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(河北工業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，天津 300401)

引言

薪酬機(jī)制作為最直接、最有效的激勵手段，應(yīng)用于不同的行業(yè)?？冃Э己耸瞧髽I(yè)重要的管理手段，績效結(jié)果是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，薪酬既是員工的勞動報酬，也關(guān)乎員工自我價值的實(shí)現(xiàn)和個人職業(yè)生涯的發(fā)展。水泥行業(yè)是粗放型管理企業(yè)的代表，與精益生產(chǎn)型企業(yè)不同，水泥行業(yè)的績效考核以車間或部門的產(chǎn)量、質(zhì)量為對象。一個指標(biāo)可能決定了一群人的績效薪酬，同時績效考核結(jié)果對生產(chǎn)過程的監(jiān)管、控制是事后性的。這使得一般的薪酬機(jī)制在水泥行業(yè)中的運(yùn)用，難以達(dá)到促進(jìn)企業(yè)績效改善、提升員工工作效率和效果的目的[1]。

近兩年，我國水泥產(chǎn)能過剩，多數(shù)企業(yè)面臨減員、減產(chǎn)，以致員工的工作熱情明顯降低，使得工作績效也隨之降低，嚴(yán)重影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種環(huán)境下，企業(yè)只有降低企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的能耗以及合理使用人力資本，激發(fā)員工的工作熱情，才能走出困境。而對員工最直接、最有效的激勵就是薪酬激勵。

1 水泥行業(yè)員工薪酬現(xiàn)狀

我國水泥行業(yè)的企業(yè)規(guī)模參差不齊，這里以QingS集團(tuán)的薪酬制度為例。QingS集團(tuán)下屬公司的薪酬制度是以績效考核為基礎(chǔ)，公司領(lǐng)導(dǎo)以全公司一財年的運(yùn)營狀況發(fā)放年薪；往往是職能科室考察車間的績效，對車間上月的生產(chǎn)運(yùn)營狀況進(jìn)行評價，得到績效考核結(jié)果，再根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放車間的工資總額，車間領(lǐng)導(dǎo)則以車間生產(chǎn)任務(wù)的完成量計算月薪；職能科室的領(lǐng)導(dǎo)、科員以及車間的業(yè)務(wù)、職工，根據(jù)上一財年末上級為其制定的崗位工資為薪酬依據(jù)，他們的績效是以出勤狀況而定。

由此可見，在QingS公司內(nèi)，科室內(nèi)的職員可能會為了“維護(hù)公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)”而輕視了科室職能；各崗位員工出工不出力的現(xiàn)象較嚴(yán)重。

由于水泥行業(yè)的粗放性，往往使得績效管理變得形同虛設(shè)，行業(yè)內(nèi)有很多公司不區(qū)分崗位間的差異，給同等級別的員工相同的薪酬，并根據(jù)出勤狀況決定獎罰。

有些企業(yè)較為重視績效管理，將員工的績效薪酬與車間的業(yè)績掛勾。并根據(jù)工種、工作環(huán)境、危險程度等崗位環(huán)境，決定員工個人的績效薪酬系數(shù)。車間根據(jù)完成生產(chǎn)任務(wù)的情況，從公司得到車間的工資總額，除以車間內(nèi)員工績效薪酬系數(shù)之和，得到單位績效薪酬，每個人的績效薪酬是個人績效薪酬與單位績效薪酬的乘積。

但是，這些粗放的薪酬模式導(dǎo)致員工工作積極性下降，企業(yè)生產(chǎn)效率降低，員工的發(fā)展與企業(yè)的壯大相背離。不僅斷送了員工個人的職業(yè)生涯，還阻礙了企業(yè)的發(fā)展。尤其是目前水泥產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，水泥銷路差，企業(yè)試圖通過降低企業(yè)的運(yùn)營成本擺脫困境時，一個科學(xué)、合理的薪酬結(jié)構(gòu)對于水泥企業(yè)來說是至關(guān)重要的[2]。

2 績效薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

實(shí)際上，薪酬由績效薪酬、獎罰、崗位津貼、地域工資等組成。其中只有績效薪酬依照公司的績效變動，根據(jù)個人表現(xiàn)決定獎罰額度，其他構(gòu)成要素均有統(tǒng)一規(guī)定。本文重點(diǎn)研究績效薪酬和獎罰，將績效薪酬命名為業(yè)績工資，由業(yè)績考核指標(biāo)體系決定；將獎罰更名為行為指標(biāo)，由行為考核指標(biāo)體系考核后得出，并將獎罰并入績效薪酬，統(tǒng)稱為績效薪酬。

為了加強(qiáng)對科室內(nèi)和崗位上員工的績效考核，將公司的績效目標(biāo)分解為適合不同層級員工的績效指標(biāo)，由于某些指標(biāo)是依靠連續(xù)生產(chǎn)、共同協(xié)作得來的，所以允許多人共用同一指標(biāo)，例如水泥成品的產(chǎn)量、質(zhì)量指標(biāo)。

將每位員工的個人績效指標(biāo)體系分為行為指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，用以綜合考察員工個人的工作績效，以此確定員工的薪酬。首先考慮不同生產(chǎn)車間或職能科室中職工工作職責(zé)的差異性，在績效指標(biāo)設(shè)計時要突出考核的差異性，即績效指標(biāo)。同時要注意在指標(biāo)建立過程中，為了增強(qiáng)員工的自主性，要重視與員工的績效溝通；員工績效組成的構(gòu)成，要注意將員工的工作態(tài)度納入考核內(nèi)容，即行為指標(biāo)。所以，員工的薪酬由績效指標(biāo)和行為指標(biāo)共同決定。

高級管理者對工作有較高的自律性，而普通員工的自律性相對較差。所以，加強(qiáng)對員工工作中行為的考核是有必要的。業(yè)績指標(biāo)對普通員工而言可能較難理解，不易實(shí)現(xiàn)，但是將業(yè)績指標(biāo)細(xì)化為對員工行為的約束和引導(dǎo)，將有助于企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，很容易將員工的行為與組織目標(biāo)結(jié)合起來。

可見，不同管理層級員工的行為指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)權(quán)重需要差異設(shè)置。層級越高，對業(yè)績的要求越高；對于基層員工，則是行為指標(biāo)權(quán)重較高。職工個人績效導(dǎo)向如圖1所示。

圖1 職工個人績效導(dǎo)向

可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，對公司內(nèi)部人員進(jìn)行分層，如分為高層管理者、中層管理者、基層管理者、普通員工4個層級。高層管理者是指公司的經(jīng)理，中層是指車間和科室的責(zé)任人，基層是指車間內(nèi)的值班長以及科室的科員，普通員工是指車間的崗位工人。

公司負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)基本上是以企業(yè)業(yè)績?yōu)橹鳌Ｅc公司內(nèi)的其他人員相比，公司負(fù)責(zé)人有較高的自律性，所以其業(yè)績指標(biāo)所占權(quán)重在95%左右，甚至可達(dá)100%。而車間和科室責(zé)任人的主要職責(zé)是完成高層領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的生產(chǎn)目標(biāo)，其業(yè)績是根據(jù)車間或棵樹的績效結(jié)果而定。為了簡化核算過程和縮短核算時間，將車間或科室的績效結(jié)果以85%左右的權(quán)重計入車間或科室責(zé)任人的業(yè)績指標(biāo)。把車間和科室的績效指標(biāo)分解，得到值班長和科員的績效指標(biāo)，并將這些指標(biāo)與其所處崗位的職責(zé)以及工作內(nèi)容相結(jié)合，作為值班長和科員的個人業(yè)績指標(biāo)，約占績效考核65%的比重。崗位工人的業(yè)績指標(biāo)以崗位職責(zé)為主，要充分反映出崗位間的差異。具體分類和權(quán)重見表1。

表1 不同層級人員指標(biāo)分類及權(quán)重

行為指標(biāo)的考核內(nèi)容涉及出勤、培訓(xùn)、發(fā)展等方面。主要是約束員工在工作期間的行為，引導(dǎo)員工朝著企業(yè)所希望的方向發(fā)展，達(dá)到實(shí)現(xiàn)個人價值和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿景。

在績效指標(biāo)體系中，根據(jù)員工所處的不同層級，差異化設(shè)置業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：鼓勵高層管理者做有利于企業(yè)發(fā)展的決策，引導(dǎo)員工做組織所期望的事。在粗放型管理模式下，差異化地建立薪酬結(jié)構(gòu)可以提升績效結(jié)果。尤其是在產(chǎn)能過剩的環(huán)境下，企業(yè)想從節(jié)約成本入手，該方法能夠有效地提升績效，充分利用人力成本。

3 結(jié)語

科學(xué)的薪酬績效結(jié)構(gòu)能夠在正確評價職工業(yè)績的同時，還可以促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展，提高工作的效果和效率，最重要的是將個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，最終達(dá)到企業(yè)良性發(fā)展的目的。本文針對不同層級員工構(gòu)建職工薪酬結(jié)構(gòu)，得到差異化的員工薪酬結(jié)構(gòu)，有助于提高員工的工作熱情，達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。希望可為水泥企業(yè)獎勵薪酬機(jī)制的優(yōu)化提供借鑒和參考。

參考文獻(xiàn)：

[1] 胡力文.淺析事業(yè)單位績效考核體系設(shè)計與構(gòu)建——以ASM研究院為例[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013(12)：174-175.

[2] 屈莉.淺析企業(yè)績效考核中存在的主要問題和應(yīng)對策略[J].東方企業(yè)文化，2010(8)：146.