趙 軍

（金陵科技學(xué)院 基礎(chǔ)部，南京 211169）

足球在德國是最流行的運(yùn)動。自1963年創(chuàng)立職業(yè)足球聯(lián)賽以來，德國足球取得了一系列令人艷羨的成就：德甲聯(lián)賽上座率冠絕歐洲，比賽日現(xiàn)場觀眾達(dá)到場均42 500名；德國足協(xié)管理著25 703個俱樂部、177 039支球隊和6 756 562名個人會員，是全球規(guī)模最大、最富有的單項體育協(xié)會；2010—2011賽季德國職業(yè)足球聯(lián)盟公司收入達(dá)22.3億歐元，其中有近20億來自德甲的創(chuàng)收；職業(yè)足球為德國創(chuàng)造了大量就業(yè)機(jī)會，俱樂部及其附屬機(jī)構(gòu)直接雇傭的人數(shù)超過14 000人，同時每年繳納的稅款超過7億歐元；目前德甲的歐洲聯(lián)賽排名已超過意甲，成為僅次于英超和西甲的歐洲第三聯(lián)賽［1］。20世紀(jì)80年代至90年代初期是德國足球表現(xiàn)最佳的時期，該時期的德甲是歐洲最好的聯(lián)賽，但隨著足球全球化和商業(yè)化的深入，德甲的領(lǐng)頭羊位置逐漸被英超、西甲和意甲超越，為恢復(fù)往日榮耀，德國職業(yè)足球進(jìn)行了大刀闊斧的改革，俱樂部由會員模式向公司模式的轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)播權(quán)收益分配方式的調(diào)整和嚴(yán)格的注冊準(zhǔn)入制度成為改革的主要內(nèi)容，這些改革措施反映了德國意欲加強(qiáng)足球競爭力的意愿，同時也確立了德國職業(yè)足球的發(fā)展模式和改革路徑。

1 德國職業(yè)足球的管理機(jī)構(gòu)與競賽體系

作為全國性足球聯(lián)賽的德甲早在1963年就已創(chuàng)建，但在2000年之前，聯(lián)賽的所有權(quán)、管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)都由德國足協(xié)掌握。2000年德甲聯(lián)賽協(xié)會成立，2001年作為聯(lián)賽協(xié)會全資子公司的德國職業(yè)足球聯(lián)盟成立，聯(lián)盟負(fù)責(zé)德甲、德乙兩級職業(yè)聯(lián)賽的組織管理、商業(yè)推廣、市場開發(fā)、廣告贊助和資格審查等工作。從此德甲和德乙聯(lián)賽由聯(lián)盟進(jìn)行管轄，而德國足協(xié)則負(fù)責(zé)管理除兩級聯(lián)賽之外的足球事務(wù)。德國成立職業(yè)足球聯(lián)盟的目的是為了對賽程和場地實施有效管理，為俱樂部提供完善的服務(wù)，在國際競爭背景下經(jīng)營聯(lián)賽品牌，通過贊助、廣告和電視轉(zhuǎn)播權(quán)的聯(lián)合營銷，實現(xiàn)聯(lián)賽的利益最大化。職業(yè)足球聯(lián)盟成立的促進(jìn)因素與俱樂部的追求有密切聯(lián)系：俱樂部希望在產(chǎn)生利益沖突時，能夠在一個代表俱樂部利益的組織中進(jìn)行協(xié)商解決；對于影響職業(yè)聯(lián)賽發(fā)展的問題，應(yīng)由職業(yè)俱樂部自己來進(jìn)行決策，避免被占據(jù)大多數(shù)代表席位的小俱樂部簡單地否定和推翻；需要一個合適的代表來加入國際足球管理機(jī)構(gòu)如歐洲職業(yè)足球聯(lián)盟。聯(lián)盟與足協(xié)通過一份基本協(xié)議保持著密切聯(lián)系，兩個組織由共同的受托代表來代表雙方的權(quán)利和義務(wù)。例如德國足協(xié)從聯(lián)賽轉(zhuǎn)播收入與門票收入中提取3%的份額，同時聯(lián)盟也能從足協(xié)經(jīng)營國家隊的收入中提取相當(dāng)大的份額。基本協(xié)議的另一個關(guān)鍵問題是對于第二級別和第三級別聯(lián)賽之間的升降級管理規(guī)定。第三級別聯(lián)賽是由足協(xié)組織的最高級別聯(lián)賽，德國杯賽由職業(yè)足球俱樂部和合格的業(yè)余俱樂部共同參加。裁判的培訓(xùn)和管理、安全性問題和教練員培訓(xùn)等工作繼續(xù)由足協(xié)承擔(dān)。

目前德國職業(yè)足球的競賽體系包括三級職業(yè)聯(lián)賽。三級職業(yè)聯(lián)賽是：德甲，18支球隊，實行聯(lián)盟管理；德乙，18支球隊，實行聯(lián)盟管理；德丙，20支球隊，實行足協(xié)管理。三級職業(yè)聯(lián)賽采取升降級制度：德甲排名最后兩位直接降到德乙，德乙前兩名直接升至德甲，德甲倒數(shù)第三名與德乙第三名打附加賽決定升降級；德乙與德丙之間的升降級規(guī)則同上；德丙排名最后的三個俱樂部降級到地區(qū)性業(yè)余聯(lián)賽。德丙聯(lián)賽作為德國足協(xié)直接管理的第三級別聯(lián)賽，聯(lián)賽球隊的組成和升降級規(guī)則比較特殊，因為德丙聯(lián)賽的許多球隊是德甲、德乙球隊的二線隊，根據(jù)在同一級別聯(lián)賽中不能出現(xiàn)關(guān)聯(lián)球隊的規(guī)則，如果德丙聯(lián)賽中有二線隊成績符合升級標(biāo)準(zhǔn)但其一線隊在德乙，則不允許升級；如果其一線隊降級到德丙，則無論二隊成績?nèi)绾味紝⒈唤导墶５聡殬I(yè)足球的競賽體系還包括另一項由德國足協(xié)組織的比賽，即德國足協(xié)杯。該賽事共有64支球隊參賽，其中36支來自德甲及德乙的隊伍，聯(lián)同德丙頭四位的球隊可自動獲得參賽資格，其后21個席位給予地區(qū)足球協(xié)會的杯賽優(yōu)勝隊伍，余下3席給予擁有最多男子足球隊參賽的地區(qū)足球協(xié)會，屬會可以自由挑選球隊，但一般會由杯賽亞軍參賽。理論上每支參賽地區(qū)杯賽的球隊均有機(jī)會角逐德國足協(xié)杯，但職業(yè)隊伍在地區(qū)聯(lián)賽參賽的預(yù)備隊則不準(zhǔn)參加［2］。

2 職業(yè)足球俱樂部的組織模式改革

聯(lián)賽俱樂部的制度化獨(dú)立被認(rèn)為是職業(yè)化的先決條件。在過去的近20年里，德國足球俱樂部已經(jīng)完成了職業(yè)化改革，并不斷完善俱樂部的決策程序。德國傳統(tǒng)的職業(yè)體育俱樂部有兩個基本特征：①多項目綜合；②注冊協(xié)會性質(zhì)。注冊協(xié)會性質(zhì)意味著俱樂部是一個以會員為基礎(chǔ)的社團(tuán)組織，俱樂部的決策程序是自下而上的，最高決策機(jī)構(gòu)是會員大會，決策表決采取“一人一票”的原則進(jìn)行。德國職業(yè)足球的改革首先是從俱樂部的組織模式變革開始的，會員制協(xié)會組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)組織模式是這一變革的主旋律。兩種組織模式的組織邏輯不同，造成決策程序相異的結(jié)果。會員制協(xié)會組織強(qiáng)調(diào)公共利益，“任何個人都不能為了私人利益而損害組織中其他人的公共利益”，并且組織中的每個個體都可以使用這種公共利益；相反公司組織強(qiáng)調(diào)私人利益，任何個人可以排除他人而獨(dú)自消耗私人產(chǎn)品，并且這是具有競爭性的，也就是說，一個消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)會阻止其他消費(fèi)者的同時消費(fèi)。組織邏輯的不同造成了相反的決策邏輯：自下而上的決策和自上而下的決策。會員制協(xié)會組織的管理無法有效地實施“自上而下”決策模式，因為它沒有充足的“制裁容量”，任何一個組織內(nèi)個體都不能被排除在公共利益之外，因此只能采取參與式管理來盡量協(xié)調(diào)和滿足不同的利益訴求。在此類組織中，組織的效率依賴于目標(biāo)的長期穩(wěn)定和較強(qiáng)的自我管理能力，但決策效率較差。而公司組織可以實現(xiàn)“自上而下”的決策，同時也能保留“自下而上”的決策，因為公司組織主要關(guān)注利潤和銷量，衡量公司成功與否的顯性標(biāo)準(zhǔn)是貨幣，貨幣能夠?qū)⒐ぷ魅藛T的任務(wù)及為此付出的努力整合起來，這種整合是通過權(quán)力集中和自上而下的決策實現(xiàn)的，而且決策效率非常高。提高決策效率是德國職業(yè)足球俱樂部組織模式改革的根本原因。

德國足球俱樂部組織模式改革的途徑有兩條：一是保留俱樂部的會員制協(xié)會組織模式，但采用公司制的決策程序，會員通過監(jiān)事會這一制度化機(jī)構(gòu)對俱樂部的決策進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)事會的成員不屬于任何俱樂部，俱樂部也不能聘用他們。監(jiān)事會擁有對管理委員會的任命、咨詢和監(jiān)督權(quán)力，有權(quán)審查年度賬目。二是俱樂部進(jìn)行股份制改造，成立股份制公司，實行公司化管理和決策。1998年10月24日德國足協(xié)大會決定，足球俱樂部可以轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜乒?，但要求保留至?1%的股份（即著名的“50＋1”政策）。德國足協(xié)在“50＋1”政策中設(shè)定了一個特例，即“拜耳法案”：如果一家企業(yè)于1999年1月1日以前連續(xù)地并且有效地運(yùn)營了自己的俱樂部20年以上，那么這家企業(yè)有權(quán)正式申請獲得該球隊的多數(shù)控股。目前拜耳藥廠控股的勒沃庫森和大眾汽車控股的沃爾夫斯堡屬于此類性質(zhì)的俱樂部。另一個特例是多特蒙德采取的合資股份公司組織形式，并成為德甲第一個上市的足球俱樂部?！?0＋1”政策是德甲生存的基礎(chǔ)，是德甲聯(lián)賽的根本政策，為德甲聯(lián)賽穩(wěn)定、持續(xù)性地發(fā)展提供了堅實保障，并成為世界范圍內(nèi)體育聯(lián)盟的運(yùn)營典范之一。

足球俱樂部的組織模式改革反映了德國對足球產(chǎn)業(yè)的深入認(rèn)知，足球場不僅是活動的舞臺和媒體的殿堂，而且是一個超越足球本身的大生意。提供健康服務(wù)就是其中一個典型的例子，德國足球聯(lián)賽的大多數(shù)職業(yè)俱樂部與醫(yī)院、衛(wèi)生保健公司合作成立合資企業(yè)，為球隊和社區(qū)提供健康保健康復(fù)方面的服務(wù)，運(yùn)作非常成功。截止到2008—2009賽季，德甲、德乙聯(lián)賽中有16家足球俱樂部是會員制注冊協(xié)會性質(zhì)，另外20家足球俱樂部為公司制性質(zhì)［3］。德國職業(yè)足球俱樂部組織的會員化特征明顯，即使在改制為股份制公司的俱樂部中，會員對俱樂部決策的影響力依然強(qiáng)大，因為進(jìn)行公司化改造的俱樂部依然不是完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行運(yùn)作的，根據(jù)德國足球的規(guī)章，在會員協(xié)會擁有51%投票權(quán)的前提下，職業(yè)俱樂部才能進(jìn)行公司化改組。

3 德國職業(yè)足球的注冊準(zhǔn)入制度

2000年9月30日，德國足協(xié)特別代表大會通過了一項開創(chuàng)性的聯(lián)賽改革方案，即推出針對德甲、德乙兩個級別聯(lián)賽的“注冊準(zhǔn)入”制度。職業(yè)足球聯(lián)盟完全控股的“德國職業(yè)足球聯(lián)盟有限公司”負(fù)責(zé)注冊準(zhǔn)入的審核工作，聯(lián)盟是發(fā)放注冊許可的最終機(jī)構(gòu)，成功的申請者通過與聯(lián)盟簽訂合同的方式獲得注冊許可，注冊準(zhǔn)入制度保證了聯(lián)盟管理的任何重要決定都在法律框架內(nèi)。聯(lián)賽的注冊準(zhǔn)入制度，包括財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、體育、法律、個人、行政、基礎(chǔ)設(shè)施和安全要求。其中最核心的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)是財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

聯(lián)盟公司的注冊部門是執(zhí)行委員會的代表，負(fù)責(zé)注冊準(zhǔn)入的審核工作。注冊準(zhǔn)入制度要求俱樂部必須在每年的3月15日前向聯(lián)盟公司提交書面申請，并同時提交一份由申請人發(fā)布的確保注冊文件完整和正確的具有法律約束力的聲明。下列文件必須與申請一起遞交：①由聯(lián)盟公司指派審計員審計的俱樂部上一年度資產(chǎn)負(fù)債表；②當(dāng)前賽季前半段的經(jīng)審計的損益聲明；③由管理委員會出具的狀況報告；④當(dāng)前賽季后半段的損益預(yù)測聲明以及下一賽季完整的損益預(yù)測聲明；⑤審計師出具的一份有關(guān)提交文件真實性的認(rèn)證報告［3］。此外申請人還需提交一系列具有法律約束力的書面聲明：①允許聯(lián)盟有權(quán)查看俱樂部市場營銷與運(yùn)營領(lǐng)域重要協(xié)議的聲明；②確保上一年度員工的工資、工資稅和社會保險費(fèi)都已支付的聲明；③確保上一年度承諾的轉(zhuǎn)會費(fèi)用已支付，或與提出交易要求的俱樂部重新修訂條款；④為了聯(lián)盟發(fā)展而放棄俱樂部自己的銀行保密制度；⑤允許聯(lián)盟公司從相應(yīng)的稅收和社會保障部門索取信息；⑥披露在其他公司的資產(chǎn)持有情況；⑦聲明遵循注冊準(zhǔn)入制度所設(shè)置的條件［3］。

聯(lián)盟公司的注冊準(zhǔn)入程序，首先通過審核所提交的文件來評估申請者的經(jīng)濟(jì)實力。如果條件不能充分滿足，則需要申請者提供更多的文件、證明或聲明，例如提供與贊助商的合同證明、計劃內(nèi)即將進(jìn)行的轉(zhuǎn)會協(xié)議證明或與銀行簽署的延長信貸協(xié)議證明等，這些合同與協(xié)議證明可以被視為信用條件來彌補(bǔ)流動性資金短缺狀況，當(dāng)下賽季的流動性資金預(yù)測能夠證明流動性資金短缺狀況只是暫時的，那么將授予注冊許可。另外，流動性資金短缺可以由聯(lián)盟公司信用賬戶的流動性儲備存款或者銀行的擔(dān)保所覆蓋，銀行的擔(dān)保必須允許聯(lián)盟公司可以完全自由地兌現(xiàn)。只有當(dāng)申請者在規(guī)定的時間內(nèi)能夠滿足經(jīng)濟(jì)實力條款的要求，注冊委員會才會授予注冊許可。拒絕注冊的常見原因可分為三類：①申請者為了掩飾財務(wù)狀況而未提供完整的文件；②無法在最后期限前滿足注冊條件；③提交的各類合同有遺漏。

德國職業(yè)足球聯(lián)賽的注冊準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)非常苛刻，需要俱樂部提供超過1年的流動性資金證明，這對于職業(yè)足球俱樂部經(jīng)常出現(xiàn)的負(fù)債經(jīng)營模式具有非常大的約束力，因此德國的足球俱樂部鮮有大肆購買頂級球員的行為，球員的工資水平也控制得比較嚴(yán)格，例如德甲俱樂部都恪守著（前曼聯(lián)主席）愛德華茲的“50%紅線”，即德甲俱樂部在球員薪資和轉(zhuǎn)會費(fèi)上的花銷，一直控制在俱樂部收入50%以內(nèi)，這在全歐洲所有職業(yè)足球聯(lián)賽中都是比例最低的［4］。這些限制條件在一定程度上削弱了德國足球俱樂部的國際競爭力，但同時也保障了俱樂部的財務(wù)安全。德國嚴(yán)格的注冊準(zhǔn)入制度通過保障俱樂部財務(wù)安全來維護(hù)聯(lián)賽的完整性、連續(xù)性和穩(wěn)定性。但德國的注冊準(zhǔn)入制度也有不少瑕疵，例如注冊委員會的成員是從注冊申請者中選舉產(chǎn)生的，這不免會造成某些不公平，產(chǎn)生一些利益沖突。

4 轉(zhuǎn)播權(quán)銷售和分配方式

德國足球的轉(zhuǎn)播權(quán)銷售采取聯(lián)合營銷的方式，銷售對象覆蓋了免費(fèi)電視、付費(fèi)電視、互聯(lián)網(wǎng)和廣播，聯(lián)盟公司是轉(zhuǎn)播權(quán)談判和營銷的負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)。從2006年開始，聯(lián)盟公司不僅出售轉(zhuǎn)播權(quán)，同時還出售由聯(lián)盟公司全額控股子公司“sportcast”制作的電視節(jié)目。德國足球的轉(zhuǎn)播權(quán)收益自1967年以來就迅速增加，當(dāng)時的轉(zhuǎn)播權(quán)收益為41萬歐元，到1990年時躍升到2 689萬歐元，2009年則上升至4億3千9百萬歐元，除了2003年因為電視轉(zhuǎn)播機(jī)構(gòu)破產(chǎn)而造成的戲劇性下滑外，轉(zhuǎn)播權(quán)收益的增長速度和增長幅度非常明顯。轉(zhuǎn)播權(quán)收益的大幅攀升主要源于私人廣播電視公司的介入，盡管與歐洲其他國家例如英格蘭、意大利相比，德國的付費(fèi)電視市場規(guī)模比較小，但轉(zhuǎn)播權(quán)收益仍然是俱樂部最主要的收入來源，按照德勤的統(tǒng)計，德甲轉(zhuǎn)播權(quán)收益平均占俱樂部總收入的29%［5］。因此，俱樂部對轉(zhuǎn)播權(quán)收益的分配方式非?？粗亍?/p>

轉(zhuǎn)播權(quán)收益的分配方式從理論上講可以平均分配或按成績分配。小俱樂部傾向于平均分配，理由是所有的俱樂部都擁有轉(zhuǎn)播收益，因為轉(zhuǎn)播權(quán)不僅覆蓋單場比賽，而且覆蓋整個聯(lián)賽。大俱樂部則傾向于按成績分配，理由是大俱樂部比小俱樂部對轉(zhuǎn)播權(quán)收益的貢獻(xiàn)大。雖然德國的職業(yè)足球俱樂部大部分已從會員協(xié)會制改組為公司制，但聯(lián)盟依然是典型的會員制協(xié)會組織，依據(jù)會員制協(xié)會組織采取的“自下而上”的民主決策程序，占有大多數(shù)席位的小俱樂部將會推動轉(zhuǎn)播權(quán)的平均分配方式，但事實并非如此。自2000年以來，已有三種不同的分配方式被引入德國聯(lián)賽。2000年轉(zhuǎn)播權(quán)收益的分配方式如下：按8∶2的比例分配給德甲、德乙；德甲收益的50%在18家俱樂部中平均分配，另外50%收益按照運(yùn)動成績排名情況進(jìn)行分配，運(yùn)動成績排名由前三個賽季的排名和當(dāng)前賽季排名綜合得出。在德乙聯(lián)賽中，75%的收益平均分配，25%的收益根據(jù)運(yùn)動成績分配。2006年分配方式進(jìn)行了如下更改：德甲與德乙的分配比例調(diào)整為0.79∶0.21；排名第一的俱樂部與排名最后的俱樂部之間的收益價差為2∶1；德乙聯(lián)賽的轉(zhuǎn)播權(quán)收益不少于8 600萬歐元。分配方案調(diào)整一方面體現(xiàn)了對德乙聯(lián)賽的扶持，另一方面通過提高分配價差比例，加大了績效管理力度，例如德甲冠軍與榜尾俱樂部之間的轉(zhuǎn)播權(quán)收益價差比例由2000年的1.7∶1增加到2∶1。分配方式由聯(lián)盟決定，36家職業(yè)俱樂部根據(jù)民主原則進(jìn)行分配方式的磋商，但通過的分配方式并未照顧占大多數(shù)的小俱樂部的利益，分配方式更加傾向于按成績分配，為什么占據(jù)大多數(shù)的小俱樂部會同意這種分配方式呢？最重要的原因是小俱樂部自認(rèn)為自己是大俱樂部，即使它們?nèi)匀辉诘乱衣?lián)賽，但它們會憧憬下賽季就可能進(jìn)入德甲聯(lián)賽，把自己定位為小俱樂部的基本都是經(jīng)常升降級的所謂“電梯俱樂部”；另一個原因是有幾個剛從第三級別聯(lián)賽升到德乙的俱樂部，缺乏對職業(yè)化的理解；第三個原因是小俱樂部缺少支持戰(zhàn)略決策的資源，在涉及利益問題時缺乏話語權(quán)。

德國足球目前的轉(zhuǎn)播權(quán)收益分配涉及國內(nèi)轉(zhuǎn)播權(quán)收益分配和國外轉(zhuǎn)播權(quán)收益分配。國內(nèi)轉(zhuǎn)播權(quán)收益分配比例主要參考俱樂部的“四年排名值”，即通過統(tǒng)計俱樂部前三個賽季的最終排名和當(dāng)前賽季每個比賽日后的平均排名來確定，俱樂部四年排名的權(quán)重系數(shù)為1－2－3－4，當(dāng)前賽季的成績排名權(quán)重最大。具體為德甲聯(lián)賽第一名分配36點(diǎn)權(quán)重，最后一名19點(diǎn)權(quán)重；德乙聯(lián)賽第一名18點(diǎn)權(quán)重，最后一名1點(diǎn)權(quán)重。當(dāng)前賽季系數(shù)為點(diǎn)數(shù)乘以4，前一賽季則乘以3，以此類推。每個俱樂部的四年排名值占所有俱樂部四年排名值的比例就是該俱樂部的分成比例。2009—2010賽季德甲冠軍的分成比例為5.76%，大約是榜尾俱樂部的2倍。德乙冠軍分成比例為1.84%，也大約是榜尾俱樂部的2倍［3］。2009年對分配方案進(jìn)行的微調(diào)規(guī)定：國外轉(zhuǎn)播權(quán)的收益僅在德甲18家俱樂部進(jìn)行分配。原因在于只有德甲俱樂部參與歐洲聯(lián)賽、歐冠比賽及一些洲際比賽。轉(zhuǎn)播收益分為兩個部分采取不同方式分配，例如2009—2010賽季的轉(zhuǎn)播費(fèi)用為3 000萬歐元，德甲俱樂部獲得1 900萬歐元的轉(zhuǎn)播收益，德甲冠軍275萬歐元，亞軍225萬歐元，季軍175萬歐元，第四和第五各獲得125萬歐元，剩下的975萬歐元平均分配給其他13家俱樂部。其余的1 100萬歐元則根據(jù)俱樂部過去5個賽季和當(dāng)前賽季在歐洲賽場的出場情況進(jìn)行分配，這些俱樂部是已取得歐足聯(lián)系數(shù)的俱樂部，俱樂部得到的份額根據(jù)俱樂部對德國足球系數(shù)的貢獻(xiàn)而定，2009—2010賽季拜仁和不萊梅得到了240萬歐元，這兩個俱樂部在5年里都進(jìn)入了歐足聯(lián)賽事。

德國職業(yè)足球的電視轉(zhuǎn)播權(quán)集中營銷出售制度是聯(lián)盟協(xié)調(diào)的結(jié)果，2006年大俱樂部代表拜仁俱樂部以向歐洲法院起訴為威脅要求聯(lián)盟取消轉(zhuǎn)播權(quán)的集中銷售，小俱樂部代表法蘭克福和波鴻俱樂部則以退賽為要挾籌碼，提出聯(lián)賽是建立在聯(lián)盟所有俱樂部競爭的基礎(chǔ)上的。為了維護(hù)聯(lián)賽的穩(wěn)定性，聯(lián)盟在聯(lián)賽準(zhǔn)入合同中規(guī)定，“只有接受電視轉(zhuǎn)播權(quán)集中銷售的職業(yè)足球俱樂部，才有資格參加聯(lián)盟組織的比賽”［6］，從而確立了轉(zhuǎn)播權(quán)集中銷售的法律地位。為了獲得大俱樂部對轉(zhuǎn)播權(quán)集中出售制度的支持，聯(lián)盟對收益的分配方式進(jìn)行了改革，拜仁慕尼黑俱樂部在2006—2007賽季的分成則達(dá)到了2 730萬歐元［7］。在分配方案中實行平均分配與按比賽成績分配相結(jié)合的方式，能夠在兼顧所有俱樂部收益的同時，鼓勵俱樂部爭取好成績［8］。

5 結(jié)語

德國職業(yè)足球的管理是由聯(lián)盟直接負(fù)責(zé)，聯(lián)盟與足協(xié)之間的管理權(quán)限、職責(zé)范圍和任務(wù)分工通過合同進(jìn)行了正式確認(rèn)。歷史上的德國足球俱樂部是會員制協(xié)會組織，為應(yīng)對足球全球化和商業(yè)化的浪潮，增強(qiáng)與歐洲其他聯(lián)賽的競爭能力，德國職業(yè)足球俱樂部進(jìn)行了股份制公司化改造，但改制過程中恪守的“50＋1”政策，使得德國職業(yè)足球俱樂部的會員制性質(zhì)依然明顯。德國職業(yè)足球推行嚴(yán)格的注冊準(zhǔn)入制度，尤以俱樂部財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)堪稱苛刻，雖然對俱樂部在國際上的競爭力有所影響，但切實保障了俱樂部的財務(wù)安全，在歐足聯(lián)即將出臺“財政公平政策”的背景下，德國職業(yè)足球俱樂部的財政優(yōu)勢已開始顯現(xiàn)。德國職業(yè)聯(lián)賽采取了轉(zhuǎn)播權(quán)集中營銷策略，轉(zhuǎn)播權(quán)收益的分配方式實行國內(nèi)與國外分開，平均分配和按成績分配相結(jié)合的方式，在維護(hù)聯(lián)賽穩(wěn)定性、完整性的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了有效激勵。

［1］DFL presents Bundesliga Report 2012［EB／OL］.（2012－06－02）［2013－10－11］.http：／／www.epfl－europeanleagues.com／bundesliga＿report2012.htm.

［2］DFB Cup Men：Mode［EB／OL］.（2009－05－31）［2013－10－11］.http：／／www.dfb.de／index.php？id＝460546.

［3］Gammels?ter H，Senaux B.The Organisation and Governance of Top Football Across Europe［M］.Routledge，2011：143－146.

［4］顏強(qiáng).點(diǎn)評最健康德甲：開支穩(wěn)健恪守“50%紅線”［EB／OL］.（2010－04－14）［2013－10－11］.http：／／soccer.titan24.com／2010－04－14／66748.html.

［5］Sports Business Group，F(xiàn)ootball Money League2010［R］.Deloitte，2010.

［6］Meier H E.Solidarity and market power in German soccer：the regulation of collective selling［J］.Football studies，2003，6（2）：23－26.

［7］Desbordes M.Marketing and Football：An international perspective［M］.London：Elsevier，2007：165－166.

［8］於鵬，成一祥，曹西文.法國職業(yè)足球管理模式探析［J］.河北體育學(xué)院學(xué)報，2011（6）：35－37.