《IT時代周刊》特約撰稿人/劉 爽（發(fā)自北京）

責編：張里E-mail:zhangli@ittime.com.cn美編：圓圓 校對：蘇煥文

3年半前，創(chuàng)業(yè)前夜，我寫下了一篇給前東家的情書以作明志。今天，在我31歲生日當天，寫下這篇階段性創(chuàng)業(yè)結束的復盤，算是對三年半前那篇的慎始敬終。

并且，我由衷地希望，今天這篇復盤能夠成為一篇對大家有切實幫助的“隆中對”吧，無論是作為創(chuàng)業(yè)者還是非創(chuàng)業(yè)者，無論是已在路上的人還是憧憬上路的人。我想，這就是它唯一的意義。

階段性結束NOP

我選擇階段性結束創(chuàng)業(yè)的原因特別簡單自然，并不是經營不下去，而是沒有達到預期，缺乏成就感。

從經營角度來說，男裝品牌店NOP在這3年半來完全符合精益創(chuàng)業(yè)，做得不算優(yōu)秀但也不算差。

NOP上線3年總共做了幾千萬的銷售額，到2014年7月為止累積的庫存貨值不過幾十萬（這個量級的服裝類電商，只要不是做預售的，庫存沒有低于10%的）；線上男裝的退換貨加拒收率行業(yè)平均值在10%-12%左右（女裝在15%-20%之間），而NOP一直保持在8%以下；市場加渠道費用率，三年以來從未超過10%，從來不做低ROI的推廣。

以上數據做服裝的同行都明白是個什么水平，總之從精益創(chuàng)業(yè)的經營和成本控制角度來說，我們自認為做得還是可以的。

那么問題出在哪呢？增長。

在前18個月NOP的增長還是令人滿意的，但是后18個月的增長沒有達到預期，2013年同比增長只有30%左右，并且從今年上半年來看沒有得到明顯的改善。我個人認為，一家創(chuàng)業(yè)公司，先不考慮經營指標，只單純的看增長指標，因為起點基數低，在前三年的復合增長率不到100%是不合格的。為什么要求這個增長率？因為這個增長率換的是潛在空間。在快速新陳代謝的新經濟時代，市場只會給一家初創(chuàng)企業(yè)最多24個月的時間，你抓住了就抓住了，沒抓住后面也不太會有什么機會。

NOP的創(chuàng)業(yè)哲學

NOP官網開幕預告頁于2011年5月18日上線。NOP品牌將歷史上出現過的多元化時尚風格和元素融匯其中，尊重服裝和時尚本身的歷史來源，同時又從材料出發(fā)，創(chuàng)造出一種兼具東西方文化的都市青年新復古風格。

沒有長大的3大原因

首先，天災即行業(yè)大盤。無論是在線零售行業(yè)還是服裝品牌行業(yè)，NOP進入的時期就已經是階段性行業(yè)紅利末期了，我們前面的高增長其實也更多是受益于趕上行業(yè)紅利的尾巴，而從前年開始行業(yè)情況急轉直下，從萬物崢嶸變成了巨獸食腐，目前整個電商行業(yè)呈現四個現象：1.市場大盤增長逐年放緩；2.紅海里參與競爭者還在不斷增加；3.各品類的馬太效應越來越明顯；4.成本快速上升到不合理。這些宏觀現象具體到微觀結果上，就是大量中小電商陷入水深火熱之中，普遍銷售乏力甚至倒退，退出關門也不在少數。我們也遇到了同樣的問題，相對最初，產品越做越好，運營越來越成熟，客戶流失率也不高，但是增長卻越來越放緩。從去年到今年，我問了不少在千萬量級的中小同行甚至之前的一些大幾千萬的“黑馬選手”，發(fā)現大家遇到的問題是一樣的，而且是每況愈下，問了一圈下來發(fā)現居然我們就已經屬于不錯的了。

其次，人禍即資金投入。由于我們的運營資金一直依靠第一筆投資，中間沒有“補過血”，所以在經營策略和資金使用上相對保守，一方面是成本控制過強，甚至在很多企業(yè)發(fā)展應有的必要投入上“營養(yǎng)不良”，如團隊投入（我們的官網前后臺和進銷存系統自始至終只有兩名技術同事開發(fā)和維護，對他們的工作成果在這里我表示最大的敬意）、市場推廣和品牌建設等。另一方面是銷售策略的“計劃經濟”，由于資金有限，抗風險能力弱，所以我們對客單價和毛利率的要求高，除了周年慶、雙11和換季清倉外，平時不愿意做拉動銷量但有損客單價和毛利率的促銷，同時在備貨上也頗為保守，堅持寧缺貨勿滯銷。所以雖然整體費用率不算高，滯銷庫存很少，客單價和毛利率也很健康，但也導致銷量和增長沒那么“漂亮”。

最后，體質即先天缺陷。作為沒有供應鏈基礎的創(chuàng)業(yè)公司，面對原始叢林動物兇猛式的供應鏈環(huán)境，又選擇了準原創(chuàng)設計并追求一定品質的定位，讓我們在很長的時間里把絕大部分精力和資源投入在供應鏈的“補課”上；并且由于原創(chuàng)設計和對品質的要求，從商品規(guī)劃到產品開發(fā)到樣品打版到工廠跟單到大貨生產到質檢入庫，無論是從效率上還是從成本上和“純市場經濟導向”比都不占優(yōu)勢。當然，事物皆有利弊，好處是保證了產品的風格獨特性和基本的品質保障，形成了一定的差異化和溢價能力。

創(chuàng)業(yè)7條軍規(guī)

其實，案例這種東西的營養(yǎng)價值是最低的，因為每個行業(yè)不同，每家企業(yè)不同，所處的環(huán)境和時間點也不同，沒有什么參照性和可比性。而我更想跟大家分享的是不同創(chuàng)業(yè)中都會遇到的共性問題，這才是有價值的干貨：

1.創(chuàng)業(yè)中最重要的三件事

（1）時間窗口最多不超過三年，三年后靠什么？大而不倒。大而不倒指兩方面，一方面企業(yè)的大掩蓋掉了它們的失誤，最多是造成損失但不會有致命影響；另一方面，只有風口大勢時是創(chuàng)新，后面的整個產業(yè)周期都是堆門檻游戲。（2）選擇方向要選為自己“量身定制”的行業(yè)，說白了就是你做這個比其他人更有優(yōu)勢。（3）增長是最有效的管理，而管理的最大敵人是被管理者的挫敗感，打敗挫敗感的是增長和工作成果。

2.創(chuàng)業(yè)公司的價值觀

除了少數大型企業(yè)的社會責任感和使命感之類的價值觀確實有其合理之處外，中小企業(yè)整出這個那個價值觀除了自我陶醉外屁用沒有。而且可笑的是，往往是企業(yè)越強調什么其實越缺什么。從創(chuàng)業(yè)公司到中小企業(yè)，只應該堅持并力行一條價值觀：懲惡揚善。

3.如何看待和對待員工

不要試圖考驗人性，沒有人是沖著長期受罪來的，你必須尊重人性，人性才會回報你；其次，不要指望員工的個人能力和拼命程度像你一樣，這不科學；不要試圖用理想理念和感情關懷去綁架員工，這些是企業(yè)與員工關系的潤滑劑，但不是企業(yè)留住員工的競爭力。員工無所謂忠誠，只會想能得到學習的機會。

4.合伙創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人關系

如果你準備成為聯合創(chuàng)始人，在此之前你要知道以下幾點：首先，能長期維系聯合創(chuàng)始人融洽關系的是成功的意愿、契約的精神和妥協的風度；其次，讓你們分道揚鑣的是理念和理想，而把你們粘在一起的是理智和理解；然后，你們在一起合伙是因為你們能力互補而不是別的；最后，一個團隊只能有一個頭。

5.如何處理朋友在創(chuàng)始團隊中的關系

我非常不建議創(chuàng)始團隊里有之前的朋友，因為朋友最有可能成為團隊多米諾骨牌的第一張牌。而且，當對方成為盟友時，你已經失去了這個朋友；其次，如果創(chuàng)業(yè)進入困境甚至絕境，對方難免會遷怒于你甚至反目；最后，在組建創(chuàng)始團隊時實在缺人或朋友有你需要的專業(yè)技能而必須拉對方入伙，至少要做到：市價予之，市道待之。

6.離雞湯遠點，離情懷遠點

雞湯告訴你，越是痛苦疲憊越要咬牙堅持，而現實是大于痛苦疲憊的成就喜悅讓你堅持下來；雞湯告訴你，要帶著理想上路，而現實是，創(chuàng)業(yè)的目的就是為了第一桶金；雞湯告訴你，每天叫醒你的不是鬧鐘而是夢想，而現實是你醒來看到的不是枕邊的落發(fā)就是鏡中人的白發(fā)漸生。另外，我也不反對理想，我自己也有理想，但是實現理想不是光靠信念和能力，而是要有穩(wěn)定的財務保障和相關的人脈資源，才能支持你的信念。

7.創(chuàng)業(yè)是個有限游戲

創(chuàng)業(yè)是一個有限游戲，有限游戲才有好的結果。無論是三五年還是十年或二十年，無論是自己收攤還是出售上市，總要有個階段性的結果和終點。時間打敗一切。