南萍

1 前言

目前，國內(nèi)外水泥工程建設越來越多地采用EPC總承包的模式，尤其是國外工程項目。中國中材國際母公司主營業(yè)務80%以上來自水泥工程的EPC總承包項目，總承包項目成本控制的好壞，將直接影響到公司的盈利水平和今后的發(fā)展。成本控制是一個全過程管理的系統(tǒng)工程，是公司各生產(chǎn)部門和管理部門密切配合，現(xiàn)場項目部和公司本部相互協(xié)調的全過程運作?？偝邪椖砍杀究刂频闹饕A段為：設計階段、設備采購階段、確定施工分包商階段、項目施工階段、竣工結算階段，以及對這些階段的工期控制。

2 工程設計

水泥工程項目建設成本主要取決于業(yè)主的投資決策和工程設計階段。EPC總承包項目合同簽訂后，業(yè)主的投資決策已經(jīng)敲定，所以建設成本的著重點就落到了工程設計上。工程設計對整個工程造價影響度占75%以上的份額，工程設計是項目建設成本控制的龍頭。通過對設計方案比選、優(yōu)化等提高設計水平，采取限額設計、標準化設計、優(yōu)化材料、設備選型等，可以較大幅度地降低工程造價。工程建設費用控制在很大程度上取決于設計階段的工程量控制，各專業(yè)應在保證設計達到生產(chǎn)使用功能、滿足合同條款要求的前提下，最大限度地優(yōu)化設計，采用新技術、新工藝，降低工程造價，提高經(jīng)濟效益。

限額設計是控制建設成本的有效辦法，控制施工圖設計不能超過中標的工程量，限制工藝專業(yè)的車間面積、層高、非標重量、設備規(guī)格；限制土建專業(yè)的鋼筋、混凝土、鋼結構；限制電氣專業(yè)的電纜、橋架、鋼管等工程量。各專業(yè)在滿足使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴控施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。限額設計通過層層分解，實現(xiàn)了對投資限額的管理和控制，同時也實現(xiàn)了對設計規(guī)模、設計標準、工程數(shù)量與概算指標等各方面的控制。此外，限額設計也不是單純地考慮節(jié)約投資，它還包含了尊重科學、尊重實際、精心設計和保證工程安全性等實際內(nèi)容。母公司目前進行限額設計的尼日利亞、南非、喀麥隆、伊拉克、新疆、山東等項目均取得了預期的效果，工程量大大降低，工程建設成本隨之減少。

通過限額設計使設計人員逐步形成成本控制意識，和經(jīng)營人員密切配合，從項目的投標開始，做好多方案的經(jīng)濟比較，在降低項目成本控制上下工夫。經(jīng)營人員應該將項目中標的造價信息快速地反饋給設計人員，設計人員既要保證設計水平不低于約定的標準，又要避免超標準的過度設計。大力推行限額設計、標準化設計，建立有效的激勵機制，把設計工程量嚴格控制在中標合同的范圍內(nèi)，為項目的總成本控制奠定基礎。

滿足現(xiàn)場施工要求是設計工期管理的關鍵所在，總承包項目建設的工期相對較短。項目部在施工剛開始時要安排幾支施工隊伍同時進場，為此對施工圖的需求量較大。設計在滿足限額的條件下，應盡可能滿足現(xiàn)場施工的要求，保證現(xiàn)場施工人員不窩工。這樣既可保證項目不增加額外的費用，又可保證現(xiàn)場施工計劃的有效實施。當優(yōu)化設計和現(xiàn)場施工要求出現(xiàn)矛盾時，應當權衡利弊協(xié)調好兩者的關系。筆者認為可在適當優(yōu)化的前提下加快出圖進度，并確?，F(xiàn)場有圖紙施工。水泥工程的設計環(huán)節(jié)較多，應該科學地規(guī)劃和安排，按照合同工期要求制定統(tǒng)一的設計計劃，并落實到每個專業(yè)的設計進度中，為整個項目按期完成建設做好保障。

3 設備采購和建安分包商的確定

設備采購費約占水泥廠建設總費用的45%～55%，因此控制好設備采購費，對總包工程成本控制起到關鍵的作用。設備采購者在確定設備供貨商時應認識到，單一的供貨商會增加設備成本控制的風險，也不利于對供貨商進行壓價。但從設備供貨商的角度來說，大批量的供貨可以降低設備制造成本，可以給采購者一定的商業(yè)折扣。在邀請多家供貨商來參與投標時，可以通過他們之間的相互競爭，來壓低設備供貨商的價格。因此在確定設備供貨商時，既要避免單一供貨商，想辦法尋求多家供貨，形成市場競爭，同時又要保證多家供貨商所承擔的供貨份額充足。

設備采購應根據(jù)設備制造廠家的市場分布情況，采用邀請招標和詢價談判等方式進行。對于市場資源相對充足、設備生產(chǎn)供貨商較多且技術質量容易控制的通用設備，可以采用邀請招標方式來確定設備供貨商，以會議形式召集設備供貨商參加投標和開標，公司組織相關職能部門共同評標，最后公司與中標企業(yè)簽訂采購合同。對于一些生產(chǎn)制造廠家比較少且市場發(fā)育還不成熟的設備，可采用詢價談判的方式來確定設備供貨商。

總之，設備采購者要做好市場調研，收集實時的價格信息，對質量好信譽高的設備供貨商應作為長期合作的對象，這樣既可得到價格上的優(yōu)惠又可得到質量上的保證。對于設備質量差、服務態(tài)度不好的供貨商應該列入黑名單。設備采購者只有不斷地總結招標工作的經(jīng)驗，不斷地尋求價廉物美的供貨商，才能有效地控制設備采購的成本并保證設備供應的質量。

建筑安裝工程的分包宜采用邀請招標的方式，充分利用建筑市場的競爭來降低建筑安裝成本。從降低項目管理難度和吸引有實力的建筑商參與投標的角度考慮，項目宜采用建筑、安裝以及大部分安裝材料打包招標的方式，盡可能減少施工現(xiàn)場建筑商的數(shù)量。建筑安裝要簽訂總量或費率固定合同，避免施工中出現(xiàn)過多的簽證和變更索賠而造成失控。合同中價款支付條款也必須嚴格緊密結合EPC合同條款、符合項目的資金使用計劃并留有一定的余地。

4 現(xiàn)場施工階段

工程項目在實施施工階段時設計已經(jīng)定型，只能通過優(yōu)化施工技術和施工組織，科學適當降低施工成本，這時工程造價的調整幅度較小。建筑安裝費用主要由人工費、材料費、機具使用費構成，將這些費用控制好，就真正做到了對現(xiàn)場施工成本的有效控制。對材料的品種、規(guī)格、數(shù)量必須按照施工分包合同及有關規(guī)定核批；對非施工分包方造成的停工、窩工、返工、返修等進行費用控制；加強計劃的調控，使停工、窩工、工期延緩等減少到最低程度；加強質量控制，從根本上消除返工、返修。

嚴格按照合同規(guī)定的工期組織施工，合理安排施工人員的進場速度，根據(jù)工程的施工進度情況組織好人力、施工機具等。由于施工場地有限，應合理安排各個子項的開工時間，不能前松后緊。對于工期要求緊的子項，施工進度控制要擺在第一位。不能為了工程交付盲目趕工期要進度，否則會造成工程成本的額外增加。施工階段還應該做好項目索賠材料和證據(jù)的收集整理工作。

總承包項目的建設工期是合同中一個重要的控制指標，一般提前完成工期業(yè)主會給予一定的獎勵，工期延誤則會有相應的罰款。如果工程建設工期沒有管理好，造成最終工期罰款，那么之前所有的努力將前功盡棄，給成本的控制帶來巨大的影響。

5 工程結算

在工程結算階段，所有的工程建設費用已經(jīng)形成，只是雙方如何按照合同約定計算出公平、公正的費用。竣工結算是確定項目最后成本和收入的階段?？⒐そY算分為對業(yè)主的結算和對分包商的結算，同時也分為合同內(nèi)工程結算和合同外工程結算，合同內(nèi)結算主要是對價款的調整，合同外結算是另行委托的工程及工程簽證費用的計算等。

對業(yè)主結算分合同內(nèi)和合同外，由于合同有價款規(guī)定因此合同內(nèi)結算相對比較簡單，雙方容易溝通達成一致。合同外結算主要是合同變更價款索賠，這部分費用結算是商務談判的重點和難點，并且關系到項目的盈利情況。結算人員需要熟悉現(xiàn)場情況，嚴格審理現(xiàn)場簽證，了解發(fā)生變更的全過程并熟悉合同條款，能夠找到變更的合同依據(jù)。另外還要注意合同工期的索賠，由于業(yè)主原因造成的建設工期的延誤，一定要想辦法延長工期。

對建筑安裝分包商同樣要做好合同內(nèi)和合同外的結算工作，對分包商的結算首先應該做好每個子項的工程預算，預算工程量是與分包商結算的重要依據(jù)。合同外的修改、變更、返工、窩工等必須有充分的依據(jù)和現(xiàn)場簽證，對依據(jù)不充分、含糊不清的應堅決否定。對確實有充分證據(jù)證明發(fā)生的工程量則應予考慮。

6 結語

水泥工程EPC總包項目市場競爭愈演愈烈，做好工程建設的成本控制是企業(yè)盈利的關鍵所在。成本控制貫穿于執(zhí)行項目的設計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)，決不能放松對任何一個環(huán)節(jié)的管理與控制。公司要對全體員工進行成本意識教育，各級管理人員不能只是為了完成自己分管的工作，而置整個工程成本于不顧；每個員工應該從全局考慮密切配合、相互理解、協(xié)同支持；公司要建立嚴格的考核機制，對愛崗敬業(yè)、嚴格控制成本的優(yōu)秀員工給予精神上的鼓勵和物質上的獎勵。