胡小帥

（安徽財經大學 會計學院，安徽 蚌埠 233030）

我國國有企業(yè)高管人員激勵機制問題及對策

胡小帥

（安徽財經大學 會計學院，安徽 蚌埠 233030）

企業(yè)高管人員是企業(yè)的核心和靈魂，在企業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用.但是，由于經營權與所有權的分離及信息不對稱的存在，使得經營者與所有者在所追求的目標上可能存在不一致的情況.為了使國企高管人員更好的為企業(yè)服務，因此，充分認識我國國有企業(yè)高管人員的激勵機制及機制中存在的缺陷是非常必要的.

高管人員；激勵機制；問題；對策

1 背景及現狀分析

企業(yè)高管人員是企業(yè)的核心和靈魂，關系著企業(yè)的生存與發(fā)展.從兩權分離以來，對高管人員的激勵以及對他們收入的分配一直都是國內外研究的熱點問題之一.其實，自改革開放以來，我國在發(fā)展經濟的同時也一直在努力的對企業(yè)高管人員激勵機制進行著全面的探索.從1979年至1982年對國有企業(yè)權利的下放，至后來1983年開始，維持了四年的承包經營責任制，再到1986年至1991年期間的利改稅及直至現如今公司制度的改革，無不表現出我國都在努力對企業(yè)高管人員的激勵機制進行調整.但是，由于種種主客觀原因，致使我國對企業(yè)高管人員激勵機制的改革調整的工作不是很順利，效果不是很明顯[1].目前我國出現了諸如“59歲”現象以及“于志安”現象等等，這些現象的出現除了說明我國企業(yè)部分高管人員的人生價值觀發(fā)生滑坡以外，還在側面反映出我國的高管人員激勵機制的不完善.

2 企業(yè)高管人員激勵機制的理論依據

2.1 激勵相容性原理

高管人員代理所有者經營其資產，所有者則根據自身資產獲利的多少或資產經營的效率來給予管理者相應的報酬.由此可見，所有者利潤的多少取決于企業(yè)管理者付出努力程度的高低.但是，由于管理者不是企業(yè)資產的所有者，他不會自然而然的為所有者追求利潤的最大化，他會在一定報酬的情況下，盡力為自己謀求福利，比如增加自己的閑暇時間，或是充分利用在職消費等等；而所有者則是希望管理人員在報酬一定的時候能付出更多的努力，這就導致管理人員與所有者的目標不一致.于是，所有者就需要設計出一種有效的激勵機制，使高管人員在充分為自己爭取利益的同時，也會想方設法為所有者謀求利益，即把管理人員的利益水平與其努力的程度掛鉤，就可以產生激勵相容.當管理者的收入與所有者的利益關聯(lián)的時候，管理者越努力，所有者的收益越大，管理者的報酬就越多，這就使得所有者的管理監(jiān)督動機變強，從而激勵管理者對其他成員的監(jiān)督和激勵.

2.2 信息顯露性原理

建立有效的高管人員激勵機制的關鍵是要能夠獲取高管人員行為的信息.由于高管人員的行為具有不可觀察性和不可預測性，所有者就無法完全掌握高管人員的信息，同時，企業(yè)的高管人員也可能會出于某些目的而去刻意隱瞞自身的一些劣勢或缺陷，這樣，高管人員就更加不會向所有者完全坦白自己的行為信息，導致所有者獲取高管人員信息的難度增大.因此，所有者為了充分獲取高管人員的信息，就必須要向管理者支付一定的好處.但是，企業(yè)資產的所有者會權衡收集管理者信息的成本，當所有者付出的代價大于他掌握管理者信息以后所能獲得的收益時，所有者就會放棄對管理者的信息的收集.于是，在管理者與所有者之間就會產生一種博弈，所有者為了使管理者能夠對其公布自身的信息，就必須確立好博弈的規(guī)則.

為了能夠使得自己的期望收益最大化，所有者建立的激勵機制至少要滿足以下兩個最基本的約束條件：

2.2.1 刺激一致性約束

所謂刺激一致性約束，就是所有者設計的激勵機制所提供的刺激必須能夠引起管理者的興趣，即是能夠讓管理者自愿選擇所有者根據其自身類型所設計的契約，而且管理者選擇相應的契約以后獲得的收益必定要大于其不選擇該契約的收益，否則，管理者會拒絕執(zhí)行所有者設計的與之相符的契約.

2.2.2 個人理性約束

所謂的個人理性約束，是對管理者行為的一種合理化的假設.即管理者接受該契約會比拒絕該契約更合算，這樣才能保證管理者參與所有者設計的博弈的利益動機.

當所有者設計的激勵機制滿足上述兩點約束條件時，就可以保證所有者設計的激勵機制是可行的.

3 企業(yè)高管人員激勵機制的主要內容

3.1 報酬激勵機制

報酬激勵機制一般包括給予管理者固定的薪金，適量的股票或股票期權，相應的退休計劃等等.固定的薪金可以穩(wěn)定高管人員的日常生活，但是缺乏靈活性，激勵作用不大；而股票或股票期權與管理者的經營業(yè)績密切相關，但是很容易引起管理者的短期行為或引起企業(yè)剩余所有權的流失；退休計劃和管理者的長期行為掛鉤，能夠很好地避免高管人員的短期行為.

3.2 經營控制權激勵機制

根據產權理論，企業(yè)的契約性控制權可以分為經營控制權和剩余所有權.在企業(yè)的經營過程中，控制權是掌握在管理人員手中，而剩余所有權則是在所有者手中，剩余所有權決定了控制權的分配.管理者擁有了企業(yè)資產的控制權以后，可以擁有其所在職位相應的便利，比如管理者享有在職消費，定時免費出游等權利，這在一定程度上可以對管理者起到激勵作用.

3.3 剩余所有權激勵機制

剩余所有權即是對企業(yè)剩余利潤分配的權利，企業(yè)的剩余所有權一般情況都會掌握在所有者手中.管理者擁有了企業(yè)的部分剩余所有權，就意味著管理者擁有了分配企業(yè)剩余收益的權利，這樣管理者就會為了能獲取更多的收益而努力工作.管理者經營越努力，企業(yè)的經營利潤就會越多，管理者的收益也就會越多.因此，這種機制可以極大地激勵管理者的長期行為.

3.4 精神激勵機制

根據馬斯洛的需求理論我們可以知道，物質層次的需求是低級追求，精神層次的需求才是我們追求的最高層次.良好的精神激勵機制可以使他們得到別人的尊重，增強他們對企業(yè)的融入感，使他們更好的為企業(yè)貢獻自己的才智.

3.5 聘用與解雇激勵機制

雖然物質層面的激勵是企業(yè)對高管人員激勵的主要方式，但是聘用與解雇激勵機制也不失為一種重要的激勵措施.在企業(yè)里，已經受聘的管理者不僅要面對企業(yè)內部下級人員的競爭威脅，同時也會承受外部競爭者的競爭威脅，如果管理者的經營業(yè)績不好就要面臨被解雇的風險.管理者越重視自己的聲譽名望，聘用與解雇激勵機制的效果就會越明顯[2].

4 我國國有企業(yè)高管人員激勵機制存在的缺陷

4.1 政府干預過多，政企不分

政府干預過多，政企不分，是我國國有企業(yè)高層管理人員缺乏激勵的根源.眾所周知，國家作為全民資產所有者的總代表，卻無法直接處置全民資產，只能通過地方政府或地方相應的主管部門來代替國家行使職能，而地方政府及其相應的主管部門也只能通過經濟組織直至企業(yè)來行使國家賦予的權利.這樣一來，就會使得企業(yè)產權層級增多，而產權層級的增多，又會導致國有資產的所有權權益受到人們的輕視.于是，高管人員在行使權力時受到的激勵和約束程度就會極大的降低.雖然我國目前正在對國有企業(yè)進行著公司制改革，但是我國國企受到政府的干預仍然比較多，企業(yè)的高管人員仍然是有政府直接任命，而不是以企業(yè)的盈利為根本目標.在政府的干預下，國有企業(yè)內的高管人員在經營業(yè)績好的時候可以得到提升和獎勵，而在經營業(yè)績不好的時候卻仍然能保留原有職位而不會被解雇.

4.2 市場機制不完善

市場機制不完善，是我國國有企業(yè)高管人員缺乏激勵的主要原因.在完善的市場機制下，迫于外部環(huán)境的壓力，企業(yè)管理者會不斷地創(chuàng)新自己的產品和服務，不斷地增加自身的活力，努力的提高自身的運營效率.而那些沒有經營實力的企業(yè)管理者就會被淘汰.但是在我國國企內部，由于政府的作用，企業(yè)即使經營不佳也不會被淘汰，經常還會得到政府的大量補助.

4.3 企業(yè)內部法人治理結構不完善

企業(yè)內部法人治理結構不完善，是我國國有企業(yè)高層管理人員缺乏激勵的另一主要原因.現代企業(yè)的標準特征是法人治理結構的規(guī)范化，在現代企業(yè)的治理中，企業(yè)的所有權，決策權和監(jiān)督權各有各自的重心，各有各自的權利，它們三者必須要嚴格區(qū)分，不得交叉.企業(yè)的股東會，董事會，監(jiān)事會和經理層也必須要做到各司其職，相互制約.現代企業(yè)的精髓就在于能把所有權和經營權相分離，達到一定的制約和均衡，從而保證了現代企業(yè)治理的有效性.而我國的國有企業(yè)目前還不是獨立經營，盈虧自負的主體，更不是脫離行政的獨立的經濟主體.國企的四會一經的大多數成員都是國家欽點，而不是由選舉或聘任，甚至出現董事長總經理和監(jiān)事會職責集于一身的情況，這樣管理者就缺少被激勵的動力.權利權的過度集中，使得國有企業(yè)被控制在“內部人”手中，選聘機制，薪酬機制等企業(yè)內部相關的機制就失去了透明度.

4.4 委托人監(jiān)督動力不足

委托人監(jiān)督動力不足，是我國國有企業(yè)高層管理人員缺乏激勵的又一主要原因.我國國有企業(yè)有兩個層次的委托代理關系，一是國有資產最終所有者和各級地方政府之間的關系；二是地方各級政府和國有企業(yè)管理者之間的關系.兩個層次的前者都是委托人，而且兩個層次的委托人都缺少監(jiān)督的動力.委托人都缺乏監(jiān)督動力.第一個層次的委托人雖然是國有資產的最終所有者，但是我國國有資產的所有者并沒有具體到個人，而且國家也不承認個人對國有資產享受剩余索取權，所以第一層次的所有者不可能參加到企業(yè)的簽約談判中，更不可能行使契約所規(guī)定的相應權利，更不用說履行契約中的義務或承擔契約的風險.因此，第一個層次的全民所有者沒有監(jiān)督的動力.地方各級政府是國有企業(yè)第二個層面的委托人，而行使政府權力的人員是政府官員.由于政府官員知識享有政府賦予的委托權，其本身也不能獲得國企內部的收益，意思就是說，政府層面的委托人享有政府的定期薪資，不與國企的利益掛鉤，這自然使得第二層面的委托人缺少對國企管理者的監(jiān)督動力.兩個層面的委托人都缺少對國企管理者的監(jiān)督動機，這使得國企高管可以自由的行使自己的管理權，產生“敗德行為”，背離委托人的目標，損害委托人的利益[3].

4.5 法律法規(guī)體系的不完善

市場要能有序運行，完善的法律法規(guī)體系不是必不可少的.完善的法律法規(guī)體系不僅是市場經濟健康有序運行的保障，也是約束市場人員行為的準繩.因此，企業(yè)的管理者也必須在法律法規(guī)的制約范圍之內.我國目前雖然有《公司法》、《破產法》等相關法律法規(guī)，但是還不是很完善.比如在對國企管理者的經營績效和經營行為的評估只局限在企業(yè)內部形式上的評估，卻沒有法律層面的評估.對管理者的形式化使得管理者缺乏動力.

5 完善我國國企高管人員激勵機制的對策

5.1 減少政府干預，增強國企的獨立性

政府的干預往往會使國企高管人員喪失了激勵的動力.政府讓國企成為獨立的經濟主體，讓國企在激烈競爭市場中謀求生存，這樣，就可以把管理者的收益與企業(yè)的盈虧聯(lián)系在一起，而不是向先前那樣國企管理人員僅僅作為一個拿固定薪資的代理人.另外，政府可以對那些優(yōu)秀的管理者不實行到60歲就退休的政策，因為這些優(yōu)秀的管理者擁有的人力資本十分稀缺，過早的讓他們退休不僅不利于他們人力價值的發(fā)揮,還增加了企業(yè)戰(zhàn)略維護調整的時間.因為企業(yè)的發(fā)展需要成熟的戰(zhàn)略性思考，對那些優(yōu)秀的管理者來說，當他們得知自己不久就要退休時，就不會為企業(yè)未來的保值增值而努力了，他們更多地會著眼于自己當前的利益，極易引發(fā)短期行為，不利于企業(yè)的成長.所以，延緩優(yōu)秀管理者的退休時間，可以極大地激發(fā)他們?yōu)閲笈ぷ鞯臒崆?，從而更好的為我國國企?chuàng)造利潤.

5.2 完善國企內部治理結構

現代企業(yè)的標準特征是法人治理結構的規(guī)范化，精髓就在于能把所有權和經營權相分離，達到一定的制約和均衡，從而保證現代企業(yè)治理的有效性.在現代企業(yè)的治理中，企業(yè)的所有權，決策權和監(jiān)督權各有各自的重心，各有各自的權利，它們三者必須要嚴格區(qū)分，不得交叉.企業(yè)的股東會，董事會，監(jiān)事會和經理層也必須要做到各司其職，相互制約.股東大會是企業(yè)的最高權力機關，所有重大決策必須通過股東大會，由股東大會決定.股東大會決定董事會相關人員的選任和罷免.董事會人員不得兼任總經理.監(jiān)事會必須要做好自己的監(jiān)督工作，防止企業(yè)內部出現違規(guī)越權等行為.

5.3 完善國企高管人員監(jiān)督約束機制

激勵和監(jiān)督是一對天生的伴侶，沒有無監(jiān)督的激勵，也沒有無激勵的監(jiān)督.只激勵而不監(jiān)督，管理者難免會產生懶惰偷懶心里，只有監(jiān)督而沒有激勵，管理者又會產生逆向選擇.因此，一個完善的監(jiān)督約束機制也是我國國企高管人員激勵機制有效運行的重要條件.只有監(jiān)督機制和激勵機制有機結合，才能形成一套完整有效的激勵體系.對管理者的監(jiān)督可以分為外部監(jiān)督和內部監(jiān)督.內部監(jiān)督主要指企業(yè)內部的治理制度對管理者的監(jiān)督；外部監(jiān)督主要指市場對管理者的監(jiān)督，它包括資本市場，要素市場等相關市場的監(jiān)督[4].

5.4 完善物質和精神激勵機制

首先，必須要保證管理者的報酬和業(yè)績關聯(lián)，即激勵和風險并存.在對我國國企管理者激勵的所有方式中，物質激勵是最主要的一種方式.因此，在企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理非常重要.良好的物質激勵能夠極大地提高管理者的工作熱情，調動管理者的積極性.但是，為了避免管理者由于信息不對稱而偷懶，或者管理者為了私人利益而冒險經營，必須要把管理者的報酬與企業(yè)業(yè)績掛鉤.然后，要加大中長期激勵的力度.需求層次理論告訴我們，物質需求是一種短期的，低層次的需求，它僅僅是為了滿足個人的生存需要.過多的物質激勵會刺激管理者的短期行為，不利于企業(yè)的長期發(fā)展.因此，加大中長期激勵的力度，比如利潤分享，期權激勵，中長期績效評估激勵，退休業(yè)績評估補助計劃等等，這可以極大地避免管理者的短期行為.

在做好物質激勵的同時，精神激勵也必不可少.因為較物質激勵而言，精神激勵更能夠在更高層次上提高管理者工作的積極性，而且精神激勵持續(xù)的時間更長，激勵的深度更大.所以，企業(yè)可以為那些優(yōu)秀的管理者頒發(fā)諸如“優(yōu)秀管理獎”，“最佳業(yè)績獎”之類的獎項.

5.5 完善我國國企高管人員激勵機制的法律體系

良好的法律體系是保證市場經濟良好有序運行的前提，也是監(jiān)督行為人言行的利器.比如我們應該在法律層面增加對國企管理者經營績效和經營行為的評估，而不要僅局限在企業(yè)內部的形式上.

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