)略改變有正向影響[24]。擁有較高教育水平的CEO，對于企業(yè)的運營管理有著更為系統(tǒng)化、體系化的思維方式，他們往往傾向于改變不適應企業(yè)發(fā)展的高管團隊成員，清除那些他認為在能力上不適應未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的高管團隊成員。因此，本研究提出如下假設(shè)：

H2b：對于ST公司來說，受教育水平高的新任CEO更傾向于調(diào)整高管團隊

過去有擔任CEO經(jīng)歷的新任CEO對高管團隊的“專用化人力資本”有更加深刻的體會，出于穩(wěn)定性和效益的考慮，他們更傾向于保持原有高管團隊的完整性，以保證經(jīng)營的穩(wěn)定性。專用化人力資本理論表明，在長期的合作中，高管團隊成員經(jīng)過相互磨合之后，除了形成工作的默契之外，還會產(chǎn)生一種特殊的生產(chǎn)力，呈現(xiàn)出“合作專用化”(special co-operation)的關(guān)系[22]。而對于沒有這類經(jīng)歷的繼任者而言，他們處理人事的問題上，會更加具有改革意識。因此，本研究提出如下假設(shè)：

H2c：對于ST公司來說，過去沒有擔任過CEO的新任CEO更傾向于調(diào)整高管團隊

內(nèi)部繼任的經(jīng)理人比外部繼任的經(jīng)理人更了解本企業(yè)經(jīng)營所面臨的問題，更了解本企業(yè)的各項業(yè)務現(xiàn)狀和相關(guān)制度規(guī)定，并且已經(jīng)形成了特殊的人力資本[25]，這種特殊的人力資本是由企業(yè)所有者和經(jīng)營者雙方經(jīng)過長期合作而逐步累積下來的，合作時間越長，所累積的這種人力資本就越高。外部繼任的新任CEO繼任后形成這種人力資本所需要花費的時間和成本比較高，面對陌生的環(huán)境，他們需要對企業(yè)經(jīng)營熟悉的內(nèi)部成員的幫助，需要盡快處理好與團隊內(nèi)部的權(quán)威性人物的關(guān)系，不會輕易對組織結(jié)構(gòu)進行大的變革。內(nèi)部繼任的新任CEO在原有的高管團隊中有屬于自己的利益團體，繼任后傾向于剔除團隊中對自己利益團體不利的成員。綜上所述，本研究提出如下假設(shè)：

H2d：對于ST公司來說 ，內(nèi)部繼的新任CEO更傾向于對高管團隊進行調(diào)整

2.3 ST上市公司高管團隊調(diào)整與企業(yè)績效之關(guān)系

大量研究表明，伴隨CEO繼任的往往是企業(yè)戰(zhàn)略的改變和企業(yè)組織的變革[26]，新任CEO對原有高管團隊的調(diào)整則是改變和變革的一種形式。總經(jīng)理更換后通過對高管團隊重組來減少冗員，為戰(zhàn)略變革掃清障礙[27-28]。根據(jù)高階梯隊理論，企業(yè)戰(zhàn)略的形成取決于整個高管團隊而非總經(jīng)理一人，所以一般認為，高管團隊重組有助于企業(yè)績效提升。Weel[29]在對1986-2004年荷蘭足球聯(lián)賽的數(shù)據(jù)研究中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人流動率對企業(yè)績效并無統(tǒng)計學上的顯著改善，而對上市公司的研究卻發(fā)現(xiàn)，二者間存在很小的正向相關(guān)關(guān)系。George等[30]人的研究發(fā)現(xiàn)，高管團隊的調(diào)整將會導致績效下滑企業(yè)的績效發(fā)生顯著提升。因此針對因企業(yè)績效下滑而被特殊處理的ST公司，本研究認為高管團隊的調(diào)整對企業(yè)績效有明顯的提升作用，進而提出如下假設(shè)：

H3：ST公司高管團隊調(diào)整對企業(yè)短期績效和長期績效變化有顯著正向影響

3 研究設(shè)計

3.1 研究變量定義與測量

(1)企業(yè)績效變化

在討論上市公司績效時，國內(nèi)學者傾向于同時使用每股收益、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率以及Tobin’s Q來衡量企業(yè)的績效。不同的指標在衡量經(jīng)營績效時，各有側(cè)重，例如每股收益通常計量普通股每股的獲利能力，凈資產(chǎn)收益率衡量股東的投資報酬率，總資產(chǎn)報酬率側(cè)重考慮企業(yè)整體資產(chǎn)的營利能力，Tobin’s Q代表公司市場價值對其資產(chǎn)重置成本的比率。以往的研究，如劉星、蔣榮[31]，柯江林、張必武[32]關(guān)于中國上市公司總經(jīng)理更換和企業(yè)績效關(guān)系的研究中，都采用ROA來衡量公司績效。本研究不僅采用大部分學者使用的總資產(chǎn)收益率(ROA)的變化值來衡量企業(yè)短期績效的變化，同時增加Tobin’s Q的變化值來衡量公司的縱向價值成長能力，關(guān)注企業(yè)長期績效的表現(xiàn)。由于本研究選取的樣本來自多個行業(yè)，為了消除不同行業(yè)特定因素對衡量企業(yè)績效的影響，本研究在計算企業(yè)績效變化時盡量剔除不同行業(yè)的影響，即：

ROA=(ROA2+ROA1)/2-ROA-1

Tobin’sQ=(Tobin’sQ2+Tobin’sQ1)/2-Tobin’sQ-1

其中：

ROAi=ROACi-ROAIi

Tobin’sQi=Tobin’sQCi-Tobin’sQIi

i=2，1，-1，分別表示新任CEO繼任后第二年、繼任后第一年和繼任前一年；C、I分別表示企業(yè)和行業(yè)。

(2)新任CEO特征

現(xiàn)有關(guān)于企業(yè)高管人口特征變量的選取大多來自于高階梯隊理論，實證研究也發(fā)現(xiàn)高管團隊特征影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與績效。背景特征和經(jīng)驗形成了高管人員的認知和態(tài)度，任期、受教育水平、職業(yè)背景和國際化經(jīng)驗構(gòu)成高管人員的心理特征，經(jīng)驗、個人背景和所受教育水平形成高管人員知識和技能，正是這些因素通過各種方式顯著地影響高管人員的決策和行為[1]。基于此，本研究選取繼任年齡、受教育水平、擔任CEO的經(jīng)歷、繼任來源作為ST公司新任CEO特征變量進行研究。

繼任年齡為新任CEO繼任當年的年齡，即繼任年份減去CEO出生年份所得差值。CEO受教育水平采取CSMAR數(shù)據(jù)庫的劃分方式，分為中專及中專以下、大專、本科、碩士研究生、博士研究生及以上等五個等級，賦值為1至5，數(shù)值越大說明CEO受教育水平越高。新任CEO繼任之前有過任職經(jīng)歷即賦值為1，否則賦值為0。CEO繼任來源采用CSMAR數(shù)據(jù)庫的劃分方式，即繼任者在繼任CEO之前已在原上市公司任職的定義為內(nèi)部繼任，賦值為1，否則為外部繼任，賦值為0。

(3)高管團隊調(diào)整

目前學術(shù)界對高管團隊的界定還沒有達成共識，依據(jù)中國證監(jiān)會對高管團隊的界定，高管團隊包括所有的董事、監(jiān)事、正副經(jīng)理、董事會秘書、財務負責人等。由于本研究主要涉及更換CEO之后的企業(yè)經(jīng)營績效提升的相關(guān)影響因素，因此，在中國證監(jiān)會高管團隊界定的基礎(chǔ)上做出調(diào)整。本研究的高管團隊包括：董事長(副)、總經(jīng)理(副)、總裁(副)、董事、董事會秘書、總監(jiān)、總工程師、總會計師、總審計師等。本研究采用柯江林等[32]提出高管團隊重組比例(SEturn)的計算公式：

高管團隊調(diào)整率(SEturn)=新任CEO繼任后兩年內(nèi)高管離職人數(shù)/新任CEO繼任前一年高管團隊總?cè)藬?shù)

(4)控制變量

控制變量可以評價假設(shè)模型的正確和拒絕實證結(jié)果的其他解釋本研究借鑒國外相關(guān)研究學者的研究方法[33-34]，選擇企業(yè)規(guī)模和企業(yè)年齡作為控制變量。本研究采用企業(yè)總資產(chǎn)來衡量企業(yè)規(guī)模，選取新任CEO繼任后第二年、繼任后第一年和繼任前一年上市公司總資產(chǎn)均值的自然對數(shù)來測量企業(yè)規(guī)模，企業(yè)年齡采用更換年份減去企業(yè)成立年份的數(shù)值來測量。

3.2 研究樣本選取

CEO(chief executive officer)是一個來自西方的稱謂，是企業(yè)的最高行政長官。但是，中國企業(yè)的CEO與西方企業(yè)的CEO是有區(qū)別的。學者們對中國企業(yè)(尤其是上市公司)CEO的界定也各不相同，F(xiàn)irth, Fung和Rui[35]將上市公司的董事長視為公司的CEO；Fan,Wong和Zhang Tianyu[36]將公司的總經(jīng)理視為公司的CEO；Kato和Long[37]意識到中國企業(yè)的董事長和總經(jīng)理角色定位的不清，當董事長在公司領(lǐng)取報酬的情況下視董事長為CEO，否則視公司總經(jīng)理為CEO。本研究認為，董事長和總經(jīng)理的職位雖有明確的劃分，但對于績效下滑企業(yè)的戰(zhàn)略決策具有同等重要的影響，因此，對于績效下滑企業(yè)來說，不論更換董事長還是更換總經(jīng)理均當作CEO更換。

本研究樣本要求：(1)在2000～2010年之間，滬深上市公司被實施過特殊處理(ST)的企業(yè)；(2)在ST期間內(nèi)，更換了CEO；(3)在更換CEO后的兩年內(nèi)沒有再發(fā)生過CEO更換。新任CEO特征數(shù)據(jù)主要來自于國泰安數(shù)據(jù)庫(CSMAR )中的公司治理數(shù)據(jù)，企業(yè)績效變化數(shù)據(jù)主要來自于聚源數(shù)據(jù)庫中的財務數(shù)據(jù)，高管團隊調(diào)整數(shù)據(jù)主要來自于上市公司年報。在剔除了數(shù)據(jù)缺失的樣本后，本研究最終確定了110個CEO更換樣本，其中董事長更換的占56.4%，總經(jīng)理更換的占43.6%。

4 實證檢驗

4.1 描述性統(tǒng)計

從表1所列各變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果來看，研究樣本中，新任CEO的平均年齡為45歲，新任CEO的平均受教育水平為3.25。在110個研究樣本中有84位新任CEO過去有擔任過CEO的經(jīng)歷，內(nèi)部繼任的新任CEO有36位，外部繼任的有74位，內(nèi)部繼任率為32.7%。

4.2 相關(guān)性分析

本研究運用SPSS17.0采用Pearson相關(guān)分析各變量之間的相關(guān)系數(shù)，各相關(guān)系數(shù)均沒有超過變量共線性問題的判斷標準臨界值0.75，因此，變量之間不存在共線性問題。表2所示結(jié)果顯示，新任CEO的受教育水平、CEO任職經(jīng)歷、高管團隊調(diào)整都與短期績效(ROA)的變化顯著相關(guān)，任職經(jīng)歷與短期績效(ROA)之間顯著負相關(guān)。由于變量之間的相關(guān)系數(shù)的顯著性受到一些其它因素的影響，例如樣本大小，抽樣誤差等，因此，變量間系統(tǒng)綜合的影響還需進行更深入的分析。

表1 變量的描述性統(tǒng)計

4.3 假設(shè)檢驗結(jié)果

(1)ST上市公司新任CEO特征對企業(yè)績效變化的影響

為了研究新任CEO不同繼任年齡段、不同受教育水平、不同CEO任職經(jīng)歷及不同繼任來源對企業(yè)績效變化的影響，本研究在進行回歸分析之前，先就新任CEO特征對企業(yè)長期績效(Tobin’s Q)和短期績效(ROA)的影響分別進行方差分析。由表3可以看出，ST公司新任CEO特征對企業(yè)長期績效變化的影響無顯著差異，繼任年齡和CEO繼任來源對企業(yè)短期績效變化的影響無顯著差異，不同的受教育水平和CEO任職經(jīng)歷對企業(yè)短期績效變化的影響有顯著差異。有碩士研究生教育經(jīng)歷和無CEO任職經(jīng)歷的新任CEO對績效改變的影響最大。

表2 變量之間的相關(guān)性

表3 新任CEO特征對企業(yè)績效的方差分析

本研究運用回歸分析驗證研究假設(shè)，結(jié)果如表4所示，Model2和Model4的F值分別為3.107和2.323，回歸方程顯著，表示整體回歸模型成立。繼任年齡、受教育水平對企業(yè)短期績效ROA變化有顯著正向影響，對長期績效Tobin’s Q變化無顯著影響，假設(shè)H1a和H1b部分成立。CEO任職經(jīng)歷對短期績效變化有顯著負向影響，而對長期績效變化的影響并不顯著，沒有CEO任職經(jīng)歷的新任CEO顯著影響企業(yè)短期績效的提升，假設(shè)H1c部分成立。CEO繼任來源對長期績效有顯著正向影響，而對短期績效無顯著影響，因此內(nèi)部繼任的CEO顯著影響企業(yè)長期績效的提升，假設(shè)H1d部分成立。

表4 新任CEO特征對企業(yè)績效變化的影響

由以上方差和回歸分析結(jié)果可知，針對ST公司來說，新任CEO的年齡和教育水平顯著正向影響企業(yè)的短期績效。因績效連續(xù)下滑被ST的企業(yè)面臨來自企業(yè)內(nèi)外部的很大的壓力，年長的和學歷較高的CEO擁有較好的社會關(guān)系網(wǎng)絡，擁有更好的知識和技能儲備，收集、處理相關(guān)決策信息的能力更強，能使企業(yè)迅速獲取稀缺性競爭資源，適應動態(tài)、復雜的經(jīng)營環(huán)境，短期內(nèi)提升企業(yè)的績效。

本研究數(shù)據(jù)顯示ST公司聘請有CEO任職經(jīng)歷的新任CEO比例高達76.4%，但檢驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)，沒有CEO經(jīng)歷的新任CEO對企業(yè)短期績效的提升顯著高于有CEO經(jīng)歷的。ST公司面對績效下滑和退市風險，更需要有魄力的CEO來打破原有的僵局，沒有任職經(jīng)歷的新任CEO能打破原有的陳舊模式，變革企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，從而提升企業(yè)的經(jīng)營績效。研究發(fā)現(xiàn)繼任來源對企業(yè)短期績效的提升并沒有顯著差異，但內(nèi)部繼任的新任CEO繼任后企業(yè)長期績效的改善明顯好過外部繼任的。與其他上市公司相比，ST公司的內(nèi)部情況更為復雜，內(nèi)部提拔的新任CEO更了解企業(yè)運營的現(xiàn)狀和問題所在，能更好地對公司資源進行有效配置，幫助企業(yè)擺脫困境。

(2)ST上市公司新任CEO特征對高管團隊調(diào)整的影響

由表5的方差分析結(jié)果可知，除了繼任年齡對高管團隊調(diào)整的影響有顯著差異外，其他新任CEO特征對高管團隊調(diào)整的影響并無顯著差異。由表6的回歸分析結(jié)果可知，回歸方程在總體上不顯著，自變量繼任年齡、受教育水平、CEO經(jīng)歷、繼任來源的顯著性系數(shù)都遠大于0.1，回歸系數(shù)不顯著，因此假設(shè)H2沒有得到支持。

表5 新任CEO特征對高管團隊調(diào)整的方差分析

表6 新任CEO特征對高管團隊調(diào)整的影響

回歸結(jié)果顯示，ST公司新任CEO人口統(tǒng)計學特征對高管團隊調(diào)整沒有顯著影響。ST公司需要盡快提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，新任CEO繼任之后最緊迫的任務就是調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，因此，本研究認為，對于ST公司來說，高管團隊調(diào)整受戰(zhàn)略調(diào)整的影響，不論哪種人口統(tǒng)計學特征的新任CEO繼任之后，都需要根據(jù)新戰(zhàn)略的要求調(diào)整管理團隊，用最適合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的新的高管團隊來執(zhí)行新戰(zhàn)略，以提升企業(yè)經(jīng)營績效。

(3)ST上市公司高管團隊調(diào)整對企業(yè)績效變化的影響

如表7所示，ST公司高管團隊調(diào)整率對企業(yè)短期績效有顯著正向影響，這一結(jié)論與其他學者的研究相一致[29-30]。高管團隊調(diào)整是企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的組成部分，通過調(diào)整高管團隊成員能清除團隊內(nèi)部低效率的人員，選擇更加適合公司戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的管理人員，帶來高管團隊運營效率的提升，提高企業(yè)戰(zhàn)略行為決策的準確性和運行的效率，最終提升企業(yè)績效。因此，對于ST公司來講，需要通過調(diào)整高管團隊來推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施以提升企業(yè)績效。

表7 高管團隊調(diào)整對企業(yè)績效變化的影響

5 結(jié)語

本研究基于高階梯隊理論，以我國上市公司被ST處理之后更換CEO的公司為研究樣本，探討ST公司新任CEO的人口統(tǒng)計學特征、高管團隊調(diào)整以及企業(yè)績效提升之間的關(guān)系，得到了以下主要的研究結(jié)論。

(1)不同特征的新任CEO繼任之后對ST公司短期績效改善和長期績效改善的影響是不同的，繼任年齡和受教育水平對企業(yè)短期績效有顯著正向影響，CEO任職經(jīng)歷對短期績效有顯著負向影響，內(nèi)部繼任對長期績效有顯著正向影響。這些結(jié)論即有與其他學者的研究相一致的，也有與其他學者的研究不一致的[31,39-40]。在企業(yè)績效下滑時，董事會常常會通過更換CEO來實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以改善經(jīng)營績效。企業(yè)在選擇CEO時更多的考慮新任CEO及其帶領(lǐng)的高管團隊對于企業(yè)短期績效的提升作用，而較少關(guān)注企業(yè)長期價值的增長。這雖然有利于ST企業(yè)迅速提升績效和摘帽，但如果考慮長期的發(fā)展，在選擇新任CEO，企業(yè)應更多關(guān)注CEO特征對長期績效的影響和作用。ST公司在選拔新任CEO時，應當選拔具有學歷較高的、有豐富社會網(wǎng)絡資源的中年、內(nèi)部繼任的、過去無任職經(jīng)歷特征的CEO，來提升企業(yè)的經(jīng)營績效。

(2)對于ST公司來說，通過調(diào)整高管團隊可以顯著提升企業(yè)短期績效，但對企業(yè)長期績效的改善不顯著。高階梯隊理論認為，企業(yè)戰(zhàn)略的形成取決于整個高管團隊。ST公司內(nèi)部的管理機制僵化或者混亂是導致其績效下滑的重要因素，通過對高管團隊調(diào)整，清除團隊中低效率人員，克服企業(yè)原有的慣例和原有高管人員的阻力，使得整個高管團隊達到最佳的人員配備和具備最優(yōu)效率，從而提升企業(yè)的績效。

(3)本研究選擇了ST公司作為研究對象，為績效下滑企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略研究提供了一個新的視角，為中國企業(yè)選擇和更換CEO提供了決策的依據(jù)，但由于所選樣本、以及研究變量衡量等原因，還存在著一定的局限性，這些局限性也是今后研究的重點問題。第一，本論文以ST公司為研究對象，選取了2000年到2009～2010年間更換過CEO的110家ST公司作為研究樣本，樣本數(shù)量還相對較少。第二，新任CEO對績效的影響是通過企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、組織人事變革、關(guān)鍵資源投入等一系列的因素，本研究只選取了高管團隊調(diào)整的變量，并沒有涉及其他的變量。第三，本研究選取人口統(tǒng)計學變量研究CEO的特征，存在一定的不足和缺陷，今后可以選擇心理認知方面的變量來進行研究。另外，本研究未對CEO進行嚴格區(qū)分。在中國公司里，董事長和總經(jīng)理均被稱作CEO，但這兩者在企業(yè)戰(zhàn)略變革決策和實施過程中起著不同的角色和作用。

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