張筱菲

摘要：近年來，中國商場經(jīng)濟發(fā)展迅速，國有商業(yè)銀行的改革步伐也隨之加快，通過對網(wǎng)絡技術和影像技術的應用，會計業(yè)務的處理模式從傳統(tǒng)的分散處理轉(zhuǎn)變?yōu)榧刑幚?。本文立足于對商業(yè)銀行會計業(yè)務集中處理流程影像化、分離化、專業(yè)化、標準化以及過程化、系統(tǒng)化風險控制的特點分析，探討商業(yè)銀行在銀行業(yè)務集中處理后在運營流程、資源配置和風險控制等方面發(fā)生的變化及其重要的意義。

關鍵詞：商業(yè)銀行 業(yè)務處理模式轉(zhuǎn)型 會計業(yè)務處理 集中處理模式

一、商行傳統(tǒng)會計業(yè)務處理模式的弊端

我國商業(yè)銀行自發(fā)展成熟以來，都是采取的分散經(jīng)營的模式，即將后臺運營的工作交給各級分支機構(gòu)負責，這就導致了分支機構(gòu)的業(yè)務繁多，從而降低了工作效率。而在國外，商業(yè)銀行的分支機構(gòu)只是作為總行的營銷中心而存在，資產(chǎn)負債經(jīng)營基本全部集中在總行，相對而言，國內(nèi)商業(yè)銀行卻是將總行架空，把全部的資產(chǎn)和負債經(jīng)營指標分解下達給各個分行、支行，造成商業(yè)銀行的各個分支機構(gòu)成為功能完備的銀行。各個分支機構(gòu)之間不能形成規(guī)模效應，難以做到對客戶信息的共享；不同地區(qū)之間、不同業(yè)務線之間的運營標準差異較大，服務標準不統(tǒng)一；前臺的服務功能與后臺的運營功能交錯導致分支機構(gòu)的工作效率低下等分散運營的傳統(tǒng)運營模式的局限性已隨著銀行業(yè)務的發(fā)展愈發(fā)顯現(xiàn)出來。

（一）大量人力資源被占用

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們辦理銀行業(yè)務的頻率越來越高，商行服務網(wǎng)點數(shù)量與開設的業(yè)務項目數(shù)量也隨之增加，致使商業(yè)銀行前臺工作人員的工作任務愈加繁重：不僅要做好柜面業(yè)務，還要兼顧基金、保險、存款、貸款、貸記卡等多項業(yè)務。同時授權人員和事后監(jiān)督人員的崗位需求也同步增大。一言概之，當前商業(yè)銀行普遍實行人員精簡策略，一人多職的現(xiàn)象十分常見。以致崗位輪換形同虛設，各個崗位之間不能相互監(jiān)督，從業(yè)人員面對大且繁復的工作時工作效率大大降低，風險防范措施難以有效實施。

（二）業(yè)務流程繁瑣

因為商業(yè)銀行業(yè)務的大部分處理環(huán)節(jié)都在網(wǎng)點柜面進行，業(yè)務核算和處理環(huán)節(jié)更多地受到了網(wǎng)點資源的傾斜。由于受到到傳統(tǒng)分散的銀行經(jīng)營體制影響較大，銀行業(yè)務操作流程繁瑣且需要記錄的客戶信息量大，占用客戶的時間過長。由于計算機系統(tǒng)剛性控制程度較低且網(wǎng)點前、后臺定位不清晰，造成網(wǎng)點風險管理成本高、壓力大。

（三）網(wǎng)點營銷能力不足

在銀行業(yè)務受理過程中，柜員與客戶的交流是一項重要的環(huán)節(jié)，利用好這一交流環(huán)節(jié)對客戶進行理財產(chǎn)品與基金等金融產(chǎn)品的營銷是提高銀行核心競爭力有效手段。在分散經(jīng)營模式下，柜員需要進行大量繁瑣的基本業(yè)務操作，在滿足客戶的基本業(yè)務受理需要后，難以保留足夠的精力對銀行金融產(chǎn)品進行營銷，使銀行的營銷職能難以發(fā)揮。

二、商行會計業(yè)務集中處理模式的運作方式

（一）會計業(yè)務集中處理，分離前臺與后臺

隨著商業(yè)銀行的發(fā)展，國際銀行后臺業(yè)務分離模式的建立已經(jīng)證明分離前臺業(yè)務與后臺業(yè)務是提高銀行工作效率的有效手段，以此提高網(wǎng)點效率和規(guī)模效應。這種新的模式與當前銀行經(jīng)營規(guī)模擴大、業(yè)務體系愈加豐富的現(xiàn)狀相適應，實現(xiàn)了銀行會計業(yè)務的規(guī)?；c專業(yè)化。這種新模式的建立將原本在柜臺處理的操作性業(yè)務集中交予后臺處理，做到了前、后臺工作的相輔相成：前臺工作以客戶的要求為中心，提供銀行服務和銀行產(chǎn)品銷售；后臺則給予前臺充分的支持，滿足前臺需要。

（二）整合客戶信息，以客戶號為管理單元

數(shù)據(jù)資源是對銀行收錄的種類繁雜且數(shù)量巨大的原始數(shù)據(jù)進行集中整合而得到。數(shù)據(jù)資源的優(yōu)化配置在銀行的運營體系中是一項重要的內(nèi)容。以客戶號進行客戶管理，即客戶的客戶號在一家銀行有著如同其身份證號一般的獨一無二的辨識度，以客戶號進行管理能夠包含客戶在商業(yè)銀行各項業(yè)務，如資金、財務和信用等方面的管理內(nèi)容，是提高業(yè)務管理水平和對外服務水平的有效手段，利于風險防范措施的有效推行。

（三）統(tǒng)一操作標準，轉(zhuǎn)型“流程銀行”

商業(yè)銀行會計業(yè)務集中處理管理模式的核心目標即銀行運營流水線化。打破傳統(tǒng)的按照職能分工的“部門”桎梏，樹立流程的觀點分配工作。將原本重復的流程從業(yè)務環(huán)節(jié)中抽出，重新設計各個崗位及其職責，以科學的分工合作和流水線式的作業(yè)方式簡化業(yè)務模式，保證了業(yè)務處理效率。

（四）優(yōu)化銀行組織結(jié)構(gòu)，提高風險控制能力

在集中運營的管理模式下，商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)隨著信息技術的發(fā)展與應用向扁平化趨勢發(fā)展，以現(xiàn)代大容量通訊技術代替了原本企業(yè)中層職能部門管理人員，簡化了層次結(jié)構(gòu)，使銀行組織能在多變的市場環(huán)境中做出更加迅速的反映。通過刪減管理層達到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的目的，使企業(yè)內(nèi)部溝通更加簡單有效的進行。

三、結(jié)束語

在商業(yè)銀行會計業(yè)務集中處理模式下，銀行業(yè)務要以業(yè)務本身作為中心，以客戶的需求為核心，以提升自身業(yè)務水平為目標，使銀行的業(yè)務處理專業(yè)化、標準化。同時，在一系列新的崗位設立的情況下，確保具備相應崗位的操作能力的、業(yè)務熟練的操作人員上崗，更加需要著重加強對操作人員的業(yè)務理論和業(yè)務操作能力培訓，建立一支專業(yè)化的高素質(zhì)管理隊伍。

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