呂洪雁 侯金燕

(山東工商學(xué)院，山東 煙臺 264005)

作為我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅和骨干力量，企業(yè)集團(tuán)在我國國民經(jīng)濟體系中具有重要的戰(zhàn)略地位。改革開放以來，中國企業(yè)集團(tuán)伴隨中國經(jīng)濟的發(fā)展迅速成長，截至2012年列入世界500強的中國企業(yè)數(shù)量已達(dá)79家。但與此同時，很多曾經(jīng)知名、領(lǐng)先的大企業(yè)卻在歷史的洗禮中徹底退出競爭舞臺，如早期的巨人集團(tuán)、德隆集團(tuán)以及三九、格林柯爾集團(tuán)，到近幾年的華源、三鹿集團(tuán)等，是什么原因?qū)е缕髽I(yè)集團(tuán)不能在行業(yè)中持久保持競爭力？那些在長期競爭中超越對手的企業(yè)擁有哪些難以替代的特點？企業(yè)集團(tuán)成長的路徑及機理何在？這些問題成為我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中不容回避的現(xiàn)實問題，尤其在當(dāng)前，受國際金融危機和歐洲主權(quán)債務(wù)危機以及國內(nèi)以擴大內(nèi)需為主的產(chǎn)業(yè)振興計劃調(diào)整的影響，中國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展面臨著更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如何基于行業(yè)發(fā)展背景和國內(nèi)外環(huán)境的變化選擇發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置成為企業(yè)集團(tuán)研究的重要課題。

學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)集團(tuán)成長模式的研究主要有交易成本理論、組織學(xué)習(xí)理論、信息經(jīng)濟學(xué)理論、資源基礎(chǔ)理論、產(chǎn)業(yè)組織理論等觀點。其中資源基礎(chǔ)理論較好地解釋了企業(yè)集團(tuán)的成長動因。近幾年新興的一個研究領(lǐng)域——內(nèi)部資本市場理論從內(nèi)部資金配置的角度解釋了企業(yè)集團(tuán)資源配置的方式及路徑。關(guān)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場研究，比較有代表性的觀點包括stein的“挑選勝者”理論[注]Stein, J. C., 1997, “ Internal Capital Markets and the Competition for Corporate Resources” , Journal of Finance, 52 ( 2) ,pp.111-133.和Bernardoa等的“社會主義”理論，分別代表了內(nèi)部資本市場效率的正反兩方面：“有效論”認(rèn)為內(nèi)部資本市場存在的優(yōu)勢一方面在于提高企業(yè)集團(tuán)外部融資能力的“多錢效應(yīng)”，另一方面是提高內(nèi)部資金配置效率的“活錢效應(yīng)”；而“無效論”認(rèn)為，由于多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)不可避免的“雙層代理”問題引發(fā)了內(nèi)部資本市場的“交叉補貼”現(xiàn)象，從而造成內(nèi)部資金配置的低效率。從我國目前外部資本市場發(fā)育尚不完善的現(xiàn)狀來看，內(nèi)部資本市場在理論上更有可能提高資本配置效率，但實證研究中關(guān)于內(nèi)部資本市場無效的證據(jù)較多[注]邵軍、劉志遠(yuǎn)：《“系族企業(yè)”內(nèi)部資本市場有效率嗎?——基于鴻儀系的案例研究》，《管理世界》2007年第6期。。因此，國內(nèi)學(xué)者較多關(guān)注企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場資金配置的經(jīng)濟后果研究，而如何才能構(gòu)建有效的內(nèi)部資本市場，如何借助內(nèi)部資本市場有效地配置經(jīng)濟資源，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)不斷成長壯大的研究成果較少。本文正是在企業(yè)集團(tuán)及其內(nèi)部資本市場理論研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合動態(tài)競爭環(huán)境理論以及企業(yè)集團(tuán)資源基礎(chǔ)理論，探求企業(yè)集團(tuán)如何制定適宜的競爭戰(zhàn)略，通過有效的內(nèi)部資本市場運作，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資本、業(yè)務(wù)及組織的理性增長。

成立于1984年的聯(lián)想控股有限公司(以下簡稱聯(lián)想控股)，歷經(jīng)29年的發(fā)展，已經(jīng)從單一IT領(lǐng)域，發(fā)展到包括投資、現(xiàn)代消費服務(wù)業(yè)、化工產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)和供應(yīng)鏈等多行業(yè)的大型綜合企業(yè)集團(tuán)。聯(lián)想控股的發(fā)展締造了中國模式的企業(yè)成長傳奇。為探尋聯(lián)想控股基于動態(tài)競爭環(huán)境，借助內(nèi)部資本市場運作，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)成長壯大的內(nèi)在機理，本文采用案例分析的方法，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)研究的相關(guān)理論，進(jìn)一步厘清影響聯(lián)想控股發(fā)展的相關(guān)因素，探求企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，為中國企業(yè)集團(tuán)的不斷成長、壯大提供借鑒。

一、動態(tài)競爭環(huán)境、內(nèi)部資本市場及企業(yè)集團(tuán)成長機理

如何在動蕩的市場環(huán)境中創(chuàng)造并保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展首先要回答的問題。從上世紀(jì)90年代初開始，一些西方管理學(xué)者就在總結(jié)七、八十年代企業(yè)過度多元化失敗的基礎(chǔ)上，提出了競爭動態(tài)化的觀點。動態(tài)競爭理論認(rèn)為，在動態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)所有的競爭優(yōu)勢都只是暫時的，長期來看必將受到侵蝕，因為競爭對手可以通過學(xué)習(xí)進(jìn)行模仿。喪失優(yōu)勢的競爭策略反過來又將成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，如果繼續(xù)投入去保持過時的競爭優(yōu)勢將可能導(dǎo)致更大的災(zāi)難。因此在動態(tài)競爭環(huán)境下，保持競爭優(yōu)勢固然重要，及時地創(chuàng)造新優(yōu)勢才更可貴。

而關(guān)于企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造，目前隨著理論研究的深化，已從傳統(tǒng)的外生論轉(zhuǎn)化為基于企業(yè)動態(tài)能力的內(nèi)生論。傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢外生論認(rèn)為，企業(yè)可以從外部出發(fā)尋找一個有效的戰(zhàn)略定位來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，基本模型包括競爭力模型和戰(zhàn)略對抗模型等。但隨著外部競爭環(huán)境的急劇變化，企業(yè)憑借產(chǎn)業(yè)定位所積累的競爭優(yōu)勢被快速的技術(shù)創(chuàng)新所侵蝕，不同產(chǎn)業(yè)間利潤平均化的趨勢越來越明顯，競爭力理論和戰(zhàn)略對抗理論無法有效解釋和指導(dǎo)企業(yè)在同樣外部環(huán)境中如何獲得超額回報，因此，基于動態(tài)能力的競爭優(yōu)勢內(nèi)生論應(yīng)運而生。動態(tài)能力是Teece等人于1994年提出的一個概念，它闡釋的是一個組織面對一個快速變化的環(huán)境，具備的能夠創(chuàng)造新資源或者更新、改變現(xiàn)有資源組合的能力，也即企業(yè)整合、構(gòu)建和重新配置內(nèi)外部的資源以滿足快速變化的環(huán)境的能力。

從競爭動態(tài)的戰(zhàn)略管理角度，企業(yè)的競爭優(yōu)勢已從外生論逐漸轉(zhuǎn)化為內(nèi)生論，由此產(chǎn)生了企業(yè)資源基礎(chǔ)理論和企業(yè)能力基礎(chǔ)理論。依托企業(yè)集團(tuán)的資源基礎(chǔ)(是指企業(yè)組織管理的資源總和，企業(yè)的成長、壯大即通過管理職能有效協(xié)調(diào)資源的過程)和能力優(yōu)勢(企業(yè)對資源進(jìn)行獨特配置與利用的能力，即企業(yè)能力，決定企業(yè)能力的是企業(yè)所擁有的知識)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場的運作應(yīng)該是一個整合外部知識資源以提升企業(yè)能力，進(jìn)而更有效的配置自身資源的過程。事實上，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場功能的有效發(fā)揮必須在一定前提條件下，其中企業(yè)集團(tuán)各分部面臨的不同產(chǎn)品市場競爭環(huán)境對企業(yè)集團(tuán)總部的決策必將產(chǎn)生重要影響。因為，競爭關(guān)系以及企業(yè)所面臨的由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問題引起的競爭壓力是影響企業(yè)集團(tuán)投資行為選擇的重要因素，市場競爭的存在促使企業(yè)集團(tuán)在做出相關(guān)財務(wù)決策時必須考慮其競爭對手的行為。充分考慮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各分部所面臨的市場競爭環(huán)境的內(nèi)部資本配置，應(yīng)是提高其資本配置效率、發(fā)揮內(nèi)部資本市場功能的最佳路徑。因此，面對更加激烈的外部產(chǎn)品市場競爭環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)借助內(nèi)部資本市場的有效運作，更加優(yōu)化配置企業(yè)資源，最終實現(xiàn)資源的增值，而不是將內(nèi)部資本市場僅僅看作企業(yè)的融資平臺。目前，國內(nèi)資本市場上涌現(xiàn)了一些大型產(chǎn)融結(jié)合模式的企業(yè)集團(tuán)，其在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的大量現(xiàn)金流成為企業(yè)價值增值的重要資源。而企業(yè)集團(tuán)建立的內(nèi)部資本市場，其基本功能即是通過對現(xiàn)金流的集中管理，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)化配置資源，持續(xù)獲取低成本優(yōu)勢，同時借助這種資金優(yōu)勢，在傳統(tǒng)實體經(jīng)營業(yè)務(wù)之外，開展與企業(yè)主業(yè)產(chǎn)品密切關(guān)聯(lián)的金融業(yè)務(wù)，借以培育新的利潤增長點，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)不斷成長、壯大。

二、案例研究：以聯(lián)想控股為例

(一)案例背景

聯(lián)想控股創(chuàng)建于1984年，由柳傳志等11名科研人員創(chuàng)辦，中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所投資20萬元人民幣。目前，聯(lián)想控股已經(jīng)從單一專注于IT領(lǐng)域，發(fā)展到一個多元化的大型綜合企業(yè)集團(tuán)，期間歷經(jīng)三個跨越式成長階段。截至2011年，聯(lián)想控股綜合營業(yè)額達(dá)1831億元，總資產(chǎn)1505億元，員工總數(shù)約為57000人(含國際員工8300人)。

聯(lián)想控股旗下的企業(yè)包括聯(lián)想集團(tuán)(HK0992)、神州數(shù)碼(HK0861)、君聯(lián)資本(原聯(lián)想投資)、弘毅投資和融科智地、豐聯(lián)集團(tuán)等多個具有較強行業(yè)競爭地位的企業(yè)。其產(chǎn)業(yè)布局如圖1所示：

圖1 聯(lián)想控股產(chǎn)業(yè)布局

其中：核心資產(chǎn)運營板塊包括聯(lián)想集團(tuán)、融科智地、豐聯(lián)集團(tuán)、蘇州星恒、增益供應(yīng)鏈、安信頤和、神州租車、弘基企業(yè)、聯(lián)合保險經(jīng)紀(jì)、拉卡拉、正奇金融、聯(lián)泓集團(tuán)、佳沃有限公司等企業(yè)。核心資產(chǎn)運營是聯(lián)想控股投資的具備長期發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。資產(chǎn)管理板塊包括資金管理、基金投資、少數(shù)股權(quán)投資及投后管理、法務(wù)支持四大職能。資金管理職能包括公司總體融資和資金配備及日常資金管理；基金投資職能包括對君聯(lián)資本和弘毅投資及其它基金的投資和日常管理；少數(shù)股權(quán)投資職能為聯(lián)想控股直接從事的財務(wù)性投資及投后管理工作；法務(wù)支持職能是為聯(lián)想控股各類業(yè)務(wù)的法律規(guī)范性提供專業(yè)支持。

“聯(lián)想之星”由中國科學(xué)院和聯(lián)想控股于2008年共同發(fā)起，目標(biāo)是通過免費創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)、天使投資、創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟等扶持手段，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人才，孵化科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，推動科技成果產(chǎn)業(yè)化。

(二)聯(lián)想控股基于動態(tài)競爭環(huán)境的戰(zhàn)略布局

對中國資本市場來說，金融創(chuàng)新至少包括產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。[注]孫國茂：《金融創(chuàng)新的本質(zhì)、特征與路徑選擇——基于資本市場的視角》，《理論學(xué)刊》2013年第6期。對于如何在動態(tài)競爭環(huán)境下保持和不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，聯(lián)想控股董事長柳傳志有過精彩表述：在外部經(jīng)濟形勢不好的時候，應(yīng)對的第一步是“先把碗里的飯吃到嘴里”，將當(dāng)前做的業(yè)務(wù)研究透，一定要站穩(wěn)；第二步是為未來做好準(zhǔn)備，提前部署“鍋里的飯”。正是在動態(tài)競爭理論的指導(dǎo)下，聯(lián)想控股29年跨越式發(fā)展，歷經(jīng)兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，逐步形成了今天聯(lián)想控股核心資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、“聯(lián)想之星”孵化器投資三大板塊聯(lián)動的戰(zhàn)略布局。

1.戰(zhàn)略布局初級階段：專注IT領(lǐng)域，保持競爭優(yōu)勢

從1984年聯(lián)想創(chuàng)立到2000年，是聯(lián)想發(fā)展的初級階段，期間聯(lián)想專注于IT領(lǐng)域的發(fā)展，通過探索和實踐，走出了一條具有聯(lián)想特色的“貿(mào)—工—技”高科技產(chǎn)業(yè)化道路，為聯(lián)想后來的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。尤其值得一提的是，上世紀(jì)90年代，由于國家取消了進(jìn)口批文并大幅下調(diào)關(guān)稅，大批國際知名電腦品牌涌入中國，國內(nèi)PC市場格局發(fā)生巨變，競爭異常激烈。當(dāng)時關(guān)于“聯(lián)想還能撐多久”的報道不時見諸于報端。面對激烈的市場競爭環(huán)境，聯(lián)想沒有退縮，決心堅持發(fā)展自主品牌電腦。公司在1994年主動調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，任命時年29歲的楊元慶為微機事業(yè)部總經(jīng)理，實行代理制，與國際PC巨頭展開直面競爭。經(jīng)過幾年的苦戰(zhàn)和在競爭中的不斷學(xué)習(xí)，聯(lián)想對行業(yè)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律進(jìn)行了深入探索與總結(jié)。1997年，聯(lián)想PC在中國市場的占有率首次位列榜首，并保持至今；2000年，聯(lián)想電腦獲亞太地區(qū)(不含日本)市場份額首位，并保持至今。

2.戰(zhàn)略布局發(fā)展階段：實施多元化，形成新的競爭優(yōu)勢

經(jīng)過2001年到2009年近10年的發(fā)展，期間聯(lián)想首先成功實施了自有品牌和代理分銷業(yè)務(wù)的分拆，將IT業(yè)務(wù)分為專注于PC制造的聯(lián)想集團(tuán)和IT分銷領(lǐng)域的神州數(shù)碼，同時在兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)之上成立了聯(lián)想控股，形成了聯(lián)想控股投資控股型集團(tuán)的構(gòu)架。聯(lián)想控股確立了新的發(fā)展愿景，致力于成為一家在多個行業(yè)內(nèi)擁有領(lǐng)先企業(yè)的控股公司。10年來，聯(lián)想控股采用母子公司結(jié)構(gòu)，綜合自身在品牌、資金、人才和企業(yè)管理與文化等方面的積淀，先后進(jìn)入風(fēng)險投資(VC)、房地產(chǎn)和私募股權(quán)投資(PE)等領(lǐng)域，相繼成立了聯(lián)想投資(后更名為君聯(lián)資本)、融科智地、弘毅投資，初步形成了多元化發(fā)展的戰(zhàn)略格局。得益于2002年十六大以來國家在房地產(chǎn)、風(fēng)險投資等領(lǐng)域的政策優(yōu)勢，聯(lián)想控股旗下的融科置地、弘毅投資等子公司均取得了不錯的經(jīng)營業(yè)績，成為了行業(yè)的領(lǐng)先者。

3.戰(zhàn)略布局未來階段：三大板塊聯(lián)動，持續(xù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

2009年聯(lián)想控股成功引入新股東中國泛海，進(jìn)一步完善了公司治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)注入了更為強勁的發(fā)展活力。時年聯(lián)想控股根據(jù)公司愿景，擬定中期發(fā)展戰(zhàn)略，形成核心資產(chǎn)運營、資產(chǎn)管理、“聯(lián)想之星”孵化器投資三大板塊的戰(zhàn)略布局。聯(lián)想集團(tuán)、融科置地、消費與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)劃歸核心資產(chǎn)；核心資產(chǎn)投資與資產(chǎn)管理、“聯(lián)想之星”孵化器投資三者形成良好的互動，也就是聯(lián)想控股布局的“三軍聯(lián)動”。資產(chǎn)管理部以財務(wù)投資為主，采用私募資金的運作方式，為聯(lián)想控股提供資金回報。核心資產(chǎn)作為不斷發(fā)展的行業(yè)持續(xù)進(jìn)行投入，最終成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)，并能夠為聯(lián)想控股帶來投資回報。孵化器投資的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人才，孵化科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)。三大板塊的耦合關(guān)系：資產(chǎn)管理板塊持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金流，支撐核心資產(chǎn)的投資運營，而核心資產(chǎn)創(chuàng)造出的業(yè)績再支撐聯(lián)想控股整體戰(zhàn)略實施。

(三)聯(lián)想控股基于內(nèi)部資本市場運作的成長路徑

在聯(lián)想控股三個階段的戰(zhàn)略布局背后，內(nèi)部資本市場的存在和高效運作具有不可估量的作用。借助內(nèi)部資本市場的信息和監(jiān)督優(yōu)勢，聯(lián)想控股進(jìn)行產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的交易成本及信息成本遠(yuǎn)低于通過外部資本市場來運作。而資本配置的戰(zhàn)略性導(dǎo)向也正是聯(lián)想控股內(nèi)部資本市場運作的基本特征。

1.多元化產(chǎn)業(yè)布局，創(chuàng)造內(nèi)部資本市場

2001年，聯(lián)想成功分拆電腦業(yè)務(wù)及分銷業(yè)務(wù)，成立投資控股型的聯(lián)想控股。最初作為母公司的聯(lián)想控股主要依靠聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼上繳利潤的方式生存，而同處IT領(lǐng)域的兩家子公司經(jīng)營風(fēng)險都比較大。為了分散風(fēng)險及擴展聯(lián)想控股的規(guī)模，聯(lián)想控股于2001年4月出資3500萬美元成立聯(lián)想投資(今更名為君聯(lián)資本)，構(gòu)建了內(nèi)部資本市場運作的最初平臺。2002年，黨的十六大召開，聯(lián)想控股敏銳地捕捉到PE(私募股權(quán))基金的發(fā)展機會，尤其在涉及國有企業(yè)的并購?fù)顿Y業(yè)務(wù)方面，發(fā)展空間巨大。2003年1月，弘毅投資掛牌成立，投資方向主要為國企改制以及產(chǎn)業(yè)整合。一期基金全部來源于聯(lián)想控股；二期基金還吸納了高盛、新鴻基以及淡馬錫等國際公司的資金。截至2012年底，兩家投資機構(gòu)共管理著580億人民幣資產(chǎn)，已經(jīng)投資超過236個項目，且經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良，為聯(lián)想控股核心產(chǎn)業(yè)布局提供重要資金來源，也是聯(lián)想控股內(nèi)部資本市場運作的主體。依托早期建廠房時積累的一批建筑和房地產(chǎn)規(guī)劃人才，又恰逢房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的良機，融科智地于2002年正式成立，并于2003年進(jìn)入住宅開發(fā)領(lǐng)域，目前已躋身近百億資產(chǎn)規(guī)模的全國房地產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè)，成為聯(lián)想控股內(nèi)部資本市場的又一重要資金來源。借助IT領(lǐng)域、投資業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績，聯(lián)想控股開始打造核心運營資產(chǎn)的直投業(yè)務(wù)。該領(lǐng)域包括現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、化工和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等，計劃總投資達(dá)300億元，目前投入資金已超過100億元。

2.運作內(nèi)部資本市場，推動企業(yè)集團(tuán)成長

在市場經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)的發(fā)展中國家，由于缺乏成熟的市場定價機制，企業(yè)獲取重要原材料、資金、技術(shù)和人力資源等必要生產(chǎn)要素的成本較高，通過企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場進(jìn)行投資和經(jīng)營可以利用集團(tuán)內(nèi)不同企業(yè)間穩(wěn)定的交易關(guān)系，緩解市場失效引起交易成本提高的壓力，而基于母子控股型公司的組織架構(gòu)又可以弱化因集團(tuán)規(guī)模過大而可能導(dǎo)致的管理失效。而從行業(yè)間不同收益率表現(xiàn)來看，利用行業(yè)間資金流動以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體收益率提高的模式已成為世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)則，聯(lián)想控股目前大力發(fā)展的房地產(chǎn)、現(xiàn)代服務(wù)與消費、現(xiàn)代化工和農(nóng)業(yè)等板塊的收益率明顯高于傳統(tǒng)的IT板塊。聯(lián)想控股正是利用其極具市場競爭優(yōu)勢的IT產(chǎn)業(yè)板塊所產(chǎn)生的豐富現(xiàn)金流，投資發(fā)展行業(yè)收益率更高的新產(chǎn)業(yè)，借助高效的內(nèi)部資本市場運作，充分發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的價值創(chuàng)造功能，推動了聯(lián)想控股的高速增長。截至2011 年12 月31日，聯(lián)想控股已發(fā)展成為擁有二級子公司23 家(其中全資子公司12 家，控股子公司11 家)、聯(lián)營公司17 家、參股公司23 家的大型國際化控股公司。

資本是企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)跨越式發(fā)展必不可少的關(guān)鍵要素。從整體看，聯(lián)想控股穩(wěn)定的現(xiàn)金流為其產(chǎn)業(yè)板塊擴張?zhí)峁┝顺湓５馁Y本支持。聯(lián)想控股2009-2011年現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)如表1所示：

表1 聯(lián)想控股2009-2011年現(xiàn)金流量數(shù)據(jù) 單位：萬元

從聯(lián)想控股各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)貢獻(xiàn)來看，其不斷變化的構(gòu)成比例一定程度上體現(xiàn)了聯(lián)想控股的戰(zhàn)略布局，凸顯了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場運作的功能和經(jīng)濟后果。從2009-2011年數(shù)據(jù)來看，雖然個人電腦業(yè)務(wù)仍然是聯(lián)想控股收入的重要組成部分，但其他業(yè)務(wù)板塊(如房地產(chǎn)銷售、化工產(chǎn)品及其他銷售業(yè)務(wù))的銷售業(yè)績逐年提升，展示了聯(lián)想控股持續(xù)的競爭優(yōu)勢。數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想控股2009-2011年保持了30%左右的高增長率。聯(lián)想控股2009-2011年業(yè)務(wù)收入情況如表2所示：

表2 聯(lián)想控股2009-2011年業(yè)務(wù)收入構(gòu)成情況 單位：億元

資料來源：聯(lián)想控股2012年債券募集說明書

三、研究結(jié)論與啟示

在目前我國外部市場環(huán)境尚不完善、市場交易成本較高的條件下，通過企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資本市場進(jìn)行投資和經(jīng)營無疑是一種降低交易成本、緩解融資約束、促進(jìn)企業(yè)成長的重要路徑。本文分析的聯(lián)想控股基于動態(tài)競爭環(huán)境，選擇并制定適宜的競爭戰(zhàn)略，充分運用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，形成各板塊之間的良性互動，共同推動企業(yè)集團(tuán)的成長。因此，聯(lián)想控股的不斷發(fā)展一定程度上檢驗了內(nèi)部資本市場運作的“多錢效應(yīng)”以及“活錢效應(yīng)”。從聯(lián)想控股成功運作的經(jīng)驗來看，內(nèi)部資本市場功能的有效發(fā)揮取決于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)管理系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)模式等諸多因素。[注]支燕、吳河北：《動態(tài)競爭環(huán)境下的產(chǎn)融結(jié)合動因——基于競爭優(yōu)勢內(nèi)生論的視角》，《會計研究》2011年第11期。

1.在動態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)為了維護(hù)競爭優(yōu)勢，需要對自身資源與能力進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新與升級，因此，借助內(nèi)部資本市場的信息和控制優(yōu)勢，才能將戰(zhàn)略與財務(wù)目標(biāo)和人力資源管理結(jié)合起來而成為集團(tuán)獲得和保持競爭優(yōu)勢的制度保障。

2.內(nèi)部資本市場的運作需要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)自身資源基礎(chǔ)及能力優(yōu)勢，選擇并制定適宜的競爭戰(zhàn)略。[注]葉康濤、曾雪云：《內(nèi)部資本市場的經(jīng)濟后果：基于集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的視角》，《會計研究》2011年第6期。其一般路徑為：以優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，結(jié)合行業(yè)競爭背景，適當(dāng)進(jìn)行價值鏈延伸。 聯(lián)想控股正是在IT領(lǐng)域強大競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，布局核心運營資產(chǎn)投資、資產(chǎn)管理、孵化器投資三大板塊，并使之形成良性互動，其中核心運營資產(chǎn)作為實體產(chǎn)業(yè)持續(xù)增加投入，所需資金由資產(chǎn)管理部(君聯(lián)資本、弘毅投資)通過退出不斷提供豐厚的資金回報來補充，而孵化器投資部主要借助聯(lián)想的資金和經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)一些早期項目，并通過早期項目的成功獲得更高的投資回報。

3.內(nèi)部資本市場資源配置效率很大程度上取決于企業(yè)總部的項目投資選擇，以及信息優(yōu)勢和監(jiān)管優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)總部如何將各成員企業(yè)的資源通過共享、互補、替代等多種作用從最初的無序化向有序化發(fā)展，形成統(tǒng)一的資源是決定內(nèi)部資本市場運作是否有效的關(guān)鍵因素。聯(lián)想控股正是在動態(tài)競爭戰(zhàn)略指引下，構(gòu)筑合理的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)，形成多個產(chǎn)業(yè)板塊的互動與互補，如聯(lián)想控股充分利用其全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)業(yè)板塊規(guī)模所產(chǎn)生的現(xiàn)金流，將其嫁接到資產(chǎn)收益率更高的新產(chǎn)業(yè)板塊，共同促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展。