李 穎

(四川大學(xué)建筑與環(huán)境學(xué)院，四川成都 610065)

0 引言

隨著我國建筑市場的全球化，以計算機、互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)為核心的IT技術(shù)在建筑生產(chǎn)中應(yīng)用廣泛，極大地改變了建筑業(yè)的工作方式、組織形式和管理模式。激烈的競爭和先進(jìn)技術(shù)變革迫使建筑企業(yè)提高企業(yè)核心競爭力，通過實施業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，不斷調(diào)整企業(yè)管理流程，創(chuàng)造企業(yè)文化，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化對我國建筑業(yè)的沖擊。而中型建筑企業(yè)在建筑行業(yè)的新形勢下，逐漸出現(xiàn)了許多制約自身存在和發(fā)展的因素，特別是企業(yè)管理體制的問題，使其更加迫切地需要實施業(yè)務(wù)流程重組(BPR)來尋找企業(yè)出路。

1 BPR核心內(nèi)容及其特點

BPR一般認(rèn)為是Business Process Reengineering的縮寫。較為成熟的BPR定義是于1993年由哈默和另一位研究者詹姆斯·錢皮在其共同所著的書《重組公司:企業(yè)改革的宣言》中提出。自此，BPR開始迅速得到歐美企業(yè)的推廣，我國也逐步引入BPR這一概念。BPR在我國有多種譯法，可翻譯為“企業(yè)流程再造/重組”，也可譯為“業(yè)務(wù)過程重建/重構(gòu)”等。本文采用較常見的一種譯法“企業(yè)流程重組”。

BPR思想的核心內(nèi)容包括四個方面，分別由“根本的”“徹底的”“顯著的”“流程”這四個詞來體現(xiàn)。“根本的”反映的是對企業(yè)核心問題的關(guān)注。通過對企業(yè)追根溯源，掌握企業(yè)運營中每一個根本問題，為流程的重組打下堅實基礎(chǔ)。“徹底的”是指對企業(yè)運營的整個流程進(jìn)行徹底改造，是在根本性思考的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程?！帮@著的”是指徹底性再設(shè)計之后所追求的目標(biāo)，使企業(yè)能夠顯著提高業(yè)績，并極大優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的效率。而“流程”顯然是指企業(yè)再造的對象，是指企業(yè)的整個流程。將這四個方面緊密地結(jié)合到一起，便構(gòu)成BPR思想的最核心內(nèi)容。BPR實施的特點有如下幾個方面:

1)強調(diào)按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行企業(yè)的組織設(shè)計。2)重視信息技術(shù)的助推作用。3)著眼于信息技術(shù)，人和目標(biāo)導(dǎo)向三者的協(xié)同作用。

2 中型建筑企業(yè)實施BPR的必要性和優(yōu)勢

隨著市場環(huán)境日益嚴(yán)峻，企業(yè)的自身缺陷愈發(fā)明顯，企業(yè)改革迫在眉睫。若想在激烈的行業(yè)競爭中立足于一片天地，企業(yè)必須擁有自己的核心競爭力，企業(yè)發(fā)展要符合時代發(fā)展的潮流。BPR思想強調(diào)的是以企業(yè)業(yè)務(wù)流程為對象，對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)改造。通過對企業(yè)根本性問題的關(guān)注，找出企業(yè)發(fā)展中的制約因素，并對企業(yè)進(jìn)行重新定位，尋找企業(yè)核心競爭力。然后針對企業(yè)自身特點，對業(yè)務(wù)流程徹底改造。改造中盡量減少繁雜的部門設(shè)置，提高企業(yè)運營效率，使企業(yè)機制更加靈活完善。最終使企業(yè)達(dá)到顯著提高業(yè)績的目標(biāo)。因此對中型企業(yè)來說，運用BPR進(jìn)行企業(yè)改革是克服自身制約因素的重要途徑和必要手段。

與大型建筑企業(yè)相比，中型企業(yè)在實施BPR中有其獨特優(yōu)勢:

1)中型建筑企業(yè)具有改革的迫切性需求。隨著中型企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)管理和信息技術(shù)改革成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的制約因素，企業(yè)的管理者已經(jīng)逐漸意識到改革的重要性，很多管理者具備改革的決心和毅力。

2)中型企業(yè)具備自身獨特優(yōu)勢。與大型企業(yè)相比，中型企業(yè)規(guī)模較小，雖然部分企業(yè)人員繁雜，部門林立，但職能構(gòu)成簡單，業(yè)務(wù)流程較單一。BPR的實施較為容易，可操作性強。在了解企業(yè)核心問題時，能夠在相對短的時間內(nèi)準(zhǔn)確掌握問題的關(guān)鍵所在，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的改造。對于大型企業(yè)，在進(jìn)行系統(tǒng)改造階段往往不能完全按照設(shè)計實施改造，其中一個重要原因在于集團(tuán)利益的復(fù)雜性，各方利益的牽制阻礙改革的進(jìn)行。而中型建筑企業(yè)人員構(gòu)成相對簡單，利于系統(tǒng)改造的設(shè)計和實施。

3)信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)改革提供了必要條件。伴隨IT技術(shù)的發(fā)展，很多中型企業(yè)也開始配置計算機等硬件設(shè)備。然而計算機的使用通常僅局限于基礎(chǔ)的日常使用，大多數(shù)企業(yè)并沒有引進(jìn)先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)。BPR的一大特點是十分重視信息系統(tǒng)的助推作用，改革中需要運用信息技術(shù)。將ERP系統(tǒng)與BPR結(jié)合，將對企業(yè)重組產(chǎn)生巨大效應(yīng)，使企業(yè)的硬件設(shè)備得到優(yōu)化利用，最大限度地發(fā)揮信息技術(shù)的作用。

3 中型建筑企業(yè)進(jìn)行BPR實施要點

我國的中型建筑企業(yè)雖然在業(yè)務(wù)流程重組過程中有其獨特優(yōu)勢，但也存在很多不足和困難之處。針對我國中型建筑企業(yè)現(xiàn)狀及實施BPR所面臨的困難，筆者認(rèn)為企業(yè)需要注意以下三個階段的實施要點:

1)準(zhǔn)備階段。首要的一步是分析企業(yè)是否需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。BPR概念的提出者哈默和達(dá)文波特經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，有三類企業(yè)需要實施BPR:a.已經(jīng)陷入困境的企業(yè)。這類企業(yè)在各個方面都有很大改進(jìn)空間。b.尚未陷入困境，可已經(jīng)能預(yù)見危機即將到來的企業(yè)。這類企業(yè)目前的狀況尚可，但企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展并不樂觀，隨著外界環(huán)境的改變企業(yè)可能面臨危機。c.已經(jīng)處于優(yōu)勢，并且有機會成為行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè)。這類企業(yè)把BPR看成超越對手的重要手段［2］。因此，企業(yè)在決定實施BPR之前，一定要客觀分析自身的情況，認(rèn)真考慮企業(yè)是否屬于需要進(jìn)行BPR的類型。在確定企業(yè)需要實施BPR之后，很重要的一點是對企業(yè)的高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)。目的是使管理者充分了解BPR的概念、思想和實施流程。這樣做能夠促進(jìn)BPR的實施，管理者能夠積極配合并在實施工程中提出建議。接下來還需要對企業(yè)的員工進(jìn)行BPR的介紹和宣傳，盡量使員工在改革開始之前就做好心理準(zhǔn)備，可以減少后期改革中員工的抵觸情緒。最后是對BPR的實施費用最好預(yù)算估計，保證有足夠的資金來實施改革，這是BPR能否成功實現(xiàn)的物質(zhì)條件。

2)實施階段。a.高層管理者的全程參與和支持能夠減少BPR實施過程中的困難，顯著提高BPR成功的概率。建立一個由高層管理者帶領(lǐng)的核心團(tuán)隊，協(xié)調(diào)和促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組。b.制定一個具體細(xì)致的改革方案是改革能否成功的關(guān)鍵。BPR強調(diào)的是“徹底改造+系統(tǒng)改造”，不能將其誤解為單純的將原來的做法完全推翻重來。業(yè)務(wù)流程重組需要的流程是可持續(xù)的，符合企業(yè)核心價值的。因此必須針對企業(yè)的行業(yè)特點和產(chǎn)業(yè)合作，設(shè)計出最適合企業(yè)的流程。c.BPR的實施需要結(jié)合ERP來實現(xiàn)。合理運用信息技術(shù)，尋找可靠的咨詢公司進(jìn)行信息系統(tǒng)的設(shè)計，保證ERP過程中有先進(jìn)的技術(shù)作支撐。企業(yè)應(yīng)正確把握BPR與ERP之間的關(guān)系:一方面重視ERP在BPR中起到的助推作用，支持ERP的設(shè)計投資;另一方面，不能將二者本末倒置，堅持BPR的主導(dǎo)地位，不能將BPR僅僅局限于ERP的設(shè)計過程。d.隨著改革的不斷深入，以流程為對象的BPR可能會對一些部門進(jìn)行合并和刪減，致使部分企業(yè)員工產(chǎn)生工作調(diào)動甚至被裁員。所以合理安排員工調(diào)動并做好員工的安撫工作顯得格外重要。如果員工出現(xiàn)強烈的抵觸情緒，或者員工調(diào)動不合理引起企業(yè)混亂，那么很可能對企業(yè)造成不良影響，嚴(yán)重的話會造成企業(yè)損失。e.在實施階段，足夠的資金儲備十分關(guān)鍵，沒有資金支持改革將無法完成。

3)完成階段。BPR完成時，對實施工程進(jìn)行總體評價能夠檢驗BPR的實施效果。評估業(yè)務(wù)流程重組的每一個過程是否實施到位，最終是否達(dá)到企業(yè)改革的最初目標(biāo)。接下來，之前的核心團(tuán)隊此時轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督團(tuán)隊，監(jiān)督企業(yè)的所有流程均按照新的改革方案來進(jìn)行。企業(yè)的高層管理者對改革后的企業(yè)運營方式要保持高度重視，從自身做起，嚴(yán)格執(zhí)行。然后給企業(yè)員工安排定期系統(tǒng)培訓(xùn)，掌握新的工作方式和先進(jìn)的ERP系統(tǒng)操作方法。最后，定期對BPR的實施進(jìn)行總結(jié)，能夠保持BPR的延續(xù)性，促進(jìn)其持續(xù)改進(jìn)。

［1］李文利.建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組［J］.蘭州交通大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2004，23(4):39-40.

［2］劉險峰，魯瑞霞.業(yè)務(wù)流程再造的失敗案例及相關(guān)對策［J］.企業(yè)改革與管理，2008(8):10-11.

［3］周小明，高曉興，牛孟漁.BPR和ERP的理性整合［J］.微計算機信息(管控一體化)，2006，22(4):73-74.

［4］李愛民.業(yè)務(wù)流程再造理論研究綜述與展望［J］.現(xiàn)代管理科學(xué)，2006(8):57-58.