黃淵明 上海鐵路局上海鐵路車(chē)輛工貿(mào)有限公司

鐵路非運(yùn)輸企業(yè)優(yōu)化績(jī)效考核實(shí)踐與思考

黃淵明 上海鐵路局上海鐵路車(chē)輛工貿(mào)有限公司

隨著鐵路局市場(chǎng)主體地位的確立，鐵路非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)成為鐵路局多元化經(jīng)營(yíng)的重要組成部分。針對(duì)當(dāng)前路局非運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀，深入分析內(nèi)外部環(huán)境對(duì)績(jī)效管理的影響，提出優(yōu)化績(jī)效考核方案。

非運(yùn)輸企業(yè)；差異化；績(jī)效考核

2011年2月以來(lái)，原鐵道部黨組深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，著力加快轉(zhuǎn)變鐵路發(fā)展方式，下發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)鐵路多元化經(jīng)營(yíng)的意見(jiàn)》。2013年國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)調(diào)整，撤銷(xiāo)了鐵道部，成立了鐵路總公司，更加突出了鐵路局的市場(chǎng)主體地位，也給非運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了難得的歷史機(jī)遇。本文從績(jī)效管理的角度，結(jié)合筆者所在企業(yè)實(shí)際做法，分析并提出如何通過(guò)優(yōu)化對(duì)下屬企業(yè)的績(jī)效考核，促進(jìn)非運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展。

1 存在的問(wèn)題

筆者所在非運(yùn)輸企業(yè)實(shí)行總分公司模式，下設(shè)10個(gè)分公司。分公司大小差異較大，大的分公司年銷(xiāo)售收入3億多，小的不到1000萬(wàn)。這與路局直屬非運(yùn)輸企業(yè)差異性類(lèi)似。對(duì)下屬企業(yè)的績(jī)效考核模式也與路局大致相同，大多是按照上級(jí)對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核模式確定實(shí)施的?？己藘?nèi)容主要是營(yíng)業(yè)收入和報(bào)表利潤(rùn)兩項(xiàng)，考核按周期分為月度考核和年度考核，對(duì)超（欠）計(jì)劃的分別按相應(yīng)比例增加（扣減）其工資收入。從總體來(lái)看，績(jī)效考核對(duì)調(diào)動(dòng)干部職工的積極性、確保全年企業(yè)任務(wù)完成還是起到了積極的作用。

但隨著非運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展和考核的深入，現(xiàn)有的績(jī)效考核中存在的結(jié)構(gòu)性、非結(jié)構(gòu)性問(wèn)題還是逐步顯現(xiàn)了出來(lái)，對(duì)進(jìn)一步調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的積極性產(chǎn)生了一定的不利影響。

1.1 績(jī)效目標(biāo)不認(rèn)同

以筆者所在公司為例，2010年公司成立初期，下屬10個(gè)分公司業(yè)務(wù)構(gòu)成、人員素質(zhì)、物質(zhì)資源等差別較大，既有一定的類(lèi)似性和關(guān)聯(lián)度，在具體的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)上又千差萬(wàn)別，各不相同。分公司之間的體量、職工數(shù)量與結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)利潤(rùn)構(gòu)成以及運(yùn)輸站段支持力度等各方面差異，都顯現(xiàn)出了分公司在經(jīng)營(yíng)模式上較大的多樣性和復(fù)雜性。公司對(duì)各分公司簡(jiǎn)單的以上年實(shí)績(jī)加上一定增長(zhǎng)量作為任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行下達(dá)，由于牽涉到外部市場(chǎng)的調(diào)整，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的變化，以及當(dāng)年吸納路局分流人員的任務(wù)，其實(shí)際完成情況與預(yù)期相差太遠(yuǎn)，考核也失去了針對(duì)性。為此，分公司干部職工意見(jiàn)很大，認(rèn)為考核辦法、考核指標(biāo)不合理，公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略根本無(wú)法得到貫徹落實(shí)。

1.2 績(jī)效實(shí)施不溝通

還是以筆者所在公司為例，公司成立初期，對(duì)分公司的績(jī)效考核僅僅實(shí)施了簡(jiǎn)單的收入利潤(rùn)考核，搞得各個(gè)分公司都有意見(jiàn)：有說(shuō)自己體量大的，有說(shuō)自己經(jīng)營(yíng)困難的，有強(qiáng)調(diào)人均創(chuàng)收創(chuàng)利的，有強(qiáng)調(diào)自身經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，也有強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)來(lái)源于局外路外的，不一而足。公司在下屬企業(yè)的績(jī)效實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有及時(shí)溝通，對(duì)目標(biāo)發(fā)生偏離不能進(jìn)行有效指導(dǎo)和幫助，使得考核僅僅為了考核，偏離了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一目標(biāo)，失去了考核的意義。1.3績(jī)效考核不（亂）兌現(xiàn)

一是由于下屬企業(yè)的工作結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生了偏離，使得按照考核辦法無(wú)法準(zhǔn)確反映下屬企業(yè)的真實(shí)業(yè)績(jī)，在討論績(jī)效兌現(xiàn)時(shí)，不光下屬企業(yè)，連各部門(mén)和分管領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為按辦法兌現(xiàn)不合理。二是雖然根據(jù)考核辦法兌現(xiàn)，但是把兌現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行了調(diào)整（哪怕是調(diào)增），卻不進(jìn)行說(shuō)明，更沒(méi)有進(jìn)行反饋，暗箱操作。這兩種情況都屬于沒(méi)有按考核辦法進(jìn)行兌現(xiàn)，其結(jié)果就是影響績(jī)效管理的有效性和權(quán)威性，最終導(dǎo)致下屬企業(yè)更愿意到上級(jí)企業(yè)來(lái)要政策，而不是努力做好自己的工作。

以上結(jié)構(gòu)性和非結(jié)構(gòu)性問(wèn)題相互交纏，以非結(jié)構(gòu)性問(wèn)題為難點(diǎn)，同時(shí)又影響到結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，最終影響了績(jī)效考核的有效性。

2 原因分析

之所以產(chǎn)生這些問(wèn)題，主要還是我們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效考核設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的多樣性和復(fù)雜性考慮不夠，將其簡(jiǎn)單地作為高同質(zhì)度的群體進(jìn)行績(jī)效考核。主要有以下幾個(gè)方面：

2.1 績(jī)效考核的指標(biāo)體系不能充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

績(jī)效考核將當(dāng)期收入利潤(rùn)作為衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果的主要指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的本質(zhì)需求，是必要的。但現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)，調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)型發(fā)展已越來(lái)越普遍，這既是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)調(diào)控的結(jié)果，也是企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際選擇的發(fā)展戰(zhàn)略。與短期的收入利潤(rùn)相比，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略顯得更為重要，拋開(kāi)這些內(nèi)容來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)是不夠全面的。

2.2 績(jī)效考核的指標(biāo)內(nèi)涵不能充分體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式的多樣性

以收入利潤(rùn)指標(biāo)為例，同樣是收入，貿(mào)易性收入與干實(shí)業(yè)做產(chǎn)品產(chǎn)生的銷(xiāo)售收入相比，顯然前者含金量不如后者。而參予市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從局外甚至路外市場(chǎng)獲取利潤(rùn)，也顯然更符合鐵路非運(yùn)輸企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)創(chuàng)效的發(fā)展思路。因此，對(duì)于同樣是收入利潤(rùn)，在納入績(jī)效考核時(shí)，要從企業(yè)發(fā)展的角度深化其內(nèi)涵，看其含金量，審視其可持續(xù)性。

2.3 績(jī)效考核目標(biāo)不能充分體現(xiàn)二級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際

從績(jī)效目標(biāo)理論分析，績(jī)效目標(biāo)溝通不夠，信息不對(duì)稱(chēng)，目標(biāo)合理性就難以把握，激勵(lì)作用易產(chǎn)生偏離。我們現(xiàn)在的績(jī)效目標(biāo)從表面上看基本符合SMART原則，但由于非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式個(gè)性化、多樣性、低同質(zhì)度的特點(diǎn)，再加上管理的扁平化，使得上下級(jí)信息不夠?qū)ΨQ(chēng)，上級(jí)管理部門(mén)對(duì)企業(yè)的情況了解程度不夠，溝通指導(dǎo)無(wú)法跟上，導(dǎo)致了考核與實(shí)際相分離。一方面目標(biāo)制訂者不敢將考核力度加大，擔(dān)心收入分配產(chǎn)生不合理的畸高或畸低，另一方面目標(biāo)執(zhí)行者利用信息不對(duì)稱(chēng)優(yōu)勢(shì)，不愿意承擔(dān)更大的目標(biāo)以確保自身利益最大化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小化，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)的確定不盡合理，與實(shí)際可能脫節(jié)。

2.4 績(jī)效考核的指標(biāo)調(diào)整機(jī)制不能滿(mǎn)足市場(chǎng)變化

隨著鐵路改革的深化，市場(chǎng)化程度不斷加大，非運(yùn)輸企業(yè)參予市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深度和廣度已超過(guò)以往任何時(shí)候。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，市場(chǎng)需求、目標(biāo)客戶(hù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道、替代產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等不斷變化，新的問(wèn)題和挑戰(zhàn)層出不窮，對(duì)于二級(jí)分公司的績(jī)效考核既要在制定時(shí)予以充分考慮，也需要一套合理的調(diào)整機(jī)制，以及時(shí)應(yīng)對(duì)這種變化，避免過(guò)于僵化的考核挫傷和削弱下屬企業(yè)的積極性。

2.5 績(jī)效考核的獎(jiǎng)懲手段不能滿(mǎn)足多層次需求

當(dāng)前，我們鐵路職工的收入通過(guò)這幾年的增長(zhǎng)以及“三不讓”政策的實(shí)施，馬斯洛需求層次理論中的精神層面需求已呈逐步超越物質(zhì)層面需求的趨勢(shì)。為此，對(duì)職工的考核，特別是對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核就不能再單純地使用經(jīng)濟(jì)手段，而要附之以企業(yè)文化、共同價(jià)值觀、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)等手段來(lái)促進(jìn)職工認(rèn)同感，使得考核工作與個(gè)人需求一致，從而主動(dòng)對(duì)個(gè)人行為進(jìn)行強(qiáng)化（或調(diào)整），最終調(diào)動(dòng)工作積極性。

3 主要思路和措施

通過(guò)以上分析，我們可以看出，隨著參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)程度的提高，鐵路非運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出的多樣性和復(fù)雜性，加大了我們開(kāi)展績(jī)效考核的難度。筆者通過(guò)這幾年在非運(yùn)輸企業(yè)的工作實(shí)踐，對(duì)非運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核的優(yōu)化和完善進(jìn)行了一些嘗試。

3.1 深化績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)涵，體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式差異

企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，既要看財(cái)務(wù)報(bào)表，但也不能只以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)論成敗。為了更深入、更公平、更科學(xué)地分析評(píng)價(jià)分公司生產(chǎn)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效，公司采取了以下修正：一是引入考核收入和考核利潤(rùn)概念，通過(guò)強(qiáng)化“收入”和“利潤(rùn)”前增加的“考核”兩字，將報(bào)表不能反映的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況上升到公司層面進(jìn)行評(píng)估審核，確認(rèn)后調(diào)整收入和利潤(rùn)數(shù)據(jù)納入考核。二是進(jìn)一步拓展指標(biāo)內(nèi)涵，引入局內(nèi)利潤(rùn)、局外利潤(rùn)以及路外利潤(rùn)等概念，從“鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，打開(kāi)局外市場(chǎng)”的導(dǎo)向出發(fā)，對(duì)其也同樣實(shí)施評(píng)估審核，進(jìn)而確認(rèn)調(diào)整其考核數(shù)據(jù)。這一深化指標(biāo)內(nèi)涵的做法，使績(jī)效考核工作的公平性得到了更好體現(xiàn)，有效激發(fā)了分公司拓展市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效的積極性。

3.2 優(yōu)化績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定，促進(jìn)目標(biāo)更為合理

由于管理扁平化和信息不對(duì)稱(chēng)等原因，考核指標(biāo)的合理確定一直是困擾管理者的一個(gè)難題。筆者通過(guò)幾年的摸索，形成了以下目前較為合理的方式：一是綜合考慮上下兩個(gè)目標(biāo)。對(duì)上公司要完成出資者（即路局）制定的任務(wù)指標(biāo)，對(duì)下公司要合理分析和考慮各分公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際情況，防止簡(jiǎn)單的報(bào)表數(shù)據(jù)影響分公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的反映。二是反復(fù)調(diào)研進(jìn)行修正。對(duì)初步確定的指標(biāo)分劈計(jì)劃，由公司主要領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，組織專(zhuān)題調(diào)研，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正。三是深度介入促進(jìn)完成。對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程深度介入，了解困難，公司各部門(mén)幫助破解難題。對(duì)由于外部因素或內(nèi)部開(kāi)發(fā)等原因?qū)е轮笜?biāo)完成確有困難的，再根據(jù)實(shí)際情況做適當(dāng)調(diào)整。通過(guò)動(dòng)態(tài)優(yōu)化和指導(dǎo)幫助，公司對(duì)下屬分公司的優(yōu)勢(shì)、難點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)過(guò)程了如指掌，對(duì)績(jī)效目標(biāo)的制訂做到有的放矢，提高了任務(wù)指標(biāo)下達(dá)的合理性。使得任務(wù)指標(biāo)既有一定的挑戰(zhàn)性，也不鞭打快牛。

3.3 完善績(jī)效考核指標(biāo)體系，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

公司根據(jù)“走實(shí)業(yè)發(fā)展之路”的戰(zhàn)略，在以收入利潤(rùn)為主的考核指標(biāo)體系外，增加了實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)兩項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行單獨(dú)考核。開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)的項(xiàng)目確立分兩類(lèi)，一類(lèi)是公司定“課題”，分公司單獨(dú)或聯(lián)合做“課題”，另一類(lèi)是由分公司結(jié)合自身實(shí)際自主確定提報(bào)“課題”。通過(guò)對(duì)開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目考核，調(diào)動(dòng)了分公司搞開(kāi)發(fā)、抓經(jīng)營(yíng)的積極性，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核目標(biāo)的統(tǒng)一結(jié)合。

3.4 建立績(jī)效指標(biāo)調(diào)整機(jī)制，快速反應(yīng)市場(chǎng)變化

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)營(yíng)條件和市場(chǎng)需求千變?nèi)f化。為更好應(yīng)對(duì)這種變化，爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額和經(jīng)營(yíng)效益，需要建立相應(yīng)的指標(biāo)調(diào)整機(jī)制。2012年，隨著公司經(jīng)營(yíng)局面打開(kāi)，公司決定抓住機(jī)遇，做強(qiáng)做大。公司在加強(qiáng)宣傳、統(tǒng)一思想的基礎(chǔ)上，全面調(diào)增了公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并輔以相關(guān)配套的創(chuàng)收創(chuàng)效考核辦法，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)收入超原指標(biāo)2.3億元，考核利潤(rùn)超2000多萬(wàn)元。在指標(biāo)的調(diào)整上，我們也并不是唯高唯上。2011年，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，原材料、能源產(chǎn)品面臨困難局面，對(duì)某一分公司煤炭經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了很大的影響。公司一是組織力量，幫促分公司加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度，盡快形成生產(chǎn)能力，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型；二是暫停煤炭經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，理順情緒，安定人心。雙管齊下，該分公司迅速扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，提前近3個(gè)月完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，當(dāng)年即形成了生產(chǎn)能力，防止了可能發(fā)生的因分公司盲目追求指標(biāo)而最終兩頭落空的局面，有效地激發(fā)了干部職工的積極性。

3.5 豐富績(jī)效考核獎(jiǎng)懲手段，滿(mǎn)足精神層次需求

“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，當(dāng)前鐵路非運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵要抓住經(jīng)營(yíng)者這一牛鼻子?？?jī)效考核就一定要認(rèn)清經(jīng)營(yíng)者這一目標(biāo)群體的需求層次，采用適當(dāng)?shù)募?lì)手段，才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。公司在有效使用傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)手段激勵(lì)的基礎(chǔ)上，對(duì)職工特別是經(jīng)營(yíng)者加強(qiáng)了精神激勵(lì)，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。公司先后開(kāi)展了突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的評(píng)選、先進(jìn)典型事跡的巡回宣講，選樹(shù)了一批思想進(jìn)步、業(yè)績(jī)突出、作風(fēng)過(guò)硬的代表，推出了路局十佳營(yíng)銷(xiāo)能手、鐵道部五一獎(jiǎng)?wù)芦@得者、鐵道部?jī)?yōu)秀共產(chǎn)黨員等，通過(guò)將他們推上更大更高的舞臺(tái)，幫助他們實(shí)現(xiàn)更高的自我價(jià)值，激勵(lì)和帶動(dòng)公司廣大干部職工為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)，為自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)再拼搏。

4 結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)以上對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的優(yōu)化和實(shí)踐，筆者所在公司經(jīng)營(yíng)活力得到了較好的釋放，分公司的經(jīng)營(yíng)積極性得到有效激發(fā)，干部職工認(rèn)同感不斷增強(qiáng)。新研發(fā)的系列產(chǎn)品逐步占領(lǐng)局內(nèi)外市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略平穩(wěn)落地。部分分公司經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型又重新渙發(fā)生機(jī)。公司整體取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，營(yíng)業(yè)收入從2009年的3.38億元增長(zhǎng)到2012年的10.8億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)從762萬(wàn)元增加到了9800多萬(wàn)元，公司步入了快速發(fā)展的快車(chē)道。

責(zé)任編輯：萬(wàn)寶安 王輝

來(lái)稿日期：2014-01-14