●郭月波

從人力資源激勵(lì)的角度看組織執(zhí)行力建設(shè)

●郭月波

執(zhí)行力對(duì)一個(gè)組織的生存和發(fā)展至關(guān)重要。文章認(rèn)為，組織戰(zhàn)略是組織執(zhí)行力的基礎(chǔ)，人適其職是建立良好執(zhí)行力的關(guān)鍵，而良好人力資源激勵(lì)制度的建立是建立良好執(zhí)行力的核心。

執(zhí)行力 人力資源 激勵(lì)

當(dāng)今，組織面臨的市場競爭日益國際化、激烈化。缺乏戰(zhàn)略的組織是難以長久的，組織要想在這種激烈的競爭環(huán)境中實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，就必須科學(xué)地制定出符合組織發(fā)展要求和自身特點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。然而，很多組織并不缺乏正確的發(fā)展戰(zhàn)略，也具備了戰(zhàn)略實(shí)施的良好的外部環(huán)境，但最終還是沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。究其原因，其戰(zhàn)略實(shí)施能力——執(zhí)行力的不足是一個(gè)主要制約因素。眾多組織在組織管理中存在一個(gè)現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)決策、決定是在被執(zhí)行，但總是大打折扣，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)總有距離，多數(shù)情況領(lǐng)導(dǎo)不滿意；組織制定的規(guī)章制度，在執(zhí)行當(dāng)中獎(jiǎng)勵(lì)可以，罰就不行?！爸恍小薄ⅰ皥?zhí)而不力”，這就是典型的組織管理過程中存在的執(zhí)行力弱的問題。

事實(shí)證明，僅有戰(zhàn)略是不夠的，并不能保證組織在激烈的市場競爭中脫穎而出，而只有執(zhí)行力才能使組織創(chuàng)造出實(shí)際的價(jià)值，這是組織長久生存和成功的必要條件。因而，組織除了要根據(jù)組織的自身情況及市場環(huán)境，精心制定發(fā)展戰(zhàn)略外，更要重視對(duì)組織執(zhí)行力的培育和提升，以確保組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。筆者主要從組織人力資源激勵(lì)的角度探討組織如何建設(shè)高效執(zhí)行力。

一、組織戰(zhàn)略是組織執(zhí)行力的基礎(chǔ)

執(zhí)行力弱的組織，再好的戰(zhàn)略也不能圓滿實(shí)現(xiàn)，組織不能真正取得成功，甚至?xí)⒔M織推向失敗的深淵。反之，組織雖然具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，如戰(zhàn)略發(fā)生重大失誤，組織同樣不會(huì)獲得成功。因此，應(yīng)當(dāng)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，組織執(zhí)行力和組織戰(zhàn)略決策，對(duì)組織的發(fā)展和成功，都非常重要。組織戰(zhàn)略和組織執(zhí)行力是組織的兩大主體，是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，兩種相互輝映，缺一不可。

當(dāng)然，也要明白組織戰(zhàn)略和組織執(zhí)行力的關(guān)鍵區(qū)別。戰(zhàn)略是指出組織前進(jìn)的方向，是目標(biāo)，是要做正確的事情；執(zhí)行力是正確地做事，強(qiáng)調(diào)的是效率。如果方向不對(duì)，效率再高也是枉然。當(dāng)組織的戰(zhàn)略已經(jīng)或基本確定，這時(shí)組織的執(zhí)行力就變得最為關(guān)鍵。

二、人適其職是建立良好執(zhí)行力的關(guān)鍵

有句話說得好：執(zhí)行力就是任用會(huì)執(zhí)行的人。每個(gè)人的特點(diǎn)和能力各不相同。讓合適的人做合適的事是組織成功的關(guān)鍵。如果組織不能做到人盡其才、才盡其用，就會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，執(zhí)行力也就無從談起了。

在用人時(shí)，應(yīng)運(yùn)用加法法則，而不是減法法則。減法法則的思維是：不能做什么，而不是能做什么。而加法法則的思維是：能做什么，而不是不能做什么。對(duì)于員工，加法法則的具體含義是：選擇人員和提升人員時(shí)，應(yīng)考慮的是他能做什么；在用人時(shí)，應(yīng)考慮如何發(fā)揮員工的優(yōu)點(diǎn)，而不是如何減少他們的缺點(diǎn)。

不管是誰，如果他在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無是處。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。有高峰必有深谷，誰也不可能是十項(xiàng)全能。與人類現(xiàn)有博大的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不及格。世界上實(shí)在并沒有真正全能的人，最多只是有在某方面特別有能力的人。

一位管理者如果僅能見人之短而不能識(shí)人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會(huì)覺得別人的才干可能構(gòu)成對(duì)他本身的威脅。但是，世界上從來沒有發(fā)生過下屬的才干反而害了主管的事。美國的鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓志銘說得好：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強(qiáng)的人來為他工作。”當(dāng)然，卡內(nèi)基先生所用之人之所以能力都比他本人強(qiáng)，是因?yàn)榭▋?nèi)基能夠看到他們的長處，在工作上運(yùn)用他們的長處。他們只是在某方面有才干，而適于某項(xiàng)特定的工作，卡內(nèi)基是他們自己卓有成效的管理者。

知人所長和用人所長合乎人的本性，不要企求尋找“完人”或“通才”?！八燎鍎t無魚，人至察則無徒。”人際關(guān)系專家有一句俗語：“你要雇傭一個(gè)人的手，就得雇傭他整個(gè)的人。”同樣地，你不可能只雇傭一個(gè)人的長處，而不雇傭一個(gè)人的短處。但是我們可以設(shè)置一個(gè)組織，使人的弱點(diǎn)不致影響其工作和成就。換言之，我們可以把組織設(shè)置得有利于充分發(fā)揮員工的長處。一位優(yōu)秀的稅務(wù)會(huì)計(jì)師，自行執(zhí)業(yè)時(shí)可能因拙于待人而遇到挫折。但在一個(gè)組織中，他可以自設(shè)一間辦公室，不與其他人直接接觸。

三、合理的獎(jiǎng)懲制度是建立良好執(zhí)行力的核心

即使做到了人適其職，也不能保證組織的執(zhí)行力就高。對(duì)絕大多數(shù)人來講，偷懶是其自然傾向。組織的目標(biāo)并非就是員工個(gè)人的目標(biāo)。因此，組織就要想方設(shè)法使員工為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力工作，這就要建立合理的獎(jiǎng)懲制度。在建立合理的獎(jiǎng)懲制度時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持下面六個(gè)原則：

1.激勵(lì)強(qiáng)度原則。對(duì)員工來說，其收入分成兩個(gè)部分：一是固定收入，二是可變收入。在總收入給定的條件下，可變收入部分越高，固定收入就越低。但是，由于固定收入部分與激勵(lì)沒有聯(lián)系，只有可變收入部分才能起到激勵(lì)員工的作用，因此，可變收入越高，對(duì)于員工的激勵(lì)作用就越強(qiáng)。激勵(lì)強(qiáng)度原則就是考慮有哪些因素影響可變收入比例的高低，如何根據(jù)這些因素確定最優(yōu)的激勵(lì)強(qiáng)度。

最優(yōu)激勵(lì)強(qiáng)度主要取決于四個(gè)因素：額外努力所創(chuàng)造的增量利潤；對(duì)所希望的活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估的精確度；代理人的風(fēng)險(xiǎn)容忍度；以及代理人努力工作時(shí)的成本系數(shù)。

（1）額外努力所創(chuàng)造的增量利潤，或者說員工邊際生產(chǎn)率的大小。邊際生產(chǎn)率越高，激勵(lì)強(qiáng)度就應(yīng)該越大。就組織的實(shí)際情況來說，對(duì)部門經(jīng)理的激勵(lì)應(yīng)該比普通員工強(qiáng)，對(duì)總經(jīng)理的激勵(lì)應(yīng)該比部門經(jīng)理強(qiáng)。因?yàn)楦邔庸芾砣藛T的努力對(duì)利潤的影響一般比較大，對(duì)他們的激勵(lì)就應(yīng)該強(qiáng)一些。

（2）績效度量的精確程度。當(dāng)績效度量十分不精確時(shí)，利用報(bào)酬激勵(lì)是徒勞的；但是在良好績效很容易判斷的時(shí)候，強(qiáng)激勵(lì)可能是最優(yōu)的。從實(shí)際管理來看，如果一些員工的業(yè)績?cè)诫y以測量，那么其收入中的可變收入就應(yīng)該越??；反之，如果業(yè)績非常容易測度，則可變收入就越高，固定收入應(yīng)降低。舉例來說，銷售部門的工作績效相對(duì)容易度量，因此其員工的收入中可變收入所占比例較高；而人力資源部門的工作績效不那么容易度量，至少短期內(nèi)是如此，因此其員工收入中固定收入所占比例相對(duì)較高。

（3）員工的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度。員工越害怕風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)強(qiáng)度越弱。因?yàn)樵胶ε嘛L(fēng)險(xiǎn)的人越難以激勵(lì)。

（4）員工努力工作時(shí)的成本系數(shù)。該系數(shù)越高，說明員工努力工作時(shí)付出的代價(jià)越高。如果成本系數(shù)較高，這時(shí)激勵(lì)強(qiáng)度就應(yīng)該降低。原因在于，當(dāng)努力的成本系數(shù)較高時(shí)，說明員工害怕努力工作，則為了激勵(lì)他好好工作所付給的報(bào)酬就要提高。因此，組織為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化，最好讓他選擇較低的努力水平以換取激勵(lì)成本的節(jié)約。因此，對(duì)于組織管理來說，將合適的人安排到合適的崗位上去，就可以節(jié)約一大筆激勵(lì)費(fèi)用。比如，組織往往安排未婚的年輕人出差，而很少安排已婚員工出差，部分原因就在這里。

2.激勵(lì)的信息量原則。衡量績效的每一個(gè)指標(biāo)都會(huì)有噪音，即每一個(gè)指標(biāo)都難以精確地傳遞出員工的努力狀況。激勵(lì)的信息量原則是指在確定激勵(lì)的指標(biāo)時(shí)，需要注意哪些可觀察的指標(biāo)能傳遞出員工努力的信息。盡管一般來說，業(yè)績是報(bào)酬激勵(lì)最常使用的觀察指標(biāo)，但并不一定是唯一的觀察指標(biāo)，甚至可能不是最重要的指標(biāo)。因?yàn)椋o定業(yè)績是經(jīng)理的主觀努力和不受經(jīng)理控制的客觀因素共同作用的結(jié)果，業(yè)績并不能準(zhǔn)確地反映經(jīng)理的行為。有時(shí)，業(yè)績本身也是不可觀察的。即使業(yè)績可以觀察，由于外生因素的作用，如果管理者的報(bào)酬僅依賴于所觀察到的業(yè)績，管理者可能承擔(dān)了太大的風(fēng)險(xiǎn)。

3.激勵(lì)與監(jiān)督的選擇原則。使員工努力工作，既可以使用激勵(lì)的方法，也可以使用監(jiān)督的方法，或二者兼而有之。通俗地講，就是既可以使用胡蘿卜，也可以使用大棒，或者胡蘿卜加大棒。激勵(lì)有成本，監(jiān)督也有成本。到底采用哪種方法，要比較二者成本的高低。例如，對(duì)高層管理者來說，監(jiān)督的成本很高，因?yàn)槟銦o法通過觀察看出其是否努力工作，他就是躺在椅子上瞇著眼睛也可能在思考組織的未來（當(dāng)然也可能不是）；相反，對(duì)很多基層員工來說，其是否努力工作一目了然，監(jiān)督的成本很低，因此可以采用監(jiān)督的方法。

4.等報(bào)酬原則。現(xiàn)實(shí)中，員工從事的工作不只一項(xiàng)，或者，即使一項(xiàng)工作也涉及多個(gè)維度。不同的激勵(lì)目標(biāo)將導(dǎo)致員工不同的努力方向。當(dāng)不同的工作監(jiān)督難易程度有所不同時(shí)，對(duì)易于監(jiān)督的工作的過度激勵(lì)會(huì)誘使代理人將過多的努力花在這些方面而忽視其他方面，從而導(dǎo)致資源配置的扭曲。因此，如果組織希望員工在多種目標(biāo)上都花時(shí)間和精力的話，就要注意遵循激勵(lì)的等報(bào)酬原則。

等報(bào)酬原則是指如果管理者無法監(jiān)督雇員在兩種不同活動(dòng)之間的時(shí)間與注意力的分配，那么，要么員工花費(fèi)在每一種活動(dòng)中的時(shí)間與注意力的邊際收益率必須相等，要么邊際收益率較低的活動(dòng)得不到任何時(shí)間或注意力。

一般地，根據(jù)激勵(lì)的等報(bào)酬原則，委托人誘使代理人在某些工作上花費(fèi)努力的辦法有二：一是增加該項(xiàng)工作的激勵(lì)；二是降低其他活動(dòng)上的激勵(lì)。如果第一種方法是可行的，第二種方法就沒有必要；否則，就要采用第二種方法。

5.激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)原則。組織的一個(gè)重要特征是團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的情況下，每個(gè)人的業(yè)績是不可觀察的，觀察到的業(yè)績是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，從這個(gè)業(yè)績并不能推斷不同的團(tuán)隊(duì)成員努力的差異，如誰偷懶了，誰沒有偷懶。在這種情況下，激勵(lì)機(jī)制面臨的最重要的問題可能不是激勵(lì)與保險(xiǎn)之間的矛盾，而是不同團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)的此消彼長：提高一部分成員的激勵(lì)可能會(huì)損害對(duì)另一部分成員的激勵(lì)。

6.激勵(lì)的動(dòng)態(tài)原則。激勵(lì)的動(dòng)態(tài)原則是指管理者將員工的報(bào)酬依賴于所有觀察到的過去的和當(dāng)期的業(yè)績，而不僅僅是當(dāng)期的業(yè)績。將報(bào)酬與業(yè)績動(dòng)態(tài)聯(lián)系，既要考慮帶來的積極效果（聲譽(yù)效應(yīng)），也要考慮產(chǎn)生的消極效果（棘輪效應(yīng)）。經(jīng)過一段時(shí)期的良好績效之后，績效標(biāo)準(zhǔn)會(huì)趨于提高，這種現(xiàn)象被稱為棘輪效應(yīng)?！凹喰?yīng)”一詞最初來自對(duì)前蘇聯(lián)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度的研究。在前蘇聯(lián)計(jì)劃體制下，組織的年度生產(chǎn)指標(biāo)根據(jù)上年的實(shí)際生產(chǎn)不斷調(diào)整，這樣，當(dāng)年的產(chǎn)量越高，翌年的生產(chǎn)任務(wù)越大，好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰，因此聰明的經(jīng)理就以隱瞞生產(chǎn)能力對(duì)付計(jì)劃當(dāng)局。在我國，類似的現(xiàn)象被稱為“鞭打快?！?。由于績效良好而輪番提高標(biāo)準(zhǔn)不僅是不公平的，而且是破壞生產(chǎn)力的：如果工人預(yù)見到將來的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)取決于當(dāng)前的績效，那么他們可能會(huì)拒絕合作來努力提高生產(chǎn)率。

以上筆者主要從戰(zhàn)略、人及其激勵(lì)三個(gè)方面談了高效執(zhí)行力的建設(shè)。當(dāng)然，提高組織的執(zhí)行力，組織的組織結(jié)構(gòu)、流程和運(yùn)營管理、組織文化建設(shè)等也很重要。然而，事情都是人做的，組織的組織結(jié)構(gòu)、流程設(shè)計(jì)等項(xiàng)工作也都是人完成的。因此，高效的執(zhí)行力，人至關(guān)重要，對(duì)人的激勵(lì)至關(guān)重要。所以筆者著重強(qiáng)調(diào)了人及其激勵(lì)。

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（作者單位：運(yùn)城學(xué)院 山西運(yùn)城 044000）

（責(zé)編：呂尚）

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1004-4914（2014）02-209-02