江寒秋

很多人都錯(cuò)誤地認(rèn)為：大公司的煩惱會(huì)更高級(jí)些，其實(shí)這是個(gè)誤區(qū)。所謂麻雀雖小，五臟俱全，公司經(jīng)營(yíng)所遵循的，永遠(yuǎn)是最基本的原則。創(chuàng)始人精神的傳承、接班人的選擇，這依然是大企業(yè)們最關(guān)心重視的問(wèn)題。

公司有大小，管理無(wú)高低

《齊魯周刊》： 從《大敗局Ⅱ》托普、順馳等案例中，您得出了這樣的結(jié)論：絕大多數(shù)公司的失敗，都是因?yàn)楹鲆暳私?jīng)營(yíng)管理最基本的原則，失去了對(duì)管理本質(zhì)的把握。您這里定義的“管理的本質(zhì)”是什么？

吳曉波：公司規(guī)模有大小之別，但管理并無(wú)高低之分。很多人都錯(cuò)誤地認(rèn)為：大公司的煩惱會(huì)更高級(jí)些，其實(shí)這是個(gè)誤區(qū)。所謂麻雀雖小，五臟俱全，公司經(jīng)營(yíng)所遵循的，永遠(yuǎn)是最基本的原則。

比如說(shuō)現(xiàn)金流問(wèn)題。在《大敗局Ⅰ》關(guān)于秦池的案例中，最后把這個(gè)標(biāo)王逼到絕境的，其實(shí)僅僅是391萬(wàn)塊的瓶蓋款，正所謂1塊錢(qián)逼死一條壯漢。但到了《大敗局Ⅱ》的順馳案例，還是死在現(xiàn)金流上。因此從本質(zhì)上講，這兩家企業(yè)的敗落并沒(méi)有區(qū)別。

再比如，企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)追求穩(wěn)定發(fā)展，激進(jìn)式的成長(zhǎng)往往藏著巨大危機(jī)。但要明白這個(gè)道理，史玉柱的巨人，和孫宏斌的順馳相隔近十年，卻都付出了同樣的代價(jià)。

這些例子數(shù)不勝數(shù)。我曾總結(jié)過(guò)中國(guó)企業(yè)失敗的4個(gè)基本特征，他們分別是：經(jīng)營(yíng)冒進(jìn)、戰(zhàn)略迷失、宏觀盲視和政商破局。

“制衡”與完整

《齊魯周刊》：吉姆·柯林斯在其《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中曾指出，那些偉大并長(zhǎng)盛不衰的公司，創(chuàng)始人的理念總是能夠得以傳承。您認(rèn)為，創(chuàng)始人該如何選擇和培養(yǎng)自己的接班人，讓自己的精神和理念得到傳承，從而使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青？

吳曉波：的確，接班人問(wèn)題是今天中國(guó)所有公司面臨的最大考驗(yàn)。我曾說(shuō)過(guò)，中國(guó)到今天，還只是一代企業(yè)家，正是指這點(diǎn)。

但接班人問(wèn)題又是一個(gè)非常技術(shù)性的問(wèn)題，且企業(yè)性質(zhì)的不同，所面臨的考驗(yàn)也迥異。民營(yíng)企業(yè)，尤其是家族企業(yè)，最大的考驗(yàn)可能就在于如何對(duì)繼承者進(jìn)行培養(yǎng)；國(guó)有企業(yè)可能是如何選人的問(wèn)題；而跨國(guó)公司，更多的是制度間的制衡。但不管何種，對(duì)創(chuàng)始人精神理念的傳承都尤其重要，就像柯林斯說(shuō)的那樣。

《齊魯周刊》：民企接班有哪些模式可供參考？

吳曉波：許多意欲讓子女接班的企業(yè)家的做法是，創(chuàng)始人很早就讓子女介入公司事務(wù)，有針對(duì)性地培養(yǎng)，一步步樹(shù)立起其在公司內(nèi)的威信，為最終接班鋪平道路。但這種“子承父業(yè)”的模式存在很大的不確定性。假如子女能力不夠或者子女對(duì)家族事業(yè)不感興趣，強(qiáng)行讓子女接班對(duì)企業(yè)無(wú)疑是一場(chǎng)巨大的災(zāi)難。

正是因?yàn)檫@個(gè)原因，很多類(lèi)家族企業(yè)在交接班上進(jìn)行了新的嘗試，其原則是：家族成員控制公司股權(quán)，確保公司的所有權(quán)不致旁落，而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上則交給職業(yè)經(jīng)理人去打理，然后再引入外部董事進(jìn)行監(jiān)督。這樣所有權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)“三權(quán)分立”，互相制衡，這不失為一種好的管理模式。

這種模式其實(shí)在東南亞和香港地區(qū)都有成功案例，馬來(lái)西亞的李光前家族、香港的李錦記，都是遵循這一模式，實(shí)現(xiàn)了各司其職，避免公司內(nèi)部因?yàn)闋?zhēng)權(quán)奪利而四分五裂，從而達(dá)到基業(yè)長(zhǎng)青的目的。這種模式帶有很強(qiáng)的中西融合色彩，既保證了一個(gè)家族產(chǎn)業(yè)的完整性，又借鑒了西方政治中“制衡”的觀念，各取所長(zhǎng)，相得益彰，這應(yīng)該是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行第一次交接班時(shí)可選擇的范式。

在一個(gè)小時(shí)內(nèi)任命新CEO

《齊魯周刊》：到二代、三代交班時(shí)，這種范式還能否達(dá)到基業(yè)長(zhǎng)青的目的？

吳曉波：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該也必將完全走向職業(yè)經(jīng)理人治理公司的階段。

以IBM、福特汽車(chē)等知名企業(yè)為例，它們?cè)缙谝捕汲尸F(xiàn)出明顯的家族企業(yè)特色，都是子（孫）承父業(yè)，也都開(kāi)創(chuàng)了輝煌的局面。但不過(guò)三代，都徹底放棄了家族傳承，引入職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行公司治理。到今天，沃森家族和福特家族都幾乎完全淡出了企業(yè)。之所以放棄家族產(chǎn)業(yè)，是因?yàn)橹挥羞@樣，才能不斷吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，從而保證企業(yè)適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，不至于讓偉大的基業(yè)毀于一旦。

一家優(yōu)秀的企業(yè)要想存活久遠(yuǎn)，終歸是要變成一個(gè)社會(huì)的整體財(cái)富。想明白這一點(diǎn)，許多中國(guó)第一代的企業(yè)家應(yīng)該能夠做到心下坦然。而在我看來(lái)，中國(guó)企業(yè)的第一次交接班，以中國(guó)企業(yè)家的智慧都能以不同的方式順利解決，從而兼顧各方的利益，這不是什么難事。難的是未來(lái)的交接班，企業(yè)是否建立起有效機(jī)制，以確保選出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

曾有人問(wèn)“世界第一CEO”杰克·韋爾奇：“如果你突然遭受意外，誰(shuí)能領(lǐng)導(dǎo)GE？”杰克·韋爾奇回答：“如果因?yàn)槟硞€(gè)突發(fā)事件，我不能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司，公司董事會(huì)可以在一個(gè)小時(shí)內(nèi)任命一位新CEO?！?/p>

我認(rèn)為，這種“可以在一個(gè)小時(shí)內(nèi)任命新CEO”背后體現(xiàn)出的人才儲(chǔ)備能力，才是中國(guó)公司未來(lái)真正應(yīng)該努力的方向。endprint