李天田

當(dāng)工作對(duì)象由“物”越來(lái)越多地轉(zhuǎn)向“人”，組織必須能夠融入混沌狀態(tài)、適度允許混亂，鼓勵(lì)一些貌似浪費(fèi)的管理舉措。

有一家小銀行，某天一開(kāi)門，迎來(lái)了一位老大爺，進(jìn)門就問(wèn)：“你們這里是某某銀行吧？”

大堂工作人員回答：“喲，我們這兒不是，您走錯(cuò)了。”

“咳！”大爺轉(zhuǎn)身就走。

這位工作人員看了看天，緊跟著追了出去：“大爺，下雨呢，看您沒(méi)帶傘，我借您把傘，別淋濕了，回頭瞅空還給我們就行。某某銀行不太遠(yuǎn)，您慢慢走。”

沒(méi)想到，大爺扭頭看了看他，說(shuō)：“既然不遠(yuǎn)，你送我過(guò)去唄，省的我再來(lái)還傘了?！?/p>

工作人員心想，那就送幾步吧，于是攙著老頭兒、舉著傘，把大爺送到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。邊走邊聊，工作人員發(fā)現(xiàn)這位老人可能不太認(rèn)字，于是主動(dòng)提出：“把您送到某行之后，我稍等您一會(huì)兒，萬(wàn)一需要填個(gè)單子什么的，我可以幫幫您。”

辦業(yè)務(wù)的時(shí)候，又發(fā)現(xiàn)大爺沒(méi)帶身份證，無(wú)法辦理。老頭兒一斜眼：“我家也不遠(yuǎn)，你能送我回家取身份證么？”

于是，小伙子又舉著傘陪著老大爺回了家。

老頭兒回到家，取上身份證，和所有的銀行存單，冒著雨一次性地把所有存款搬家到了借傘的這家銀行。

——這是一個(gè)真實(shí)的案例，前幾天我剛剛見(jiàn)到了故事的主人公，這位年輕的銀行職員。聽(tīng)他復(fù)述這個(gè)事情的時(shí)候，簡(jiǎn)直樂(lè)不可支，因?yàn)檎麄€(gè)過(guò)程里充滿了一種黃石公三試張良式的喜感。這家銀行曾經(jīng)像很多企業(yè)一樣給管理層發(fā)過(guò)一本叫做《海底撈你學(xué)不會(huì)》的暢銷書(shū)，而這個(gè)小職員的直接上級(jí)、該支行的行長(zhǎng)在兩年前曾經(jīng)為此專門組織員工到北京吃過(guò)一頓海底撈?，F(xiàn)在，他終于可以底氣十足地宣布：海底撈，我學(xué)得會(huì)。

談?wù)撨@個(gè)“銀行業(yè)的海底撈”的故事時(shí)，這家銀行正在籌備年度表彰會(huì)，高層管理者圍繞著這個(gè)案例，提出了一個(gè)極好的問(wèn)題：針對(duì)這名員工，要作為好人好事進(jìn)行表彰么？

討論的結(jié)論是：不，不能列入好人好事進(jìn)行表彰。因?yàn)椋谖覀兊乃季S習(xí)慣中好人好事就意味著其事件發(fā)生的偶然性和對(duì)個(gè)人道德的依賴性，而這個(gè)事件并不是偶發(fā)的，我們必須看到這其實(shí)是一個(gè)管理變革的成果。

讓我們來(lái)分析一下發(fā)生這個(gè)事件需要的必備條件：

第一，這名員工只是一位最基層的大堂接待人員，但是他能夠?qū)Ψ亲陨砜蛻舻哪吧私璩鑫锲?、能夠短時(shí)間離崗護(hù)送老人，這說(shuō)明在工作流的管理上，這家銀行的一線員工必須獲得自行安排工作節(jié)奏的一定權(quán)利。

第二，借傘的初衷只是一種善意，最多出于一種積極地服務(wù)精神，這名員工的核心職責(zé)并不是進(jìn)行攬儲(chǔ)，但是在最終形成了實(shí)際上的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這說(shuō)明很多時(shí)候，提供服務(wù)與達(dá)成交易之間并不像崗位職責(zé)上寫(xiě)的那樣涇渭分明，而是在融合中才會(huì)產(chǎn)生最佳機(jī)會(huì)，這意味著不同工作崗位和職責(zé)的設(shè)計(jì)必須允許一定的重疊，而重疊往往意味著浪費(fèi)，組織必須愿意去承受和消化這種積極的浪費(fèi)。

第三，這位新入行的員工在長(zhǎng)達(dá)45天、每天12小時(shí)以上的新人培訓(xùn)中接觸了大量的本行內(nèi)部案例。當(dāng)他踏入工作崗位，近距離地接觸到案例中的同事時(shí)，群體效應(yīng)就激活了連鎖反應(yīng)：科學(xué)研究證明，像蝗蟲(chóng)、蜜蜂、鮭魚(yú)等群體性動(dòng)物，個(gè)體智慧幾乎不值一提，但是為什么群體能精確地完成遠(yuǎn)程遷徙、遠(yuǎn)程獵食、圍攻敵人等復(fù)雜任務(wù)呢？其中有一個(gè)非常重要但是極為簡(jiǎn)單的規(guī)則：每個(gè)個(gè)體，只需要與距離自己最近的另一個(gè)同類保持一致和同步。研究表明，群體中只要有5%的個(gè)別成員清楚知道要做什么，然后放手讓群體效應(yīng)充分發(fā)揮作用，就有90%的機(jī)會(huì)能夠促使整個(gè)群體做出正確的行為、達(dá)成目標(biāo)。因此，身邊的同事的“行為”遠(yuǎn)遠(yuǎn)比任何教育都重要，因此，雖然他們并不會(huì)被作為“雷鋒”式的人物進(jìn)行表彰，但是他們的行為會(huì)得到研究、鼓勵(lì)和傳播。而組織其實(shí)并不需要改變所有人，只需要推動(dòng)第一個(gè)5%的變化就有可能激活團(tuán)隊(duì)的自組織和自進(jìn)化能力。

第四，組織可以培訓(xùn)無(wú)數(shù)技能，但是基本上無(wú)法培訓(xùn)一個(gè)人面對(duì)世界呼吸吐納的基本界面。因此，這家銀行在過(guò)去三年中，投入大量資源在新員工招聘環(huán)節(jié)上運(yùn)用最先進(jìn)的技術(shù)和最苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，只為了能夠把符合界面要求的人篩選出來(lái)。然后無(wú)論業(yè)務(wù)繁忙程度多高，不斷拉長(zhǎng)新員工培訓(xùn)的集訓(xùn)時(shí)間，在集訓(xùn)結(jié)束時(shí)最終再次進(jìn)行篩選，做“對(duì)的事”比“把事情做對(duì)”優(yōu)先，找到“對(duì)的人”，比做“對(duì)的事”更優(yōu)先。

在泰勒的科學(xué)管理視野里，工作對(duì)象是“物”，效率自然成為第一推動(dòng)力，為了把這一點(diǎn)做到極致，一切管理方法的努力都是指向無(wú)限細(xì)分的。但是，在今天，服務(wù)業(yè)、體驗(yàn)感成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力，當(dāng)一切動(dòng)作依然僅僅指向“有效”時(shí)，美感和善意往往就消失了，創(chuàng)造力難以涌現(xiàn)。當(dāng)工作對(duì)象由“物”越來(lái)越多地轉(zhuǎn)向“人”，組織必須能夠融入混沌狀態(tài)、適度允許混亂，鼓勵(lì)一些貌似浪費(fèi)的管理舉措。有道是：無(wú)用之用是為大用。