他們的事業(yè)在大陸起步、成長、壯大。他們並不是所謂的「無根臺商」，而是以超乎尋常的膽識與智慧，在大陸這個(gè)誘惑與風(fēng)險(xiǎn)共存的市場深深地紮下了根。10年見證，不靠臺灣經(jīng)驗(yàn)，不等母公司金援，一路攻城掠地，展業(yè)不輟，成為當(dāng)之無愧的創(chuàng)業(yè)先鋒——

鄭國川、克莉絲汀、韋文雙、85度C、多樣屋、迪歐咖啡、廣禾堂、歐迪芬、琉璃工房、集集小鎮(zhèn)

鄭國川看見，改變

【成長奇跡】

上世紀(jì)90年代初，剛剛開始品嘗到改革開放甜蜜果實(shí)的廣東，湧現(xiàn)了第一批「下?！拱l(fā)家致富的企業(yè)老闆。1991年到廣州的鄭國川，棋先一著，不僅看到了高爾夫球場的發(fā)展?jié)摿?，更看到了高爾夫球場背後的龐大地產(chǎn)市場，跟番禺旅遊局討論，隨用陸、港、臺三方合作的方式，打造了廣州市第一個(gè)高爾夫球場——蓮花山高爾夫球場。

在南沙這塊風(fēng)水寶地上，鄭國川也擁有了自己的「地盤」，開發(fā)起一個(gè)度假休閒農(nóng)莊，有沙灘、水上高爾夫練習(xí)場等娛樂設(shè)施。後來他又向當(dāng)?shù)卣饬?50畝農(nóng)地，用於種植臺灣的火龍果。這個(gè)已經(jīng)投資16年的火龍果園，共有150多畝，每畝年產(chǎn)量3000多斤，每斤價(jià)格10元（人民幣，下同），一畝地一年的收成有3萬多。休閒農(nóng)莊專案留下來的空置別墅和火龍果園，在目前政府積極開發(fā)發(fā)展的南沙新區(qū)，是非常炙手可熱的土地資源。

2002年，鄭國川按照一畝2萬多的價(jià)格投資了綿陽機(jī)場附近——南湖2200畝的荒地，經(jīng)過初步的開發(fā)建設(shè)，現(xiàn)已建成一個(gè)休閒運(yùn)動(dòng)的郊野公園。然而，還沒能等到他完成規(guī)劃，這塊土地就已經(jīng)成為當(dāng)?shù)卣疅嶙h的話題和項(xiàng)目了。隨著綿陽城市建設(shè)快速發(fā)展，這個(gè)早期荒野的南湖，目前已經(jīng)成為炙手可熱的規(guī)劃建設(shè)區(qū)域，沒等鄭國川的合約到期，也無需等到鄭國川投資開發(fā)，當(dāng)?shù)卣鸵崆敖Y(jié)束租約、決定收回了。經(jīng)過一番討價(jià)還價(jià)，真正能帶來經(jīng)濟(jì)效益的，是政府經(jīng)過精算留給他的500多畝商業(yè)用地。2009年，鄭國川在綿陽又開始種植臺灣稻米，用四年的技術(shù)研發(fā)時(shí)間，1700多畝地終於在第5年收穫100多萬斤大米。

2012年，鄭國川又回去臺灣，先投資1億新臺幣，開發(fā)臺南安平港，把臺南市政府廢棄不用多年的碼頭及周邊地段，經(jīng)過改造裝修設(shè)計(jì)，為臺灣本地及大陸自由行遊客提供一個(gè)在臺灣可以休閒旅遊度假的場所——臺南安平港休閒廣場，致力發(fā)展旅遊項(xiàng)目，促進(jìn)兩岸文化交流。

【點(diǎn)將臺】

極目所見，20多年的兩岸奔波，鄭國川堅(jiān)定前行，一步一個(gè)腳印，改變了自己的命運(yùn)，也改變了他腳下所盤桓過的每一寸土地，同時(shí)改變了那些土地上的人們的生活狀態(tài)。因個(gè)人際遇和從南到北、從東到西的打拚，他目光獨(dú)到，有視野、有格局。他可以在地產(chǎn)開發(fā)商、高端遊艇會主人、高爾夫會老闆、巨頭投資者、農(nóng)民、慈善家的角色中自在遊走；他從廣東到綿陽再到臺南，跨過不同的時(shí)空地域，從無到有地默默墾荒；他耐心用4年、11年……一個(gè)個(gè)時(shí)間段的堅(jiān)持與付出，最終獲得一個(gè)個(gè)驚喜回報(bào)。

克莉絲汀 新模式 新產(chǎn)品 新文化

【成長奇跡】

2009年，克莉絲汀總銷售額達(dá)到18億元人民幣，業(yè)績成長27%。2009年底，烘焙品牌克莉絲汀直營門店數(shù)量已近800家，遍佈以長江三角地區(qū)為主的21個(gè)城市，成為大陸同業(yè)中直營業(yè)門店數(shù)最多的連鎖烘焙企業(yè)。2010年，克莉絲汀成為上海世博會贊助商及糕點(diǎn)麵包指定供應(yīng)商。董事長羅田安認(rèn)為，品牌要永續(xù)經(jīng)營，必須不斷創(chuàng)新。近幾年，克莉絲汀從產(chǎn)品、商業(yè)模式、通路形態(tài)等方面著手，開始進(jìn)行一場大轉(zhuǎn)型行動(dòng)。

羅田安用兩三年時(shí)間到處尋找，最終在法國一家麵包連鎖店找到新的商業(yè)模式，花了3天的時(shí)間買回專利，著力用於克莉絲汀的商業(yè)模式創(chuàng)新。除此之外，他早在2008年便找到產(chǎn)品之「藍(lán)海」策略——從日本購置GABA（r-氨基丁酸）專利生產(chǎn)線，生產(chǎn)胚芽系列新產(chǎn)品；2009年時(shí)亦發(fā)展所有的產(chǎn)品都成為GABA inside產(chǎn)品，並採用自動(dòng)化生產(chǎn)線，將傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷一體之西點(diǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型成高科技食品企業(yè)。

在上海租金最貴的徐家匯商圈，克莉絲汀以年租金1500萬元人民幣的大手筆，拿下一塊1000平方米左右的地鐵商鋪設(shè)立旗艦店。此前克莉絲汀以低檔社區(qū)——郊區(qū)城鎮(zhèn)——進(jìn)軍地鐵站——高檔百貨——與餐飲業(yè)者聯(lián)動(dòng)之通路策略，在長三角地區(qū)開出超過800家的門店，2010年更是增至1000家。理順商業(yè)模式後，做產(chǎn)品的專業(yè)化，以不同的通路業(yè)態(tài)配合不同的主題產(chǎn)品，推出人氣商品店。

不但如此，克莉絲汀還將各種烘焙食品變成故事的主角，並配上故事，做成麵包的「Disney樂園」，讓產(chǎn)業(yè)文化化，再把文化產(chǎn)業(yè)化。在南京江寧基地，克莉絲汀已規(guī)劃出一個(gè)占地5000平方米的甜蜜城堡烘焙主題園區(qū)，共7層，分為3個(gè)區(qū)，顧客不僅可以品嘗美味、體會烘焙DIY、參觀生產(chǎn)線，亦可購物，觀賞以西點(diǎn)為主角的劇場表演，並發(fā)展西點(diǎn)動(dòng)漫產(chǎn)品之零售。

【點(diǎn)將臺】

在克莉絲汀穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)，羅田安便運(yùn)用前瞻眼光，思索企業(yè)永續(xù)發(fā)展之方向，找到答案並已經(jīng)付諸行動(dòng)——力創(chuàng)新商業(yè)模式，保持企業(yè)生命力；調(diào)整通路形態(tài)，將產(chǎn)品細(xì)分化，設(shè)立不同業(yè)態(tài)專賣店；給產(chǎn)業(yè)注入生動(dòng)的文化元素，讓產(chǎn)業(yè)文化化，再讓文化產(chǎn)業(yè)化，立志建立麵包業(yè)的「Disney樂園」，不斷推動(dòng)克莉絲汀走入轉(zhuǎn)型之路，打造出一個(gè)全新的食品工業(yè)王國。

韋文雙14年打造紐扣帝國

【成長奇跡】

1999年，受亞洲金融風(fēng)暴影響，在臺灣各種投資都失敗的韋文雙只身來到大陸尋找機(jī)會。一次偶然的考察，讓他發(fā)現(xiàn)了紐扣市場存在的潛力。

紐扣一直都被當(dāng)做面輔料中的「小配角」，難以獲得足夠的重視，以致於紐扣市場呈現(xiàn)出一片「爛攤」景象。當(dāng)別人會對這片市場「退避三舍」時(shí)，韋文雙卻「反其道而行之」，將其視為機(jī)會，擯棄模仿抄襲的低價(jià)競爭，一開始就走上了研發(fā)創(chuàng)新的道路，在這小小的「一方天地」盡情施展想象的力量。韋文雙的研發(fā)隊(duì)伍每月能設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品超過1000種，至今已累積有13萬5千種款式。韋文雙堅(jiān)持持續(xù)加大研發(fā)投入的策略，為其企業(yè)在全球市場上贏得了主動(dòng)權(quán)，當(dāng)別人在拚命找市場時(shí)，而他的生意卻自動(dòng)找上門來。

生意好了自然惹來的別人的眼紅，同行抄襲仿冒反而給韋文雙更大的動(dòng)力來提高研發(fā)速度。最終強(qiáng)勁的研發(fā)能力、快速的產(chǎn)品開發(fā)抵擋了仿品的氾濫，而且讓那些疏於創(chuàng)造的同業(yè)也慢慢消失在他身後。

對於員工，韋文雙相信「有舍才有得」。老闆就要應(yīng)該盡自己所能地給員工足夠高的薪水，並且對員工方方面面都要捨得。你真心誠意地對待員工時(shí)，員工也會真心誠意地對待你。十多年下來，韋文雙的工廠裏員工流動(dòng)率總是最低的，當(dāng)很多工廠為招工苦惱的時(shí)候，韋文雙的工廠總是滿員狀態(tài)。

在行銷上，韋文雙更有自己的一套。當(dāng)客戶把他送來的「目錄書」和「樣板卡」丟進(jìn)垃圾桶時(shí)，本應(yīng)心痛的他卻逆向分析從中大受啟發(fā)，之後人家越丟他越開心，因?yàn)槿思襾G的東西表示不符合他的需求或者不受市場歡迎，而這就給了韋文雙提示，讓他知道該生產(chǎn)什麼樣的產(chǎn)品。

好的行銷策略更要有好的產(chǎn)品。以自己的名字命名商標(biāo)，韋文雙更是以此激勵(lì)自己做出好的產(chǎn)品。只有用自己名字做商標(biāo)才會更加珍惜，只有用自己名字做商標(biāo)，才會永遠(yuǎn)認(rèn)真下去；只有用自己名字做商標(biāo)，才能打造出永久的品牌。

2012年，即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)餘威未退的時(shí)期，韋文雙的紐扣事業(yè)還是連創(chuàng)新高，上半年的增長率都高達(dá)40%；有20多家比較大的紐扣廠及拉鏈廠都爭先恐後地要把廠賣給韋文雙；每年在國際上赫赫有名的面輔料展，韋文雙紐扣作為亞洲第一紐扣品牌，總是擁有著最大展位。

【點(diǎn)將臺】

他遇事總喜歡逆向思維，當(dāng)別人「退避三舍」時(shí)，他卻「反其道而行之」將其視為機(jī)會；他做事很執(zhí)著，認(rèn)準(zhǔn)了就要做到底，一個(gè)小小的紐扣研發(fā)出13萬5千種款式；他對待產(chǎn)品抄襲很開心，有抄襲才有動(dòng)力；他以自己的名字命名商標(biāo)，以此激勵(lì)自己做出好的產(chǎn)品；他對待員工慷慨，員工隊(duì)伍穩(wěn)定更努力。就是這些看似簡單，又被很多人忽視的道理，被韋文雙一一用在了企業(yè)管理實(shí)踐中，創(chuàng)造出了今天的「紐扣帝國」。

85度C 用平價(jià)打敗星巴克

【成長奇跡】

「去吃新出爐的麵包！」入夜，85度C的誘惑在大陸80後、90後中快速傳播著，在上海的數(shù)十家門店裏，總是擠滿了搶購的年輕人?；鸨匿N售業(yè)績成為「現(xiàn)金奶?！?，支撐著8 5度C用高於同行一大截的租金攻城掠地，一時(shí)間，排隊(duì)想加盟的臺商達(dá)到數(shù)百家，85度C成了炙手可熱的金母雞。

成立於2004年的85度C，創(chuàng)始人吳政學(xué)曾經(jīng)賣過小披薩，隨著披薩流行熱潮的退去，吳政學(xué)的第一次創(chuàng)業(yè)也以失敗而告終。2004年7月，吳政學(xué)和幾位創(chuàng)業(yè)元老將85度C正式命名，並於臺灣永和縣開設(shè)了第一家直營店。而85度C從創(chuàng)立之初，便選擇了與傳統(tǒng)咖啡烘焙連鎖業(yè)不同的經(jīng)營模式，更是挑戰(zhàn)了以星巴克作為正宗咖啡文化與認(rèn)知的領(lǐng)導(dǎo)地位。

與星巴克一樣的奢華品味，與星巴克不一樣的低價(jià)格。85度C的咖啡均價(jià)8元（人民幣，下同），麵包均價(jià)3～6元，蛋糕均價(jià)8元。吳政學(xué)認(rèn)為五星級的產(chǎn)品也可以很平價(jià)，他算了一筆賬：「就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5塊，如果賣8塊，毛利率還是超過65%?！挂耘c星巴克同等品質(zhì)的咖啡，卻是三分之一價(jià)格的策略，直接搶奪星巴克的部分消費(fèi)群體。開業(yè)的當(dāng)月，便創(chuàng)下了單月銷售200萬元新臺幣的紀(jì)錄，3年時(shí)間臺灣門店就發(fā)展到300多家，吳政學(xué)逐漸認(rèn)識到300多家的分店對於臺灣市場已接近飽和的狀態(tài)，再增設(shè)分店的數(shù)量，無疑會引起惡性競爭的局面，於是將進(jìn)軍大陸作為新的戰(zhàn)略目標(biāo)。

依靠平價(jià)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品策略，85度C在大陸實(shí)現(xiàn)了快速成長，2010年85度C以「KY美食」的名義在臺灣IPO上市，掛牌首日股價(jià)大漲，收盤時(shí)股價(jià)達(dá)400元新臺幣，相對其168元的發(fā)行價(jià)漲幅高達(dá)138%。吳政學(xué)計(jì)畫到2015年，85度C在大陸的店數(shù)目標(biāo)要達(dá)1000家。

【點(diǎn)將臺】

85度C之所以能在短短幾年內(nèi)創(chuàng)造奇跡的背後，是85度C不同於星巴克的消費(fèi)價(jià)值定位與商業(yè)模式的明顯區(qū)隔。85度C憑藉對星巴克消費(fèi)人群的重新定位，開創(chuàng)出一種在傳統(tǒng)烘焙行業(yè)裡的顛覆性創(chuàng)新模式，走出了一條烘焙行業(yè)的「平價(jià)奢華」道路，挨著星巴克開麵包坊賣平價(jià)咖啡，以賣饅頭的價(jià)格賣24小時(shí)的五星級服務(wù)，在短時(shí)間內(nèi)就取得了超越星巴克的業(yè)績。

多樣屋創(chuàng)意整合 做華人家居第一品牌

【成長奇跡】

當(dāng)初，僅僅憑著50萬元人民幣資金，多樣屋董事長兼總經(jīng)理潘淑真女士在上海創(chuàng)建了TAYOHYA多樣屋。今天TAYOHYA多樣屋發(fā)展遍佈大陸31個(gè)省市，180個(gè)城市，門店數(shù)量數(shù)百家，成為大陸時(shí)尚家居的領(lǐng)軍品牌。

上個(gè)世紀(jì)90年代，伴隨著大陸改革開放，外資企業(yè)紛紛進(jìn)駐，尤其是在中國大陸的時(shí)尚之都上海，在西方文化的衝擊下開始慢慢追求高品質(zhì)的生活方式，尤其是家居生活的質(zhì)量?？吹竭@一龐大的市場空缺，TAYOHYA將目標(biāo)消費(fèi)者群體鎖定中國大陸的白領(lǐng)階層、社會中堅(jiān)。由於精準(zhǔn)地把握住了市場的需求，讓TAYOHYA多樣屋很快就在白領(lǐng)群體中樹立了自己的聲譽(yù)。

但隨著市場的發(fā)展，同類家居用品店越來越多，市場同質(zhì)化競爭也越來越濃烈。在意識到必須不斷推陳出新，才能保持競爭力的道理後，潘淑真一改過去產(chǎn)品單一銷售的策略，制定出了一套系列化、配套化的家居整體解決方案的行銷理念。潘淑真把各種用途的家居用品放在一個(gè)大主題下進(jìn)行設(shè)計(jì)，既有時(shí)尚新潮的流行元素，又有古樸典雅的傳統(tǒng)風(fēng)格，亦古亦今的設(shè)計(jì)讓消費(fèi)者感覺既熟悉又陌生，濃濃的文化氣息一下子吸引了大眾的目光，成為當(dāng)年家居飾品市場的一大亮點(diǎn)。

這次成功讓潘淑真認(rèn)識到創(chuàng)意的力量。創(chuàng)意是品牌的生命力，多樣屋不甘於只做一個(gè)家居的販賣店，而應(yīng)是生活方式的輸出者。潘淑真認(rèn)為，「必須從『中國製造』走向『中國創(chuàng)造』?！?/p>

TAYOHYA多樣屋正在建立一個(gè)整合學(xué)、研、產(chǎn)、供、銷相互鏈接的平臺。發(fā)現(xiàn)更多新材質(zhì)，從原材料上開始創(chuàng)新；製造貼合市場需求的產(chǎn)品，對華人生活需求進(jìn)行深入研究；鼓勵(lì)與培植更多的華人設(shè)計(jì)師；媒合優(yōu)秀工藝、輕工廠；利用TAYOHYA多樣屋現(xiàn)有管道，營銷推廣。不僅如此，目前潘淑真正在在積極推動(dòng)兩岸的產(chǎn)業(yè)鏈融合，建立起跨兩岸的高附加值流通鏈。

【點(diǎn)將臺】

多樣屋的成功離不開其對市場時(shí)機(jī)和地點(diǎn)的準(zhǔn)確把握。上個(gè)世紀(jì)九十年代末，在西方文化的衝擊下大陸消費(fèi)者開始慢慢追求高品質(zhì)的生活方式，尤其是家居生活的質(zhì)量，多樣屋的出現(xiàn)及時(shí)滿足了這一市場需求。但更重要的要?dú)w功於其對創(chuàng)意設(shè)計(jì)的執(zhí)著。創(chuàng)意是品牌的生命力，無論是創(chuàng)意主題行銷，還是創(chuàng)意產(chǎn)品設(shè)計(jì)，創(chuàng)意讓多樣屋擺脫了低端的同質(zhì)化競爭，讓多樣屋不僅僅再是一個(gè)家居的賣場，而是一種生活方式的製造者，進(jìn)而創(chuàng)造更高的附加價(jià)值。

迪歐咖啡 錯(cuò)位競爭術(shù) 打造細(xì)分市場

【成長奇跡】

當(dāng)年由於經(jīng)營觀念不一致，上島咖啡7大股東分崩離析，作為上島創(chuàng)始股東之一，現(xiàn)任迪歐餐飲管理有限公司（以下稱迪歐）董事長的王陽發(fā)從上島退出後分得江蘇、遼寧和河南三個(gè)省份的上島咖啡經(jīng)營權(quán)；並於2002年在上海青浦創(chuàng)立自己的咖啡連鎖品牌——迪歐咖啡；2008年再收購上島另一股東米蘿咖啡。短短7、8年時(shí)間迪歐將市場版圖擴(kuò)展至全大陸，至今迪歐已在大陸擁有800多家門店，覆蓋大陸20多個(gè)省市自治區(qū)，成為咖啡行業(yè)的一匹黑馬。

王陽發(fā)說，迪歐之所以能夠?qū)崿F(xiàn)快速發(fā)展，得益於企業(yè)走了一條異於同業(yè)的差異化之路。

當(dāng)年迪歐的第一家店並沒有開進(jìn)上海的鬧市區(qū)，而是選在了近郊的青浦區(qū)，之後迪歐繼續(xù)選擇二三線城市切入。

在經(jīng)營模式上，王陽發(fā)大膽創(chuàng)新，打破人們既定咖啡館的概念，開創(chuàng)複合式「餐飲咖啡館模式」。王陽發(fā)有自己的考慮，他認(rèn)爲(wèi)在二三線城市，咖啡消費(fèi)市場還不夠成熟，小城鎮(zhèn)的居民還沒養(yǎng)成喝咖啡的習(xí)慣。但是大陸人喜歡吃，一旦走進(jìn)來就餐之後，就可以開始逐步接觸咖啡，再慢慢適應(yīng)咖啡，最終由餐帶飲培養(yǎng)起消費(fèi)者喝咖啡的習(xí)慣。通過以餐帶飲，迪歐創(chuàng)造了自己特有的咖啡文化，培養(yǎng)出了屬於自己的細(xì)分市場。

正是基於迪歐一系列獨(dú)特的定位，使得其在短短10年中便成為大陸門店最多的咖啡連鎖品牌，800多家門店深入上百個(gè)城鎮(zhèn)，大大超過簇?fù)碓诰畹纫痪€城市的星巴克門店數(shù)量。

經(jīng)歷了10年的發(fā)展後，積累下來的豐富管理經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)人才、實(shí)體管道等，王陽發(fā)開始思考如何開發(fā)這些現(xiàn)有資源，使其價(jià)值最大化。2011年迪歐開始轉(zhuǎn)型，採取異業(yè)整合的策略，在咖啡館裏賣起了茶葉。未來王陽發(fā)還有更多的規(guī)劃，速食、茶餐廳、火鍋都進(jìn)入了他的考量之中。

【點(diǎn)將臺】

避開一線廝殺，專攻二三線城市，通過「以餐帶飲」引導(dǎo)消費(fèi)；在經(jīng)營模式上，大膽創(chuàng)新，打破人們既定咖啡館的概念，開創(chuàng)複合式「餐飲咖啡館模式」；創(chuàng)造了自己特有的咖啡文化，構(gòu)建了屬於自己的細(xì)分市場?！稿e(cuò)位競爭術(shù)」，讓迪歐成為咖啡行業(yè)的一匹黑馬，使得其在短短10年中便成為大陸門店最多的咖啡連鎖品牌，800多家門店深入上百個(gè)城鎮(zhèn)，大大超過簇?fù)碓诰畹纫痪€城市的星巴克門店數(shù)量。

廣禾堂 做女性健康調(diào)理專家

【成長奇跡】

2003年，帶有濃鬱中醫(yī)特色「廣禾堂」落戶上海。董事長鈡宇富，這個(gè)從小對藥膳調(diào)理頗有淵源的臺灣人，也認(rèn)為自己找到了在大陸的事業(yè)。

雖然經(jīng)歷了非典的陰霾，前期市場的不認(rèn)同，但是鈡宇富始終不放棄，到大陸各地講課，推廣月子餐文化，一家醫(yī)院一家醫(yī)院地拜訪，爭取到醫(yī)院和醫(yī)生的認(rèn)同，逐漸吃月子餐的人也越來越多，市場越做越大。2010、2011年獲得了風(fēng)投的相繼注資。

數(shù)年經(jīng)營累積的經(jīng)驗(yàn)和觀察，讓鈡宇富看到了廣禾堂的轉(zhuǎn)型方向；而資金的注入，使他在配送模式、產(chǎn)品口味等方面進(jìn)行變革的想法得以實(shí)現(xiàn)。2005年，廣禾堂逐漸轉(zhuǎn)型推出DIY的標(biāo)準(zhǔn)包裝商品，產(chǎn)婦在家中稍作加工就可以食用，這使得其產(chǎn)品覆蓋的群體更廣。

在實(shí)體店之外，鈡宇富也看好現(xiàn)在勢頭正勁的電子商務(wù)。2011 年「雙十一」期間，廣禾堂在淘寶試水，結(jié)果一炮走紅，幾乎沒有花費(fèi)任何市場推廣費(fèi)用，黑麻油和月乃湯一上線便被眾多網(wǎng)民追捧。

為了保證品質(zhì)和安全，2005年鈡宇富斥資在上海建起中央廚房。在完全透明的操作間外，顧客可以清楚看到月子餐的製作流程。原材料選購可以不計(jì)成本，所有的採購環(huán)節(jié)都設(shè)定嚴(yán)格的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。在成品製作上，鈡宇富捨棄了過去與餐廳和食品加工企業(yè)合作的方式，轉(zhuǎn)而委託具有資質(zhì)的藥廠生產(chǎn)，使產(chǎn)品在安全性上得到更大保障。

近幾年，在原有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，廣禾堂不斷擴(kuò)大女性保養(yǎng)品的研發(fā)力度，鈡宇富的目標(biāo)是將產(chǎn)品範(fàn)圍從孕產(chǎn)期婦女?dāng)U大到更廣泛的女性消費(fèi)領(lǐng)域，從生理期、孕期到更年期，把廣禾堂打造成女性健康調(diào)理專家。

【點(diǎn)將臺】

生活水準(zhǔn)的提高，使得女性對孕期保健、飲食、產(chǎn)後恢復(fù)的要求也在不斷提高，進(jìn)而催生出了一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，月子餐就是這條產(chǎn)業(yè)鏈中的重要一環(huán)。廣禾堂敏銳地把握到這一市場商機(jī)，引進(jìn)臺灣的月子餐模式，並且加以改良發(fā)揚(yáng)光大。在產(chǎn)品質(zhì)量上，廣禾堂抱著對媽媽和孩子負(fù)責(zé)的原則，從食材選擇到中央廚房製作再到終端配送，嚴(yán)格把控建立完善的標(biāo)準(zhǔn)，從而在消費(fèi)者中樹立良好口碑，使其最終能在遍地開花月子餐企業(yè)中脫穎而出，一枝獨(dú)秀。

歐迪芬 創(chuàng)新 讓品牌生根

【成長奇跡】

歐迪芬通過抓住「文化」這個(gè)品牌之根，向消費(fèi)者傳遞內(nèi)衣文化理念，把品牌與文化結(jié)合，並運(yùn)用在商品的具體表現(xiàn)上，揚(yáng)長避短，一路走來，穩(wěn)步成長，鮮見回檔和波折。歐迪芬董事長王文宗首先引入「內(nèi)衣外穿」新理念，用「大內(nèi)衣」打開銷路，打開市場知名度；另一方面抓緊文胸產(chǎn)品的研發(fā)，為推出新品做好準(zhǔn)備，也為自己成長和成熟贏得了時(shí)間，迅速增加文胸產(chǎn)品份額，快速躋身大陸知名內(nèi)衣品牌行列。

歐迪芬擴(kuò)張的步驟也比較謹(jǐn)慎，採用了聚焦中心城市的策略——以北京為主，輻射華北和東北；以上海為主，輻射長三角，使得歐迪芬在激烈的競爭中站穩(wěn)了腳步。

了解市場，先知道市場商機(jī)，再回頭組織生產(chǎn)，歐迪芬的反向經(jīng)營模式，是其快速成長的關(guān)鍵。同時(shí)，歐迪芬並沒有止步於滿足市場需求，而是進(jìn)一步探索用差異化引領(lǐng)市場需求。王文宗強(qiáng)調(diào)，內(nèi)衣市場同質(zhì)化愈演愈烈，歐迪芬必須不斷強(qiáng)化商品的差異化，把創(chuàng)新做足。

艱苦地熬過了1995～2000年的內(nèi)衣市場培育期，經(jīng)歷了提升速度最快的2000～2004年，又與同行們一同推動(dòng)了2004年至今的市場轉(zhuǎn)型期，名不見經(jīng)傳的歐迪芬穩(wěn)紮穩(wěn)打，以每年35%～40%的成長攀上金字塔頂，如今已成為大陸內(nèi)衣前5大品牌。在大陸內(nèi)衣行業(yè)的格局逐漸形成之時(shí)，歐迪芬已擁有完備的通路事業(yè)處，在大陸各地有1040家專櫃及加盟店，並獲得「上海著名商標(biāo)」稱號。

2004年，為因應(yīng)內(nèi)衣市場的日益細(xì)分和個(gè)性化，歐迪芬在原有成熟優(yōu)雅女性內(nèi)衣的風(fēng)格上，推出面向年輕一代的時(shí)尚品牌Rubbi （璐比），雙品牌戰(zhàn)略初見成效；2008年，「歐迪芬」的法式珠寶精品內(nèi)衣Ilsée（伊夏）問世，用珠寶概念詮釋品牌的高貴；2009年，基於差異化的互補(bǔ)原則，「歐迪芬」代理美國尖端隱形內(nèi)衣品牌NuBra，至此，多品牌、多層次、廣覆蓋的品牌格局構(gòu)建完畢。

【點(diǎn)將臺】

王文宗的企業(yè)經(jīng)營思路，有著教科書般的理性和縝密。

自1993年進(jìn)大陸，王文宗並沒有像當(dāng)時(shí)大多數(shù)臺商那樣，把大陸當(dāng)成「低成本掘金」的訂單工廠；而是看準(zhǔn)商機(jī)自創(chuàng)「歐迪芬」，與大陸內(nèi)衣市場一起經(jīng)歷了從「空白」到「細(xì)分」的起伏演變，並向研發(fā)和行銷的微笑曲線兩端發(fā)力，用創(chuàng)新利器，歷經(jīng)20年雕琢，「歐迪芬」時(shí)時(shí)有新品、年年出新招的「一顰一笑」，讓人驚豔。

琉璃工房堅(jiān)持+執(zhí)著 打造文創(chuàng)業(yè)「成功樣板」

【成長奇跡】

文化品牌最容易被人拿放大鏡進(jìn)行檢視，要想屹立不倒，做出一個(gè)屬於中國人的品牌，20年時(shí)間裏，琉璃工房將琉璃藝術(shù)品從臺灣賣到大陸、賣到全世界，特別是在大陸，藝?yán)纫患壹业拈_，推出多個(gè)品項(xiàng)，依靠口碑式行銷，知名度提升的同時(shí)，營業(yè)額亦逐年大增。

1987年，琉璃工房成立於臺灣。楊惠姍、張毅創(chuàng)立了第一個(gè)琉璃工作室，成為當(dāng)今華人世界極具規(guī)模的琉璃藝術(shù)與文化品牌。

在世界琉璃藝術(shù)蓬勃發(fā)展，卻獨(dú)缺中國琉璃的情況下，琉璃工房選擇以「脫蠟鑄造法」，將中斷數(shù)千年的中國「琉璃」文化傳承下來。從一無所知的黑暗中摸索，提升到過去全世界不曾有過的水準(zhǔn)，更重要的是，以這個(gè)技法述說琉璃工房與民族文化、歷史間依存的情感。琉璃工房開創(chuàng)了前所未有的琉璃復(fù)興年代，成為最能展現(xiàn)中國文化底蘊(yùn)的琉璃品牌。

1996年，琉璃工房在大陸設(shè)廠；1998年，第一家店在上海開張。進(jìn)入2010年，集合臺灣、香港及美國等地的藝?yán)?，在全球開店超過70家店，其中大陸占了38家。

2001年，琉璃工房進(jìn)一步推出LIULI LIVING時(shí)尚家居設(shè)計(jì)，從琉璃延展到生活，廣泛融取中國元素，以有趣的、創(chuàng)意的設(shè)計(jì)概念，體現(xiàn)生活的多向性。

2002年，楊惠姍為女性設(shè)計(jì)的LIULI PLUX觀念佩飾，將琉璃和925純銀完美結(jié)合，以女性觀念、非塵俗的價(jià)值，創(chuàng)造出個(gè)性鮮明的女性主張。

2005年， 琉璃工房獲得香港設(shè)計(jì)中心頒發(fā)DFAA亞洲設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)的「最具影響力總體設(shè)計(jì)品牌」。

2011年，琉璃工房獲選為「2011臺灣百大企業(yè)品牌」；同年並贏得「臺灣國際文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)博覽會——文創(chuàng)精品獎(jiǎng)」的肯定。

如今，琉璃工房在全球已成為琉璃藝術(shù)的代名詞，楊惠姍與張毅被譽(yù)為當(dāng)代琉璃藝術(shù)的開拓者與先鋒。琉璃工房於亞洲與歐、美等地設(shè)立七十家藝?yán)龋徊粌H作品多次受邀至日、美、英、意、德、法等國展出，尚有超過20件作品，獲世界級重要博物館的永久典藏；而全世界至少有32位國家元首，接受過琉璃工房作品作為贈(zèng)禮，亦多次選入奧斯卡及艾美獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)盛典禮籃。

【點(diǎn)將臺】

琉璃工房在大陸的策略是「先辦展，後開店」，通過辦展提升品牌知名度後再開藝?yán)取Ｍㄟ^口碑式行銷「鎖定」客戶，是琉璃工房另一制勝法寶。做好企業(yè)員工對客戶的服務(wù)培訓(xùn)，「與客戶交朋友」粘住客戶，以一傳十、十傳百的口碑式營銷不斷擴(kuò)大客戶群。

在市場策略上，琉璃工房不僅推出多品牌滿足不同市場需求，更與全球知名的臺灣投影機(jī)大廠奧圖碼科技合作，在拓展新領(lǐng)域的嘗試中大膽創(chuàng)新，以異業(yè)合作的方式，開拓出一片新的市場。

集集小鎮(zhèn) 慢生活哲學(xué)打造快餐奇跡

【成長奇跡】

1996年，出於對美食的熱愛，集集小鎮(zhèn)董事長邱耀賞在上海開設(shè)了第一家豆?jié){店，之後又發(fā)展?fàn)?wèi)速食連鎖。2002年已經(jīng)有17家速食店的邱耀賞，將餐廳改名爲(wèi)集集小鎮(zhèn)，不僅爲(wèi)了紀(jì)念三年前發(fā)生在臺灣的那場大地震（1999年臺灣「921」大地震）帶來的傷害，更是借喻震後災(zāi)區(qū)浴火重生的奮鬥精神。

集集小鎮(zhèn)這家來自臺灣的中式連鎖快餐，十幾年來自此一直默默耕耘，開店近百家。單看數(shù)量這家店毫不起眼，沒有「東方既白」的名氣，也沒有「真功夫」的規(guī)模，但是對於一家全部靠自有資金發(fā)展起來，在競爭白熱化的餐飲市場，能夠生存下來，並在一步步的成長壯大，這本身就是個(gè)奇跡。

面對市場大餅，集集小鎮(zhèn)的發(fā)展策略是「生存第一，先求生存再求發(fā)展」。「慢半拍」才是捷徑，對目前資金不雄厚、人才缺乏的中小企業(yè)，謹(jǐn)慎前行是明智之道。

在口味上，集集小鎮(zhèn)的理念是「先美味化再標(biāo)準(zhǔn)化」。在產(chǎn)品策略上，集集小鎮(zhèn)創(chuàng)新式臺灣小吃，每季度都推出新的菜色，改良本土速食。除了味道，對於中式快餐來說，集集小鎮(zhèn)細(xì)分市場，通過保證特色和高性價(jià)比來保證客源從而贏得市場。

面對水漲船高的人工跟租金，集集小鎮(zhèn)在原來標(biāo)準(zhǔn)店的基礎(chǔ)上又發(fā)展了兩種新興業(yè)態(tài)，集集速食、集急送。無論是在餐品數(shù)量、單店用工數(shù)量還是營業(yè)面積上，集急送和集集速食都要小於標(biāo)準(zhǔn)店，鑒於上海地區(qū)高企的房租和人事成本，今後在上海地區(qū)會著力發(fā)展集急送和集集速食，二三線城市主要發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)店。

集集小鎮(zhèn)從未停止努力的步伐，致力於建立中式快餐的連鎖王國。集集小鎮(zhèn)規(guī)劃預(yù)計(jì)2015年大陸餐飲業(yè)銷售總額將達(dá)到3.7萬億元人民幣，進(jìn)一步分羹社會消費(fèi)品零售總額的商機(jī)大餅。

【點(diǎn)將臺】

集集小鎮(zhèn)，用獨(dú)特的「慢」生活哲學(xué)，一步一個(gè)腳印，先求生存再求發(fā)展，在默默耕耘十幾年之後收穫奇跡，由一家店發(fā)展到近百家，足跡遍佈上海，江蘇等大陸城市。準(zhǔn)確定位市場，用高性價(jià)比和特色口味提高客戶黏性。在餐飲業(yè)進(jìn)入原料漲價(jià)、人工漲價(jià)、房租增加、水電煤漲價(jià)、利潤降低的「微利時(shí)代」後，集集小鎮(zhèn)又果斷調(diào)整，發(fā)展占用人工、租金成本較少的新業(yè)態(tài)形式，實(shí)施「員工養(yǎng)成計(jì)畫」留住人才，讓集集小鎮(zhèn)在大陸深紮穩(wěn)駐。