焦晉莉

2012年底，父親的驟然離世讓朱雄偉倉促接過重任，正式成為武漢市至和彩印包裝廣告有限公司（以下簡(jiǎn)稱至和）的一把手。

朱雄偉屬于這個(gè)令社會(huì)上多數(shù)人欣然羨慕卻又知之甚少的群體，他們無需親歷父輩們創(chuàng)業(yè)時(shí)的篳路藍(lán)縷，卻面臨著如何在父輩的光影下將家族企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大的自證難題。

看起來，這又是一個(gè)“印二代”接班的故事，不過他卻帶給我們關(guān)于印刷業(yè)這股新銳力量的更多思考。

轉(zhuǎn)變工作角色 著眼戰(zhàn)略布局

剛上任的朱雄偉，信心滿滿，認(rèn)為管理好至和并不是一件難事，這種自信主要源于他在至和豐富的工作履歷。自1997年畢業(yè)后，他一直在至和工作，從印刷車間的裝訂工做起，直至精通印前、印刷、印后各個(gè)環(huán)節(jié)。接手公司前，朱雄偉分管業(yè)務(wù)部，公司70%～80%的業(yè)務(wù)量均出自他之手。

“我在至和的每個(gè)崗位都是第一名，就可以管好這個(gè)企業(yè)?！边@是朱雄偉最初的邏輯，但緊隨其后的兩件小事，讓朱雄偉開始全面反思這種邏輯的合理性。

第一小件事，是朱雄偉在當(dāng)上一把手后的一點(diǎn)感觸。“之前做事，我只對(duì)自己做錯(cuò)的事情負(fù)責(zé)，現(xiàn)在，公司運(yùn)轉(zhuǎn)中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，我都是第一責(zé)任人”。他開始切身體會(huì)到，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的角色、分工是不一樣的，他承擔(dān)了更大的責(zé)任，而這種責(zé)任并不因自己事事沖鋒在前就能扛起來。

第二件小事，發(fā)生在年底給員工發(fā)年終獎(jiǎng)的時(shí)候。他將每一位員工單獨(dú)叫到辦公室，問了三個(gè)問題，“你在公司工作多長(zhǎng)時(shí)間了？”“你來到公司時(shí)，想到過公司會(huì)有現(xiàn)在這樣的變化嗎？”“當(dāng)初給你描述的企業(yè)未來圖景，都實(shí)現(xiàn)了沒有？”員工的工作年限長(zhǎng)短不一，但幾乎所有人都沒想過公司能發(fā)展到今天的規(guī)模，公司未來會(huì)發(fā)展成什么樣，似乎大家也都沒考慮太多。

這兩件小事對(duì)朱雄偉觸動(dòng)很大，他開始反思企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)模式，雖然敬佩父親多年如一日地在工作崗位上勤勤懇懇，但企業(yè)要往前發(fā)展，就必須變革。曾經(jīng)闊綽的印刷業(yè)已經(jīng)過了“業(yè)務(wù)多”、“錢好賺”的土豪階段，生存變得日益艱難，鞏固原有或搶占更多的市場(chǎng)份額，都需要充分發(fā)揮員工的集體價(jià)值，而不單單是凸顯領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的個(gè)人能力。企業(yè)一把手的第一要?jiǎng)?wù)，不再是像父親那樣事事親力親為，也不是像他那樣在每個(gè)崗位上爭(zhēng)做第一名，而是要在公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃上謀篇布局，再將制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到每一個(gè)員工的頭腦里，然后放手讓員工去干，讓員工真正參與到企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中來。

2013年，朱雄偉為了改變公司過去“走一步看一步”的被動(dòng)增長(zhǎng)模式，著手制定了至和的第一個(gè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了公司業(yè)務(wù)發(fā)展多元化的方向，通過立足本地、強(qiáng)化營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)等措施進(jìn)一步擴(kuò)大合版印刷版圖；繼續(xù)增加快消品包裝、標(biāo)簽印刷業(yè)務(wù)比重，保持業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定性；出版印刷板塊則加強(qiáng)對(duì)少兒圖書尤其是幼兒圖書業(yè)務(wù)的開發(fā)……

朱雄偉反復(fù)提及戰(zhàn)略、規(guī)劃等字眼，在他看來，作為企業(yè)的第一責(zé)任人，要對(duì)宏觀環(huán)境有敏銳的反應(yīng)，要對(duì)行業(yè)走勢(shì)有準(zhǔn)確的判斷，要做到胸中有格局。有了這種格局后，一把手唯一需要做的，就是放手，給員工更廣闊的空間，讓他們獲得更大的自主權(quán)。

但朱雄偉的放手，并不是徹底撒手不管，而是像放風(fēng)箏一樣，他手中始終掌握著決定風(fēng)箏方向的“利潤(rùn)線”。

導(dǎo)入利潤(rùn)考核 推動(dòng)時(shí)尚變革

生于1976年的朱雄偉是個(gè)“哈雷迷”，工作時(shí)經(jīng)常在微信群里召集大家開會(huì)，上班恨不得每天都穿不同風(fēng)格的衣服。他善于接受新鮮事物，喜歡緊跟時(shí)代潮流，身上幾乎貼滿了時(shí)尚的標(biāo)簽，即便是其所從事的印刷行業(yè)，他也想做到時(shí)尚。通過對(duì)一些諸如金融等“時(shí)尚”行業(yè)的考察，朱雄偉發(fā)現(xiàn)“時(shí)尚”的精髓在于“利潤(rùn)考核”，而利潤(rùn)考核這一時(shí)尚基因完全可以植入印刷業(yè)，并且這種植入還可改善當(dāng)前印刷從業(yè)者堪比農(nóng)民工似的勞作方式，“我們行業(yè)的凈利潤(rùn)率太低了，很多銀行、投資界的朋友都很不理解為什么，我覺得根源還在于太粗放了?！?/p>

于此，朱雄偉給至和的2013年定調(diào)“做量”，2014年定調(diào)“做利潤(rùn)”。

為了保證接班后平穩(wěn)過渡，同時(shí)給“做利潤(rùn)”打基礎(chǔ)、鋪盤面，防止急轉(zhuǎn)彎，朱雄偉首先在2013年把企業(yè)的業(yè)務(wù)拉到一個(gè)新的臺(tái)階上。與此同時(shí)，為了讓企業(yè)更好地適應(yīng)“基因變異”，他要求2013年在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域模擬導(dǎo)入“利潤(rùn)考核”機(jī)制。“新政策的實(shí)施需要3～6個(gè)月的磨合，2013年6月，我就開始向員工灌輸利潤(rùn)導(dǎo)向的理念，8月啟動(dòng)模擬運(yùn)作，到2014年初，相信效果就會(huì)開始顯現(xiàn)了。”

利潤(rùn)考核的導(dǎo)入，改變了至和之前以“量”考核員工的方式。之前衡量員工的價(jià)值，以誰做的業(yè)務(wù)量大、業(yè)績(jī)多為標(biāo)準(zhǔn)，盲目追求規(guī)模的擴(kuò)大；而導(dǎo)入利潤(rùn)考核后，以扣除成本后創(chuàng)造的利潤(rùn)為衡量員工價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。比如，生產(chǎn)車間房租、設(shè)備、材料、水電等各種項(xiàng)目的投入，生產(chǎn)工時(shí)等要素，有ERP軟件加上專門的成本會(huì)計(jì)進(jìn)行核算，銷售部在成本價(jià)基礎(chǔ)上賣出的差價(jià)，才是生產(chǎn)部門的利潤(rùn)，生產(chǎn)部門員工工資的多少以此為依據(jù)；同樣，銷售部的員工也不再單純講究做了多少量的業(yè)績(jī)，而是看“人均貢獻(xiàn)度”，銷售人員必須首先完成保底利潤(rùn)值，完成后所創(chuàng)造的利潤(rùn)才是員工的實(shí)際業(yè)績(jī)。

在模擬導(dǎo)入利潤(rùn)考核的最初三個(gè)月，至和的生產(chǎn)費(fèi)用不斷降低，而總的銷售額并沒有減少。2013年銷售額整體增長(zhǎng)了10%，如此一來，2014年，至和的利潤(rùn)考核機(jī)制有了更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，利潤(rùn)導(dǎo)向的理念也能夠得到更深入的貫徹。

“不僅是生產(chǎn)和銷售這兩個(gè)環(huán)節(jié)需要用利潤(rùn)進(jìn)行考核，我們以后連倉儲(chǔ)、行政、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)都不會(huì)放過。”朱雄偉透露，至和正在研究倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)考核方案，“這種要求會(huì)使得每個(gè)環(huán)節(jié)都息息相關(guān)，每個(gè)崗位上的員工都會(huì)去主動(dòng)關(guān)心相互銜接部門、工序的工作進(jìn)展”。

從考核“量”到考核“利潤(rùn)”，不僅僅是企業(yè)考核方式的轉(zhuǎn)變，而且是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念的升華。至和以利潤(rùn)考核企業(yè)自身，更進(jìn)一步以利潤(rùn)衡量客戶市場(chǎng)的價(jià)值，作為新客戶、新產(chǎn)品開發(fā)的依據(jù)?！巴ㄟ^多方位導(dǎo)入利潤(rùn)考核，可以明確經(jīng)營(yíng)的重心所在，明白哪些環(huán)節(jié)是企業(yè)利潤(rùn)的重點(diǎn)來源，哪些地方需要公司多關(guān)注和多投入，找準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)管理及資源配置中的關(guān)鍵點(diǎn)，從而充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，推進(jìn)資源的優(yōu)化配置，最終促進(jìn)利潤(rùn)最大化?！敝煨蹅ト缡钦f。

導(dǎo)入利潤(rùn)考核，至和開啟了管理科學(xué)化、精細(xì)化的蛻變旅程，收獲成長(zhǎng)的同時(shí)，自然也免不了有殘酷和無奈的一面。比如，在至和工作多年的老員工一時(shí)間很難接受考核制度的大轉(zhuǎn)變，朱雄偉耐心地找他們反復(fù)溝通，嘗試用溫情化解陣痛，“我以前最怕跟員工談話，經(jīng)過幾個(gè)月的鍛煉，我的溝通能力大有長(zhǎng)進(jìn)”。2012年底開年會(huì)，朱雄偉給每位工齡滿十年的員工頒發(fā)了一個(gè)10克的金條，并承諾“能干到第二個(gè)十年的發(fā)20克，干到第三個(gè)十年就發(fā)30克”。他早就意識(shí)到，對(duì)于為公司貢獻(xiàn)了青春、精力的員工，必須要感恩、要感謝，但在新的利潤(rùn)考核制度面前，“還是要人人平等”。

堅(jiān)守行業(yè)本質(zhì) 直面印刷寒冬

事實(shí)上，朱雄偉接手至和的時(shí)間點(diǎn)，并不是行業(yè)發(fā)展的好時(shí)機(jī)。

禁煙，禁酒，禁過度包裝，禁公款購買、印刷賀卡、臺(tái)掛歷……2013年11月，擁有50多臺(tái)印刷機(jī)的福州千帆印刷有限公司爆出老板跑路消息；剛進(jìn)入12月，傳聞深圳有港資背景的一家公司倒閉……臨近年關(guān)，這些消息凝聚成一朵碩大的烏云籠罩在印刷人的心頭，不少人覺得，印刷業(yè)的寒冬，似乎比2008年的金融危機(jī)來得更猛烈。

“我們的想法很簡(jiǎn)單，就是時(shí)刻保持危機(jī)感，選擇受出版形勢(shì)、國(guó)家政策、突發(fā)事件影響小的潮流‘業(yè)務(wù)，把事情往對(duì)了做?！痹谥煨蹅タ磥?，很多企業(yè)出問題的根源在于“本末倒置”，并沒有用心發(fā)展印刷包裝主業(yè)，而是心存僥幸，求大、求名、求安逸。

“以前印刷的錢太好賺了，現(xiàn)在利潤(rùn)薄了、錢難賺了、危機(jī)多了，很多人一時(shí)接受不了，這種情況下，問題更應(yīng)該從自身找，不要埋怨這、抱怨那?！庇∷I(yè)需要新銳力量，需要新鮮“空氣”，如果說以前的商業(yè)變革還能延續(xù)十年八年，現(xiàn)在三五年時(shí)間就足以翻天覆地了。朱雄偉認(rèn)為，“同行間應(yīng)該多交流、多探討，共同尋找破局的方法，不能一門心思往窄胡同里鉆。”

從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型，潛下心來扎扎實(shí)實(shí)練好內(nèi)功，居安思危、未雨綢繆……對(duì)于這些，如果以往還只是大聲說說、簡(jiǎn)單做做，那么從今往后就必須動(dòng)真格的了，因?yàn)樾蝿?shì)逼人，而這些都是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大問題。

“至和一定會(huì)堅(jiān)持利潤(rùn)導(dǎo)向，建設(shè)細(xì)致縝密的利潤(rùn)考核體系；在經(jīng)營(yíng)規(guī)劃方面，我的思路是生產(chǎn)銷售剝離，發(fā)展重兩頭”。朱雄偉的“兩頭”指的是“營(yíng)銷”和“印后”，他認(rèn)定作為中間環(huán)節(jié)的“印刷”處于充分競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，而營(yíng)銷和印后才是最能跟客戶產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，緊抓“兩頭”是日后占領(lǐng)市場(chǎng)、獲得利潤(rùn)的決勝點(diǎn)。“營(yíng)銷方面會(huì)繼續(xù)做好多渠道開發(fā)，線上線下都會(huì)運(yùn)作，印后環(huán)節(jié)會(huì)做一些工藝創(chuàng)新，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，印刷環(huán)節(jié)就很有可能找合作或者外發(fā)了，但會(huì)做好質(zhì)量控制?！?/p>

當(dāng)然，朱雄偉并不認(rèn)為發(fā)展兩頭是印刷企業(yè)唯一的發(fā)展模式，集中精力將中間印刷環(huán)節(jié)做到專業(yè)化，將成本降到最低，也不失為印刷企業(yè)走出困頓低迷的一種路徑。

“對(duì)行業(yè)有信心，企業(yè)每天都有進(jìn)步，干一行、愛一行、做好一行。”朱雄偉的時(shí)尚變革，為行業(yè)帶來的不僅是滿滿的正能量，他善于反思、勇于變革、勤于交流、樂于堅(jiān)守的態(tài)度，更昭示著中國(guó)印刷業(yè)充滿希望的未來。