文/勞倫斯·凱普倫、威爾·米切爾

責(zé)編：徐上峰E-mail:xushangfeng@ittime.com.cn漫畫：程羽美編：玲玲 校對：媚子

公司制定新戰(zhàn)略，首先要考慮兩個最基本的前提條件——新資源和新能力。一半以上的失敗戰(zhàn)略，是因為缺少人才和相應(yīng)的能力（占到67%），以及缺乏業(yè)務(wù)資源和相應(yīng)的整合資源能力（占50%）。這兩點肯定無法全靠內(nèi)部培養(yǎng)的方式來獲得，但就意味著一定要并購嗎？還是也要考慮購買其他公司的協(xié)議許可或成立合資公司？

數(shù)據(jù)顯示，絕大多數(shù)公司都只會“一招鮮”。過去10年間，我們調(diào)研了162家通信公司，驚訝地發(fā)現(xiàn)，只有1/3的公司會嘗試以上提及的所有方式。一些公司全靠內(nèi)部研發(fā)，其他公司則只習(xí)慣于協(xié)議合作或合資，當(dāng)然，還有一些已經(jīng)把自己打造成并購專家。當(dāng)我們問及這些公司為什么苦于無法獲得資源或能力時，很少有管理者會意識到困局都是因為自己的那點“長處”。

我們發(fā)現(xiàn)，以5年業(yè)績表現(xiàn)為考察周期，采用多種方式獲得資源的公司，要比只依靠合資方式的公司，存活率高出46%，比只依靠并購的公司高26%，比只依靠內(nèi)部研發(fā)的公司高12%。如果公司的高管考慮了獲取資源和能力的所有手段和方式，那么戰(zhàn)略失敗的概率只有1/5，但如果并沒有通盤考慮所有可能性，失敗的概率就高達(dá)54%。所以，“戰(zhàn)略執(zhí)行問題”只是搪塞的借口，失敗的原因就是公司高管并沒有想清楚公司發(fā)展的路徑。

我們?yōu)槟切┯@得成長資源和能力的公司的高管，提供了一張決策導(dǎo)圖。

你擁有與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的資源嗎？

內(nèi)部研發(fā)肯定比整合外部資源更快且更有效，但前提是公司已有的資源與外部差距不大，或者你的公司已在特定的領(lǐng)域內(nèi)占絕對優(yōu)勢。以色列的梯瓦制藥公司（TEVA）是全世界最大的非專利藥品制造公司。近些年，梯瓦已開始利用內(nèi)部科研力量和外部長期合作的科學(xué)家生產(chǎn)專利類藥品。印度的制藥公司Neuland Laboratories利用現(xiàn)有的技術(shù)和生產(chǎn)基地拓展藥材的生產(chǎn)，拓寬研究領(lǐng)域和擴(kuò)建廠房。

但如果內(nèi)部發(fā)展所需的新資源和新能力，對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)造成威脅，迫使公司退出現(xiàn)有市場，那么內(nèi)部發(fā)展無疑會受到支持原有文化、組織流程者的反對。這些反對者為維護(hù)既得利益，甚至?xí)怄i新發(fā)展所需的資源。

我們發(fā)現(xiàn)，公司采用全新的架構(gòu)模式比在原組織系統(tǒng)內(nèi)增加新部門的效果更好。

英國的醫(yī)療影像設(shè)備公司EMI曾計劃自主研發(fā)新一代CT掃描儀，但此計劃最終流產(chǎn)，原因是公司內(nèi)部在資源調(diào)配、跨實驗室的技術(shù)交換和市場人員配置等方面，都存在問題。復(fù)盤此事，如果在公司原有組織架構(gòu)之外找到并獲得新技術(shù)，可能會有更好的結(jié)局。比如，EMI可以求助 X光設(shè)備商Picker，Picker無法在市場份額上對EMI構(gòu)成威脅，但具有很強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力，或許Picker可以成為EMI的合作方或被收購方。

印度軟件外包公司印孚瑟斯（Infosys）則采取了不同的方式。當(dāng)公司開始向醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供軟件服務(wù)時，公司選擇了在外部尋找資源，盡管這一服務(wù)所需要的技術(shù)研發(fā)與現(xiàn)有公司業(yè)務(wù)有頗多相近之處。公司認(rèn)為，醫(yī)療服務(wù)的軟件咨詢業(yè)務(wù)需要有一套完整的組織架構(gòu)支持。為了避免內(nèi)耗，新成立的印孚瑟斯BPO子公司，與母公司通過技術(shù)協(xié)議的方式合作。

在無法獲得外部資源時，有些內(nèi)部競爭是有益的，管理者應(yīng)妥善利用內(nèi)部競爭的動力。但一旦出現(xiàn)雙方核心競爭力沖突的情況，應(yīng)立即隔離。一點忠告：內(nèi)部矛盾并不是靠人力就可以避免的。

你與合作者是否就資源價值達(dá)成共識？

如果內(nèi)部研發(fā)的能力不足，合作協(xié)議將是不錯的選擇，這是從外部獲取資源的最簡單方式。比如，大型制藥公司一般都是通過簽訂協(xié)議的方式購買準(zhǔn)入資格、獲得進(jìn)入海外市場的渠道。

但是，協(xié)議合作要求雙方以坦誠、透明的態(tài)度對待合作協(xié)議，如果雙方對共享資源的價值，在一開始無法達(dá)成共識，那么合作注定失敗。如果一方不如另外一方對資源價值的了解深入，它就會因為擔(dān)心被利用而不愿意簽訂協(xié)議；深知資源戰(zhàn)略價值的一方也不愿出讓。博世公司（Bosch）是德國最大的工業(yè)企業(yè)之一，從事汽車技術(shù)、工業(yè)技術(shù)等產(chǎn)業(yè)。博世曾考慮從日本電裝公司（Denso）獲得空調(diào)技術(shù)，但日本電裝公司深知此空調(diào)技術(shù)的核心價值，博世最終決定放棄協(xié)議合作。

協(xié)議合作最大的困難在于如何量化資源價值。著名的制藥企業(yè)阿斯利康（AstraZeneca）的前身之一瑞典的阿斯特拉制藥有限公司（Astra）曾希望與美國的默克公司（Merck）簽署一項簡單的合作協(xié)議：將阿斯特拉的抗?jié)兯幬飱W美拉唑（Prilosec）引入美國市場，默克公司只收取每單位1美元的藥品許可費用。但它很快就發(fā)現(xiàn)，在美國出售藥品必須經(jīng)過臨床試驗，為新藥打開一片全新的市場還需要一筆費用，兩項支出折算為單價后遠(yuǎn)超過1美元。

如果資源的現(xiàn)值或未來價值不確定，雙方就很難在條款上達(dá)成一致，也就很難得到雙方都滿意的結(jié)果。協(xié)調(diào)溝通的過程是費時費力的長跑，協(xié)議中涉及的問題可能會因公司自身能力的而被放大或縮小。一位經(jīng)理向我們解釋說：“如果你具備較強(qiáng)的數(shù)據(jù)能力，就不會問太多‘該怎么辦’這樣的低級問題。你的想法越多、思考越深入，花錢買‘不懂該怎么用’的風(fēng)險就越小?！睋Q言之，公司需要先具備一定的能力才能有效利用交換得來的技術(shù)資源。

如果你缺乏某些能力，那么就要考慮更為松散的合作方式，比如，跨公司的部門合作，或者成立獨立的合資公司。完全獨立于雙方的管理體系，可以防范合作方的投機(jī)行為。創(chuàng)建合資公司并不一定是完美的手段，但可以預(yù)留足夠的權(quán)力真空地帶，合作方都無法完全掌控合資公司。

合作要多深入？

如果協(xié)議合作和合資公司都無法讓你實現(xiàn)目標(biāo)，或者為獲得想要的資源需要投入大量人力，尤其是這一合作涉及戰(zhàn)略性資產(chǎn)時，你最好的選擇是直接收購。

為了獲得治療陽痿的藥物西力士（Cialis）的活性成分，美國禮來制藥公司決定買下它和ICOS一起創(chuàng)辦的合資公司禮來-ICOS。因為禮來發(fā)現(xiàn)，該藥品的進(jìn)一步研發(fā)需要越來越多的時間和精力才能保證合作的有效性，與其進(jìn)行長期協(xié)調(diào)溝通，不如直接終止合資。

當(dāng)然，并購是獲得資源的極端手段，通常伴隨著巨大的代價，甚至對并購雙方都有毀滅性的風(fēng)險。但是，較之合資和協(xié)議合作關(guān)系，對于想要獲得資源的一方來說，并購的優(yōu)勢在于可以掌控和任意調(diào)配全部資源，創(chuàng)建穩(wěn)定的發(fā)展平臺。以強(qiáng)生為例，并購就是這家公司的一項長期戰(zhàn)略，一直以來都致力于發(fā)現(xiàn)可被收購的公司，將其整合進(jìn)強(qiáng)生的業(yè)務(wù)鏈。從解熱鎮(zhèn)痛劑泰勒諾到藥物涂層心臟支架，都是強(qiáng)生通過這種方式生產(chǎn)和商業(yè)化的。

并購是獲取資源的最后選擇，因為收購和整合意味著后續(xù)要處理太多財務(wù)、管理等方面的事務(wù)。切記：過度依賴收購只會讓你的整合能力越來越差，給公司發(fā)展帶來風(fēng)險。某些情況下，長痛式的合作也比收購要好很多。

把并購作為一項長期戰(zhàn)略的公司也一定要擅長拆分剝離不需要的資源，否則只會讓公司不堪重負(fù)，強(qiáng)生和GE都深諳甩掉包袱、輕裝上陣的道理。

其實不難發(fā)現(xiàn)為什么有的公司只會選擇收購這一種方式，因為每種獲取資源的方法都需要公司具備相應(yīng)的能力，對公司文化和組織架構(gòu)都有相應(yīng)的要求，而這些都需要時間來建立。

（勞倫斯·凱普倫，歐洲工商管理學(xué)院教授；威爾·米切爾，杜克大學(xué)福庫商學(xué)院教授，原文刊于《哈佛商業(yè)評論》，有刪節(jié)）