趙 軍

（金陵科技學院 基礎部，南京 211169）

足球在德國是最流行的運動。自1963年創(chuàng)立職業(yè)足球聯賽以來，德國足球取得了一系列令人艷羨的成就：德甲聯賽上座率冠絕歐洲，比賽日現場觀眾達到場均42 500名；德國足協(xié)管理著25 703個俱樂部、177 039支球隊和6 756 562名個人會員，是全球規(guī)模最大、最富有的單項體育協(xié)會；2010—2011賽季德國職業(yè)足球聯盟公司收入達22.3億歐元，其中有近20億來自德甲的創(chuàng)收；職業(yè)足球為德國創(chuàng)造了大量就業(yè)機會，俱樂部及其附屬機構直接雇傭的人數超過14 000人，同時每年繳納的稅款超過7億歐元；目前德甲的歐洲聯賽排名已超過意甲，成為僅次于英超和西甲的歐洲第三聯賽［1］。20世紀80年代至90年代初期是德國足球表現最佳的時期，該時期的德甲是歐洲最好的聯賽，但隨著足球全球化和商業(yè)化的深入，德甲的領頭羊位置逐漸被英超、西甲和意甲超越，為恢復往日榮耀，德國職業(yè)足球進行了大刀闊斧的改革，俱樂部由會員模式向公司模式的轉變、轉播權收益分配方式的調整和嚴格的注冊準入制度成為改革的主要內容，這些改革措施反映了德國意欲加強足球競爭力的意愿，同時也確立了德國職業(yè)足球的發(fā)展模式和改革路徑。

1 德國職業(yè)足球的管理機構與競賽體系

作為全國性足球聯賽的德甲早在1963年就已創(chuàng)建，但在2000年之前，聯賽的所有權、管理權和經營權都由德國足協(xié)掌握。2000年德甲聯賽協(xié)會成立，2001年作為聯賽協(xié)會全資子公司的德國職業(yè)足球聯盟成立，聯盟負責德甲、德乙兩級職業(yè)聯賽的組織管理、商業(yè)推廣、市場開發(fā)、廣告贊助和資格審查等工作。從此德甲和德乙聯賽由聯盟進行管轄，而德國足協(xié)則負責管理除兩級聯賽之外的足球事務。德國成立職業(yè)足球聯盟的目的是為了對賽程和場地實施有效管理，為俱樂部提供完善的服務，在國際競爭背景下經營聯賽品牌，通過贊助、廣告和電視轉播權的聯合營銷，實現聯賽的利益最大化。職業(yè)足球聯盟成立的促進因素與俱樂部的追求有密切聯系：俱樂部希望在產生利益沖突時，能夠在一個代表俱樂部利益的組織中進行協(xié)商解決；對于影響職業(yè)聯賽發(fā)展的問題，應由職業(yè)俱樂部自己來進行決策，避免被占據大多數代表席位的小俱樂部簡單地否定和推翻；需要一個合適的代表來加入國際足球管理機構如歐洲職業(yè)足球聯盟。聯盟與足協(xié)通過一份基本協(xié)議保持著密切聯系，兩個組織由共同的受托代表來代表雙方的權利和義務。例如德國足協(xié)從聯賽轉播收入與門票收入中提取3%的份額，同時聯盟也能從足協(xié)經營國家隊的收入中提取相當大的份額。基本協(xié)議的另一個關鍵問題是對于第二級別和第三級別聯賽之間的升降級管理規(guī)定。第三級別聯賽是由足協(xié)組織的最高級別聯賽，德國杯賽由職業(yè)足球俱樂部和合格的業(yè)余俱樂部共同參加。裁判的培訓和管理、安全性問題和教練員培訓等工作繼續(xù)由足協(xié)承擔。

目前德國職業(yè)足球的競賽體系包括三級職業(yè)聯賽。三級職業(yè)聯賽是：德甲，18支球隊，實行聯盟管理；德乙，18支球隊，實行聯盟管理；德丙，20支球隊，實行足協(xié)管理。三級職業(yè)聯賽采取升降級制度：德甲排名最后兩位直接降到德乙，德乙前兩名直接升至德甲，德甲倒數第三名與德乙第三名打附加賽決定升降級；德乙與德丙之間的升降級規(guī)則同上；德丙排名最后的三個俱樂部降級到地區(qū)性業(yè)余聯賽。德丙聯賽作為德國足協(xié)直接管理的第三級別聯賽，聯賽球隊的組成和升降級規(guī)則比較特殊，因為德丙聯賽的許多球隊是德甲、德乙球隊的二線隊，根據在同一級別聯賽中不能出現關聯球隊的規(guī)則，如果德丙聯賽中有二線隊成績符合升級標準但其一線隊在德乙，則不允許升級；如果其一線隊降級到德丙，則無論二隊成績如何都將被降級。德國職業(yè)足球的競賽體系還包括另一項由德國足協(xié)組織的比賽，即德國足協(xié)杯。該賽事共有64支球隊參賽，其中36支來自德甲及德乙的隊伍，聯同德丙頭四位的球隊可自動獲得參賽資格，其后21個席位給予地區(qū)足球協(xié)會的杯賽優(yōu)勝隊伍，余下3席給予擁有最多男子足球隊參賽的地區(qū)足球協(xié)會，屬會可以自由挑選球隊，但一般會由杯賽亞軍參賽。理論上每支參賽地區(qū)杯賽的球隊均有機會角逐德國足協(xié)杯，但職業(yè)隊伍在地區(qū)聯賽參賽的預備隊則不準參加［2］。

2 職業(yè)足球俱樂部的組織模式改革

聯賽俱樂部的制度化獨立被認為是職業(yè)化的先決條件。在過去的近20年里，德國足球俱樂部已經完成了職業(yè)化改革，并不斷完善俱樂部的決策程序。德國傳統(tǒng)的職業(yè)體育俱樂部有兩個基本特征：①多項目綜合；②注冊協(xié)會性質。注冊協(xié)會性質意味著俱樂部是一個以會員為基礎的社團組織，俱樂部的決策程序是自下而上的，最高決策機構是會員大會，決策表決采取“一人一票”的原則進行。德國職業(yè)足球的改革首先是從俱樂部的組織模式變革開始的，會員制協(xié)會組織模式轉變?yōu)槠髽I(yè)組織模式是這一變革的主旋律。兩種組織模式的組織邏輯不同，造成決策程序相異的結果。會員制協(xié)會組織強調公共利益，“任何個人都不能為了私人利益而損害組織中其他人的公共利益”，并且組織中的每個個體都可以使用這種公共利益；相反公司組織強調私人利益，任何個人可以排除他人而獨自消耗私人產品，并且這是具有競爭性的，也就是說，一個消費者進行消費會阻止其他消費者的同時消費。組織邏輯的不同造成了相反的決策邏輯：自下而上的決策和自上而下的決策。會員制協(xié)會組織的管理無法有效地實施“自上而下”決策模式，因為它沒有充足的“制裁容量”，任何一個組織內個體都不能被排除在公共利益之外，因此只能采取參與式管理來盡量協(xié)調和滿足不同的利益訴求。在此類組織中，組織的效率依賴于目標的長期穩(wěn)定和較強的自我管理能力，但決策效率較差。而公司組織可以實現“自上而下”的決策，同時也能保留“自下而上”的決策，因為公司組織主要關注利潤和銷量，衡量公司成功與否的顯性標準是貨幣，貨幣能夠將工作人員的任務及為此付出的努力整合起來，這種整合是通過權力集中和自上而下的決策實現的，而且決策效率非常高。提高決策效率是德國職業(yè)足球俱樂部組織模式改革的根本原因。

德國足球俱樂部組織模式改革的途徑有兩條：一是保留俱樂部的會員制協(xié)會組織模式，但采用公司制的決策程序，會員通過監(jiān)事會這一制度化機構對俱樂部的決策進行監(jiān)督，監(jiān)事會的成員不屬于任何俱樂部，俱樂部也不能聘用他們。監(jiān)事會擁有對管理委員會的任命、咨詢和監(jiān)督權力，有權審查年度賬目。二是俱樂部進行股份制改造，成立股份制公司，實行公司化管理和決策。1998年10月24日德國足協(xié)大會決定，足球俱樂部可以轉變?yōu)楣煞葜乒?，但要求保留至?1%的股份（即著名的“50＋1”政策）。德國足協(xié)在“50＋1”政策中設定了一個特例，即“拜耳法案”：如果一家企業(yè)于1999年1月1日以前連續(xù)地并且有效地運營了自己的俱樂部20年以上，那么這家企業(yè)有權正式申請獲得該球隊的多數控股。目前拜耳藥廠控股的勒沃庫森和大眾汽車控股的沃爾夫斯堡屬于此類性質的俱樂部。另一個特例是多特蒙德采取的合資股份公司組織形式，并成為德甲第一個上市的足球俱樂部?！?0＋1”政策是德甲生存的基礎，是德甲聯賽的根本政策，為德甲聯賽穩(wěn)定、持續(xù)性地發(fā)展提供了堅實保障，并成為世界范圍內體育聯盟的運營典范之一。

足球俱樂部的組織模式改革反映了德國對足球產業(yè)的深入認知，足球場不僅是活動的舞臺和媒體的殿堂，而且是一個超越足球本身的大生意。提供健康服務就是其中一個典型的例子，德國足球聯賽的大多數職業(yè)俱樂部與醫(yī)院、衛(wèi)生保健公司合作成立合資企業(yè)，為球隊和社區(qū)提供健康保健康復方面的服務，運作非常成功。截止到2008—2009賽季，德甲、德乙聯賽中有16家足球俱樂部是會員制注冊協(xié)會性質，另外20家足球俱樂部為公司制性質［3］。德國職業(yè)足球俱樂部組織的會員化特征明顯，即使在改制為股份制公司的俱樂部中，會員對俱樂部決策的影響力依然強大，因為進行公司化改造的俱樂部依然不是完全按照現代企業(yè)制度進行運作的，根據德國足球的規(guī)章，在會員協(xié)會擁有51%投票權的前提下，職業(yè)俱樂部才能進行公司化改組。

3 德國職業(yè)足球的注冊準入制度

2000年9月30日，德國足協(xié)特別代表大會通過了一項開創(chuàng)性的聯賽改革方案，即推出針對德甲、德乙兩個級別聯賽的“注冊準入”制度。職業(yè)足球聯盟完全控股的“德國職業(yè)足球聯盟有限公司”負責注冊準入的審核工作，聯盟是發(fā)放注冊許可的最終機構，成功的申請者通過與聯盟簽訂合同的方式獲得注冊許可，注冊準入制度保證了聯盟管理的任何重要決定都在法律框架內。聯賽的注冊準入制度，包括財務標準、體育、法律、個人、行政、基礎設施和安全要求。其中最核心的準入標準是財務標準。

聯盟公司的注冊部門是執(zhí)行委員會的代表，負責注冊準入的審核工作。注冊準入制度要求俱樂部必須在每年的3月15日前向聯盟公司提交書面申請，并同時提交一份由申請人發(fā)布的確保注冊文件完整和正確的具有法律約束力的聲明。下列文件必須與申請一起遞交：①由聯盟公司指派審計員審計的俱樂部上一年度資產負債表；②當前賽季前半段的經審計的損益聲明；③由管理委員會出具的狀況報告；④當前賽季后半段的損益預測聲明以及下一賽季完整的損益預測聲明；⑤審計師出具的一份有關提交文件真實性的認證報告［3］。此外申請人還需提交一系列具有法律約束力的書面聲明：①允許聯盟有權查看俱樂部市場營銷與運營領域重要協(xié)議的聲明；②確保上一年度員工的工資、工資稅和社會保險費都已支付的聲明；③確保上一年度承諾的轉會費用已支付，或與提出交易要求的俱樂部重新修訂條款；④為了聯盟發(fā)展而放棄俱樂部自己的銀行保密制度；⑤允許聯盟公司從相應的稅收和社會保障部門索取信息；⑥披露在其他公司的資產持有情況；⑦聲明遵循注冊準入制度所設置的條件［3］。

聯盟公司的注冊準入程序，首先通過審核所提交的文件來評估申請者的經濟實力。如果條件不能充分滿足，則需要申請者提供更多的文件、證明或聲明，例如提供與贊助商的合同證明、計劃內即將進行的轉會協(xié)議證明或與銀行簽署的延長信貸協(xié)議證明等，這些合同與協(xié)議證明可以被視為信用條件來彌補流動性資金短缺狀況，當下賽季的流動性資金預測能夠證明流動性資金短缺狀況只是暫時的，那么將授予注冊許可。另外，流動性資金短缺可以由聯盟公司信用賬戶的流動性儲備存款或者銀行的擔保所覆蓋，銀行的擔保必須允許聯盟公司可以完全自由地兌現。只有當申請者在規(guī)定的時間內能夠滿足經濟實力條款的要求，注冊委員會才會授予注冊許可。拒絕注冊的常見原因可分為三類：①申請者為了掩飾財務狀況而未提供完整的文件；②無法在最后期限前滿足注冊條件；③提交的各類合同有遺漏。

德國職業(yè)足球聯賽的注冊準入標準非常苛刻，需要俱樂部提供超過1年的流動性資金證明，這對于職業(yè)足球俱樂部經常出現的負債經營模式具有非常大的約束力，因此德國的足球俱樂部鮮有大肆購買頂級球員的行為，球員的工資水平也控制得比較嚴格，例如德甲俱樂部都恪守著（前曼聯主席）愛德華茲的“50%紅線”，即德甲俱樂部在球員薪資和轉會費上的花銷，一直控制在俱樂部收入50%以內，這在全歐洲所有職業(yè)足球聯賽中都是比例最低的［4］。這些限制條件在一定程度上削弱了德國足球俱樂部的國際競爭力，但同時也保障了俱樂部的財務安全。德國嚴格的注冊準入制度通過保障俱樂部財務安全來維護聯賽的完整性、連續(xù)性和穩(wěn)定性。但德國的注冊準入制度也有不少瑕疵，例如注冊委員會的成員是從注冊申請者中選舉產生的，這不免會造成某些不公平，產生一些利益沖突。

4 轉播權銷售和分配方式

德國足球的轉播權銷售采取聯合營銷的方式，銷售對象覆蓋了免費電視、付費電視、互聯網和廣播，聯盟公司是轉播權談判和營銷的負責機構。從2006年開始，聯盟公司不僅出售轉播權，同時還出售由聯盟公司全額控股子公司“sportcast”制作的電視節(jié)目。德國足球的轉播權收益自1967年以來就迅速增加，當時的轉播權收益為41萬歐元，到1990年時躍升到2 689萬歐元，2009年則上升至4億3千9百萬歐元，除了2003年因為電視轉播機構破產而造成的戲劇性下滑外，轉播權收益的增長速度和增長幅度非常明顯。轉播權收益的大幅攀升主要源于私人廣播電視公司的介入，盡管與歐洲其他國家例如英格蘭、意大利相比，德國的付費電視市場規(guī)模比較小，但轉播權收益仍然是俱樂部最主要的收入來源，按照德勤的統(tǒng)計，德甲轉播權收益平均占俱樂部總收入的29%［5］。因此，俱樂部對轉播權收益的分配方式非?？粗?。

轉播權收益的分配方式從理論上講可以平均分配或按成績分配。小俱樂部傾向于平均分配，理由是所有的俱樂部都擁有轉播收益，因為轉播權不僅覆蓋單場比賽，而且覆蓋整個聯賽。大俱樂部則傾向于按成績分配，理由是大俱樂部比小俱樂部對轉播權收益的貢獻大。雖然德國的職業(yè)足球俱樂部大部分已從會員協(xié)會制改組為公司制，但聯盟依然是典型的會員制協(xié)會組織，依據會員制協(xié)會組織采取的“自下而上”的民主決策程序，占有大多數席位的小俱樂部將會推動轉播權的平均分配方式，但事實并非如此。自2000年以來，已有三種不同的分配方式被引入德國聯賽。2000年轉播權收益的分配方式如下：按8∶2的比例分配給德甲、德乙；德甲收益的50%在18家俱樂部中平均分配，另外50%收益按照運動成績排名情況進行分配，運動成績排名由前三個賽季的排名和當前賽季排名綜合得出。在德乙聯賽中，75%的收益平均分配，25%的收益根據運動成績分配。2006年分配方式進行了如下更改：德甲與德乙的分配比例調整為0.79∶0.21；排名第一的俱樂部與排名最后的俱樂部之間的收益價差為2∶1；德乙聯賽的轉播權收益不少于8 600萬歐元。分配方案調整一方面體現了對德乙聯賽的扶持，另一方面通過提高分配價差比例，加大了績效管理力度，例如德甲冠軍與榜尾俱樂部之間的轉播權收益價差比例由2000年的1.7∶1增加到2∶1。分配方式由聯盟決定，36家職業(yè)俱樂部根據民主原則進行分配方式的磋商，但通過的分配方式并未照顧占大多數的小俱樂部的利益，分配方式更加傾向于按成績分配，為什么占據大多數的小俱樂部會同意這種分配方式呢？最重要的原因是小俱樂部自認為自己是大俱樂部，即使它們仍然在德乙聯賽，但它們會憧憬下賽季就可能進入德甲聯賽，把自己定位為小俱樂部的基本都是經常升降級的所謂“電梯俱樂部”；另一個原因是有幾個剛從第三級別聯賽升到德乙的俱樂部，缺乏對職業(yè)化的理解；第三個原因是小俱樂部缺少支持戰(zhàn)略決策的資源，在涉及利益問題時缺乏話語權。

德國足球目前的轉播權收益分配涉及國內轉播權收益分配和國外轉播權收益分配。國內轉播權收益分配比例主要參考俱樂部的“四年排名值”，即通過統(tǒng)計俱樂部前三個賽季的最終排名和當前賽季每個比賽日后的平均排名來確定，俱樂部四年排名的權重系數為1－2－3－4，當前賽季的成績排名權重最大。具體為德甲聯賽第一名分配36點權重，最后一名19點權重；德乙聯賽第一名18點權重，最后一名1點權重。當前賽季系數為點數乘以4，前一賽季則乘以3，以此類推。每個俱樂部的四年排名值占所有俱樂部四年排名值的比例就是該俱樂部的分成比例。2009—2010賽季德甲冠軍的分成比例為5.76%，大約是榜尾俱樂部的2倍。德乙冠軍分成比例為1.84%，也大約是榜尾俱樂部的2倍［3］。2009年對分配方案進行的微調規(guī)定：國外轉播權的收益僅在德甲18家俱樂部進行分配。原因在于只有德甲俱樂部參與歐洲聯賽、歐冠比賽及一些洲際比賽。轉播收益分為兩個部分采取不同方式分配，例如2009—2010賽季的轉播費用為3 000萬歐元，德甲俱樂部獲得1 900萬歐元的轉播收益，德甲冠軍275萬歐元，亞軍225萬歐元，季軍175萬歐元，第四和第五各獲得125萬歐元，剩下的975萬歐元平均分配給其他13家俱樂部。其余的1 100萬歐元則根據俱樂部過去5個賽季和當前賽季在歐洲賽場的出場情況進行分配，這些俱樂部是已取得歐足聯系數的俱樂部，俱樂部得到的份額根據俱樂部對德國足球系數的貢獻而定，2009—2010賽季拜仁和不萊梅得到了240萬歐元，這兩個俱樂部在5年里都進入了歐足聯賽事。

德國職業(yè)足球的電視轉播權集中營銷出售制度是聯盟協(xié)調的結果，2006年大俱樂部代表拜仁俱樂部以向歐洲法院起訴為威脅要求聯盟取消轉播權的集中銷售，小俱樂部代表法蘭克福和波鴻俱樂部則以退賽為要挾籌碼，提出聯賽是建立在聯盟所有俱樂部競爭的基礎上的。為了維護聯賽的穩(wěn)定性，聯盟在聯賽準入合同中規(guī)定，“只有接受電視轉播權集中銷售的職業(yè)足球俱樂部，才有資格參加聯盟組織的比賽”［6］，從而確立了轉播權集中銷售的法律地位。為了獲得大俱樂部對轉播權集中出售制度的支持，聯盟對收益的分配方式進行了改革，拜仁慕尼黑俱樂部在2006—2007賽季的分成則達到了2 730萬歐元［7］。在分配方案中實行平均分配與按比賽成績分配相結合的方式，能夠在兼顧所有俱樂部收益的同時，鼓勵俱樂部爭取好成績［8］。

5 結語

德國職業(yè)足球的管理是由聯盟直接負責，聯盟與足協(xié)之間的管理權限、職責范圍和任務分工通過合同進行了正式確認。歷史上的德國足球俱樂部是會員制協(xié)會組織，為應對足球全球化和商業(yè)化的浪潮，增強與歐洲其他聯賽的競爭能力，德國職業(yè)足球俱樂部進行了股份制公司化改造，但改制過程中恪守的“50＋1”政策，使得德國職業(yè)足球俱樂部的會員制性質依然明顯。德國職業(yè)足球推行嚴格的注冊準入制度，尤以俱樂部財務標準堪稱苛刻，雖然對俱樂部在國際上的競爭力有所影響，但切實保障了俱樂部的財務安全，在歐足聯即將出臺“財政公平政策”的背景下，德國職業(yè)足球俱樂部的財政優(yōu)勢已開始顯現。德國職業(yè)聯賽采取了轉播權集中營銷策略，轉播權收益的分配方式實行國內與國外分開，平均分配和按成績分配相結合的方式，在維護聯賽穩(wěn)定性、完整性的基礎上，實現了有效激勵。

［1］DFL presents Bundesliga Report 2012［EB／OL］.（2012－06－02）［2013－10－11］.http：／／www.epfl－europeanleagues.com／bundesliga＿report2012.htm.

［2］DFB Cup Men：Mode［EB／OL］.（2009－05－31）［2013－10－11］.http：／／www.dfb.de／index.php？id＝460546.

［3］Gammels?ter H，Senaux B.The Organisation and Governance of Top Football Across Europe［M］.Routledge，2011：143－146.

［4］顏強.點評最健康德甲：開支穩(wěn)健恪守“50%紅線”［EB／OL］.（2010－04－14）［2013－10－11］.http：／／soccer.titan24.com／2010－04－14／66748.html.

［5］Sports Business Group，Football Money League2010［R］.Deloitte，2010.

［6］Meier H E.Solidarity and market power in German soccer：the regulation of collective selling［J］.Football studies，2003，6（2）：23－26.

［7］Desbordes M.Marketing and Football：An international perspective［M］.London：Elsevier，2007：165－166.

［8］於鵬，成一祥，曹西文.法國職業(yè)足球管理模式探析［J］.河北體育學院學報，2011（6）：35－37.