張寶茸 俞益輝

蘇州工業(yè)園區(qū)中法環(huán)境技術(shù)有限公司

“整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）”的5S管理模式起源于日本，目前已是眾多國際知名企業(yè)進(jìn)行有效現(xiàn)場管理的法寶。很多企業(yè)甚至在5S的基礎(chǔ)上增加“安全（Safe）”、“服務(wù)（Service）”、“滿意（Satisfaction）”等創(chuàng)新為6S、7S、8S，但基礎(chǔ)仍然是“5S”。

5S管理主要被集中應(yīng)用于需精細(xì)化管理的制造業(yè)，用于保障制造業(yè)原輔材料、在制品、不合格品的合理放置和標(biāo)識，防止殘次品的非預(yù)期使用，降低浪費(fèi)，提高產(chǎn)品合格率；將5S管理活動引入工程企業(yè)、學(xué)生公寓的管理等方面，也可提高企業(yè)效益、降低成本、提高安全系數(shù)、提高員工形象素養(yǎng)。

國內(nèi)有部分市政企業(yè)嘗試將5S管理活動引入日常運(yùn)營管理中，但大多均沒有系統(tǒng)地、標(biāo)準(zhǔn)化地推進(jìn)，收效甚微，甚至半途而廢。

文章結(jié)合作為市政行業(yè)的污泥干化廠引入5S管理相關(guān)活動，并將其創(chuàng)新而切合實(shí)際的豐富拓展后所取得的成效，總結(jié)出幾條實(shí)踐應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，并分析市政行業(yè)引入此類精益工具的必要性，為其他市政行業(yè)的運(yùn)營管理提供參考和建議。

1 5S管理的導(dǎo)入

位于蘇州工業(yè)園區(qū)的污泥干化廠于2011年5月正式投產(chǎn)，主要將園區(qū)污水廠產(chǎn)生的脫水污泥干化后送入熱電廠焚燒。眾所周知，污泥本身異味大，在烘干的過程中揮發(fā)出的有機(jī)氣體更令作業(yè)場所人員感到不愉悅，容易造成工作環(huán)境惡劣；此外，工藝系統(tǒng)為設(shè)備密集型，車間內(nèi)管道、電子元器件密布，運(yùn)營過程中還需要用到高溫蒸汽、特種設(shè)備等，發(fā)生安全事故的可能性非常大。為改善污泥干化過程的工作環(huán)境，降低事故發(fā)生概率，干化廠從剛開始投產(chǎn)便引入5S管理，以期做到標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

（1）建立最高管理者帶頭，全員參與的5S推行組織架構(gòu)。

由總經(jīng)理擔(dān)任5S推行小組組長，EHS專員擔(dān)任副組長，全面負(fù)責(zé)5S管理；下設(shè)5S推行主管及副主管，分別由總監(jiān)及主管擔(dān)任；每個(gè)區(qū)域設(shè)一名區(qū)域管理員，負(fù)責(zé)各區(qū)域的5S實(shí)施及檢查工作，由班長擔(dān)任監(jiān)督員，監(jiān)督日常的5S工作?？偨?jīng)理每月對5S執(zhí)行情況進(jìn)行親自檢查，檢查出的不符合項(xiàng)全員考核。從而建成了一個(gè)基層員工實(shí)施、班長監(jiān)督、中層考核、高層支持的組織架構(gòu)和考核體系，確保全員參與、全員有責(zé)。

（2）由內(nèi)部員工而非外部機(jī)構(gòu)帶頭推行，確保了推行的連續(xù)性。

為連續(xù)有效地推行5S，公司特地委派一名員工外出參加專業(yè)的5S管理培訓(xùn)，由其將專業(yè)的5S管理理念和方法引入污泥干化廠，全面建立5S管理制度，多方位考慮5S的管理方式。內(nèi)部員工通過專業(yè)的培訓(xùn)后主導(dǎo)推行5S，一方面可以將自己思想、觀念的轉(zhuǎn)變灌輸于推行過程中，更容易站在實(shí)施者的角度思考問題，另一方面內(nèi)部員工更有責(zé)任心，更了解現(xiàn)場的實(shí)際情況，這樣便保障了推行的持久有效性。

（3）專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)知識外訓(xùn)，全員持續(xù)內(nèi)訓(xùn)。

內(nèi)部員工將專業(yè)的5S管理理念、方法從專業(yè)機(jī)構(gòu)帶入干化廠，對全員進(jìn)行5S管理理念、方法、技巧、案例等多方面的培訓(xùn)并考核，再培訓(xùn)、再考核，改變員工對5S比較膚淺的認(rèn)識和看法，同時(shí)通過各種實(shí)用案例提供給員工現(xiàn)場改善的思路、方法、技巧，確保員工快速地學(xué)以致用。

（4）制定總體推行計(jì)劃和目標(biāo)。

5S的推行應(yīng)遵從PDCA螺旋上升的理論，逐步提升。為此，制定了總體的推行計(jì)劃和切實(shí)可行的目標(biāo)：第一年通過考核促使員工實(shí)施5S，第二年員工為了減少考核主動實(shí)施5S，第三年員工養(yǎng)成習(xí)慣主動執(zhí)行5S，真正做好5S。

2 5S管理的推行

Plan（計(jì)劃）：制定5S管理規(guī)定，根據(jù)不同區(qū)域環(huán)境建立不同的5S執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，繪制定位圖張貼于現(xiàn)場，規(guī)范現(xiàn)場物品的擺放方式；按照平面布置圖進(jìn)行責(zé)任區(qū)域劃分，確保不留死角，責(zé)任人明確；根據(jù)動靜設(shè)備，由不同崗位人員負(fù)責(zé)不同設(shè)備管理，確保員工在自己的能力范圍內(nèi)進(jìn)行5S，從而確保5S的實(shí)施更有效；確定層層關(guān)聯(lián)的績效考核方法，采購易定位而美觀的維修工具擺放架、清潔工具及掛鉤、水杯等統(tǒng)一現(xiàn)場擺放物品的規(guī)格、擺放樣式。

Do（實(shí)施）：全員再培訓(xùn)，培訓(xùn)員工掌握現(xiàn)場問題點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)方法，改善技巧，促進(jìn)改善；實(shí)施現(xiàn)場物料的定點(diǎn)、定位、定量、定人的“四定”管理，凡有物必定位，凡定位必定量，凡定量必標(biāo)識，凡標(biāo)識必專人管理；全員3S（整理、整頓、清掃），通過現(xiàn)場拍照的形式提出現(xiàn)場需改善的地方，難以改善的問題交由維保單位統(tǒng)一整改。

Check（檢查）：按照制定的5S執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)場的定位圖進(jìn)行檢查，5S監(jiān)督員每天檢查，推行主管每周檢查兩次，推行小組組長帶隊(duì)每周檢查一次，檢查到的不符合項(xiàng)匯總后張貼于看板上，對檢查人員以下崗位責(zé)任人均進(jìn)行績效考核；對于嚴(yán)重不符合項(xiàng)或多次重復(fù)出現(xiàn)的不符合項(xiàng)，于看板上張貼紅牌，以督促其盡快徹底整改；檢查到比較好的方面張貼藍(lán)牌，進(jìn)行全員學(xué)習(xí)；每月評比月度標(biāo)兵，于看板上張貼。

Action（行動）：需整改問題定人定期限整改，并由專人負(fù)責(zé)到期跟蹤檢查，對整改結(jié)果進(jìn)行考核；采用合理化建議，意見箱等持續(xù)收集意見，持續(xù)改善；根據(jù)改進(jìn)過程需要重新修訂和補(bǔ)充定位圖、定位標(biāo)準(zhǔn)等。

3 5S管理的豐富

經(jīng)過一年的推行，員工對5S有了較深刻的理解，基本上可達(dá)到4S（整理、整頓、清掃、清潔）的程度，車間環(huán)境有了明顯的改善，檢查發(fā)現(xiàn)到的問題已不再是臟亂差，而是進(jìn)一步改進(jìn)的需要。

（1）目視化標(biāo)識提高工作效率、確保安全。

對車間內(nèi)的各類電氣開關(guān)進(jìn)行用途、位置標(biāo)識，以迅速找到需要用的開關(guān)；閥門開關(guān)的常開、常閉或調(diào)整標(biāo)識，可增加點(diǎn)檢時(shí)迅速發(fā)現(xiàn)異常的可能性，而方向標(biāo)識則可快捷開關(guān)，無需測試，提高工作效率；各類液體儲罐的高低報(bào)警液位標(biāo)識，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況，及時(shí)預(yù)警。以上種種的現(xiàn)場目視化管理，可以有效地提高工作效率和工作質(zhì)量，確保系統(tǒng)安全穩(wěn)定運(yùn)行。

（2）QCC活動提高員工解決問題的能力。

推行QCC（Quality Control Circle，品管圈）活動，由員工自主組成多個(gè)QCC小組，解決工作現(xiàn)場實(shí)際存在的問題。員工自己在解決問題的過程中，通過尋找問題存在的根本原因，提出治本的解決對策。QCC活動的推行，不僅可以鍛煉員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，還可以讓員工更深刻地了解設(shè)備系統(tǒng)，增強(qiáng)改善工作質(zhì)量的意識，提高團(tuán)隊(duì)合作精神。

（3）OPL活動提高培訓(xùn)效果，加深員工對知識的理解程度。

OPL（One Point Lesson，單點(diǎn)教材、我來講一課）是由員工，特別是一線員工，就日常工作、生活中自己所了解的一點(diǎn)知識，可以是基礎(chǔ)知識、設(shè)備操作、故障處理、安全相關(guān)等任何內(nèi)容，編寫簡單教材，召集相關(guān)人員進(jìn)行集中講解，從而達(dá)到信息資源共享、經(jīng)驗(yàn)積累、教育效率提高的效果。每日在班前會結(jié)束后進(jìn)行OPL活動，員工分享自己日常學(xué)習(xí)到的一些知識或工作中的一些心得。此外，一線員工從平時(shí)課程的接受者角色轉(zhuǎn)變?yōu)橹v述者，在講述內(nèi)容的同時(shí)，增加了其對所述知識的理解深度，同時(shí)，也鍛煉了員工口才。

（4）KYT活動預(yù)防危險(xiǎn)事故的發(fā)生。

KYT活動（日語羅馬拼音“危險(xiǎn)”Kiken，“預(yù)知”Yochi，和“訓(xùn)練”Trainning的縮寫），是針對生產(chǎn)的特點(diǎn)和作業(yè)工序的全過程，以其危險(xiǎn)性為對象，以作業(yè)班組為基本組織形式而開展的一項(xiàng)安全教育和訓(xùn)練活動，目的是控制作業(yè)過程中的危險(xiǎn)，預(yù)測和預(yù)防可能發(fā)生的事故。通過自主地參加危險(xiǎn)預(yù)知，使得員工在日常工作中更注重危險(xiǎn)的預(yù)防，而不是被動的接受危險(xiǎn)事故對人身、設(shè)備帶來的損害。

（5）TPM全員生產(chǎn)保全力爭零故障。

污泥干化系統(tǒng)的設(shè)備原均由維護(hù)人員進(jìn)行點(diǎn)檢、保養(yǎng)，而運(yùn)營人員對設(shè)備，特別是動設(shè)備，有心理畏懼感，出現(xiàn)故障時(shí)只能報(bào)告維護(hù)人員維修，由于無跟班維護(hù)工，經(jīng)常會因一些小故障導(dǎo)致設(shè)備閑置或故障惡化。在一年的設(shè)備清掃的基礎(chǔ)上，引入TPM活動，進(jìn)行全員生產(chǎn)保全的培訓(xùn)，由維護(hù)班組逐步將設(shè)備點(diǎn)檢、簡單保養(yǎng)及故障處理轉(zhuǎn)交給運(yùn)營班組，而維護(hù)人員則進(jìn)行更深入的設(shè)備預(yù)防性保養(yǎng)、維護(hù)。運(yùn)營人員自己的設(shè)備自己保養(yǎng)，自己維護(hù)，更了解設(shè)備的運(yùn)行情況，可將設(shè)備的效率使用到極限，減少設(shè)備故障率，加上維護(hù)的全面深入保養(yǎng)，力爭做到零故障。

（6）“吃一驚冒冷汗”活動消除潛在危險(xiǎn)源。

員工對工作中存在的虛驚事件或已發(fā)生的碰擦、滑倒等事件，采用“吃一驚、冒冷汗”的形式提出，負(fù)責(zé)人聯(lián)系相關(guān)部門進(jìn)行整改，消除或減輕危險(xiǎn)源，并根據(jù)需要決定是否進(jìn)行全員告知、標(biāo)牌警示或進(jìn)行危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練，為鼓勵(lì)員工多提出危險(xiǎn)源，對提出者進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)。

4 推行成果

污泥干化廠推行5S兩年來，已基本做到了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、管理目視化、標(biāo)識規(guī)范化的目的，取得了幾個(gè)方面的成果。工作效率提高：通過各種目視化管理，可顯著提高工作效率和工作質(zhì)量；工作環(huán)境改善：持續(xù)不斷的3S，可保證一個(gè)清爽的工作環(huán)境；安全事故減少：各種危險(xiǎn)預(yù)知、虛驚事件的改善可明顯減少安全事故的發(fā)生；員工士氣增加：通過各種5S活動，加之有效的績效考核激勵(lì)制度，員工工作責(zé)任感增強(qiáng)，實(shí)施5S的士氣較高；企業(yè)形象提高：通過改善現(xiàn)場環(huán)境，給外來參觀人員留下好的印象，提高了企業(yè)形象，有助于公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

5 結(jié)束語

從污泥干化廠引入5S管理并將其豐富發(fā)展的實(shí)踐應(yīng)用成果來看，5S管理活動不僅可以有效應(yīng)用于制造業(yè)的產(chǎn)品定位、不合格率降低，豐富的5S管理對保障市政行業(yè)企業(yè)的安全穩(wěn)定運(yùn)行、提高工作效率更具有重要的意義，可推廣使用。

持續(xù)教育培訓(xùn)，提高全體員工5S的專業(yè)技能水平，培養(yǎng)員工知道要去做，知道怎么去做，促使員工養(yǎng)成習(xí)慣，做到更好，提升員工素養(yǎng)，使員工主動改進(jìn)現(xiàn)場問題。