吳建中，伍再有，王 坤，李維恒

（廊坊中油朗威工程項目管理有限公司， 河北 廊坊 065000）

西氣東輸二線工程監(jiān)理模式的創(chuàng)新與探討

吳建中，伍再有，王 坤，李維恒

（廊坊中油朗威工程項目管理有限公司， 河北 廊坊 065000）

西氣東輸二線項目建設規(guī)模大、參建單位多、施工難度大、建設工期緊、安全質量責任重。必須在工程項目管理上作出創(chuàng)新，才能順利實現(xiàn)項目目標。西氣東輸二線管道工程監(jiān)理總部在管理組織模式、管理體系文件統(tǒng)一、工程建設信息管理、進度管理、質量管理、遺留問題整改管理、無損檢測管理、隧道工程管理、安全監(jiān)理管理、竣工資料管理、績效考核管理等方面進行了積極探索與創(chuàng)新，在實踐中收到了良好的效果。

西氣東輸二線；工程監(jiān)理；項目管理；創(chuàng)新與實踐

1 工程概況

西氣東輸二線管道工程西起新疆霍爾果斯口岸，管道總體走向為由西向東、由北向南，東至上海、南至深圳，途經新疆、甘肅、寧夏、陜西、河南、湖北、江西、湖南、廣東、廣西、浙江、上海、江蘇、安徽共 14 個省、市、自治區(qū)。西氣東輸二線管道工程線路總長 9 102 km，設計輸氣能力 300×108 m3/a。管線網絡包括“一干八支”：干線管道自霍爾果斯起，經獨山子、烏魯木齊，在紅柳與西氣東輸線路重合，然后向東經酒泉、武威、山丹，在寧夏中衛(wèi)過黃河后與西氣東輸線路分開，向東南經西安、南昌、贛州，到達廣州，干線全長 4 843 km；八條支干線包括輪南-吐魯番支干線、中衛(wèi)-靖邊聯(lián)絡線、平頂山-徐州支干線、南昌-上海支干線、樟樹-湘潭聯(lián)絡線、廣州-南寧支干線、廣州-深圳支干線和棗陽-十堰支干線，總長度約 4 259 km。

管道沿線穿越新疆內陸湖、長江、黃河、珠江四大流域，共計穿跨越大、中型河流 241 條次，累計穿越長度約141.89 km；管道沿途翻越天山、秦嶺和江南丘陵等山區(qū)地帶，共設置隧道 80 座，包括盾構隧道 5 座、水下鉆爆隧道 3座、山嶺隧道 47 座、頂管隧道 26 座，總長度 59.59 km。

2 工程項目管理特點

2.1 戰(zhàn)略意義重大，社會關注度高

2008 年 2 月，這條目前世界上最長的跨國天然氣管道西氣東輸二線工程正式開工。該工程外連源自土庫曼斯坦的中亞天然氣管道，西起霍爾果斯，南至廣州、深圳和香港，將國內外的天然氣輸送到珠江三角洲、長江三角洲，為東部地區(qū)提供清潔能源，意義重大，影響深遠。

西氣東輸二線管道與擬建的中亞天然氣管道相連，工程建成投運后，可將我國天然氣消費比例提高 1 至 2 個百分點。這些天然氣每年可替代 7 680 萬 t 煤炭，減少二氧化硫排放 166 萬 t、二氧化碳排放 1.5 億 t?？蓪⑽覈陆貐^(qū)生產以及從中亞地區(qū)進口的天然氣輸往沿線中西部地區(qū)和長三角、珠三角地區(qū)等用氣市場，以滿足珠三角和長三角地區(qū)的能源需求，并可穩(wěn)定供氣 30 年以上。

工程對改善中國能源結構，保障天然氣供應，保障中國能源安全，促進節(jié)能減排，優(yōu)化能源消費結構，推動國際能源合作互利共贏具有重大意義，并將大大有助于滿足東部地區(qū)尤其是燃氣電廠日益增長的天然氣需求及日益提高的環(huán)境保護的要求，更有助于燃氣電廠的正常運行。

2.2 建設工期緊，施工難度大

西氣東輸二線工程作為一條我國連通中亞的能源大動脈，工程包括 1 條主干線、8 條支干線、26 座壓氣站、3 座地下儲氣庫和深圳 LNG 調峰站；8 條支干線分別是輪南—吐魯番、中衛(wèi)—靖邊、泰安支干線、十堰支干線、上海支干線、湘潭支干線、深港支干線、南寧支干線。工程建設的地質條件非常復雜，管線沿途將翻越天山、秦嶺、南嶺和江南丘陵等 60 余座山體；穿越長江、黃河、珠江流域等大型河流達190 余次，累計穿越長度約 100 km；主干線采用首條大口徑(φ1 219 mm）、高壓力(12 MPa）、高鋼級(X80）的管道，大量采用新技術、新材料、新設備、新工藝、新規(guī)范，首次大量采用國產設備和材料，對設計、施工要求高，增加了設計施工難度，使用總量達 278 萬 t，使用大型壓縮機 77 臺、大口徑閥門數百個。基于以上各種原因，工程建設投產按照“先西段后東段、先干線后支線”的總體思路，以寧夏中衛(wèi)為界分為東西兩段組織工程建設。西氣東輸二線西段干線霍爾果斯—中衛(wèi)，工程已于 2008 年 2 月開工，2009 年底投產，與正在建設的中亞天然氣管道相連；東段干線由中衛(wèi)—廣州，工程已于 2011 年 6 月全面投產，各支干線于 2012 年 12 月全面貫通。

2.3 建設規(guī)模大，參建單位多，組織協(xié)調工作難度高

西氣東輸二線工程是當前我國管道建設投資最多、輸量最大、管線最長、壓力最高、施工難度最大的特大工程。工程參建單位眾多，包括建設單位、質量監(jiān)督、監(jiān)理單位、EPC 總承包商、施工承包商、無損檢測單位等，共集中了 9家監(jiān)理單位，12 家中石油隊伍，3 家中石化隊伍，28 家隧道、頂管隧道等專業(yè)施工單位參加了工程建設。在高峰期，共投入 219 機組、設備 13 400 余臺套、40 000 余人。參建單位之間的組織關系復雜，交叉工作面多。另外，建設規(guī)劃審批程序發(fā)生變化，由以往的審批制變?yōu)楹藴手?，且基層政府?guī)劃變動頻繁。特別是南方經濟發(fā)達地區(qū)，建設速度快、規(guī)劃多。沿線經濟作物多、拆遷量大，周期長，已批復的路由反復改變，修改后的管道路由總是處于施工難度最大、賠償費用最高、當地百姓工作最難做的地段，造成組織協(xié)調工作量大且難度高。

2.4 地域跨度廣，沿線環(huán)境復雜

西氣東輸二線工程西起新疆霍爾果斯口岸，向西與橫跨土庫曼斯坦、烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦同步建設的中亞天然氣管道相連，南至香港，東達上海，途經新疆、甘肅、寧夏、陜西、河南、湖北、江西、廣東、廣西、浙江、上海、江蘇、湖南、山東等 14 個省、直轄市、自治區(qū)以及香港特別行政區(qū)。沿線地質情況復雜多樣，經過沙漠、戈壁、黃土沖溝、丘陵、平原、水網、山地、海底等各種地貌，既有山峰聳立、人跡罕至的生命禁區(qū)，又有綿延不絕的黃土高原；既有戈壁荒漠無人地，又有寸土寸金人口稠密區(qū)，交通運輸、施工作業(yè)條件艱苦，給安全和環(huán)境保護工作帶來嚴峻挑戰(zhàn)，控制性工程達 20 多處，交通運輸、施工作業(yè)條件非常艱苦。

2.5 建管分離，EPC總承包模式

西氣東輸二線工程是我國距離最長、管徑最大、壓力等級最高、技術最先進、施工條件最復雜的天然氣管道工程，是貫徹集團公司“建管分離、一級管理和四個統(tǒng)一”政策的第一條管道工程，是建設規(guī)模大、地域跨度廣、工期緊、施工難度大、參建單位多、組織協(xié)調工作難度高的管道工程。鑒于以上種種原因，工程采取了 EPC 總承包模式，充分發(fā)揮集中力量辦大事的優(yōu)越性，充分發(fā)揮管道建設專業(yè)化隊伍的管理、技術、裝備優(yōu)勢，積極調配各類資源，主動解決問題，推進工程建設。

2.6 監(jiān)理管理工作范圍的延伸

西氣東輸二線工程管理工作具有范圍廣、工作量大、工期長等特點，同時為迎合建設單位的需求，監(jiān)理管理工作不僅僅針對施工過程管理的范圍。在實際的管理過程中監(jiān)理已經將管理范圍延伸至建設單位的設計計劃管理、采辦計劃管理，特別是監(jiān)理總部，部分人員融合到建設單位的職能處室，負責建設項目群管理，層面之高，范圍之廣，已逐步趨向實現(xiàn)項目管理。

通過對西氣東輸二線工程特點難點的分析，同時為更好地迎合建設單位的“建管分離、一級管理和四個統(tǒng)一”管理模式，監(jiān)理總部對自身的工作部署提出了更高要求，在實際管理過程中實踐了一些效果突出的創(chuàng)新管理，并收到良好的效果。

3 工程項目監(jiān)理管理創(chuàng)新與實踐

3.1 監(jiān)理管理組織模式創(chuàng)新與實踐

針對工程建設管理跨度大(東段、西段、多個支干線 EPC等）、協(xié)調界面多(參建單位、運行、地方等）、有效工期緊、控制性工程施工難度大等特點，西二線工程監(jiān)理采取總部-分部管理模式，在北京設置監(jiān)理總部，沿線設置新疆、甘肅、寧陜、豫鄂、湘贛、粵桂、南昌-上海支干線、廣深支干線、廣深求大、輪南支干線 10 個監(jiān)理分部?，F(xiàn)場監(jiān)理采取巡視檢查與重點部位旁站監(jiān)理相結合的監(jiān)理模式；另外，結合控制性工程和特殊行業(yè)專業(yè)工程監(jiān)理需要，設置了盾構、隧道、外電、水土保持等專業(yè)監(jiān)理。非石油行業(yè)監(jiān)理的介入，填補了石油行業(yè)內部監(jiān)理行業(yè)的不足，在工作當中彼此交流、相互互補，既將石油系統(tǒng)的監(jiān)理管理模式交予特殊行業(yè)監(jiān)理，同時也將特殊行業(yè)監(jiān)理管理的模式學習過來，提高了自身監(jiān)理管理的水平。

圖 2 西氣東輸二線管道工程監(jiān)理組織機構構圖

3.2 監(jiān)理管理體系文件統(tǒng)一

監(jiān)理總部根據監(jiān)理組織機構模式設立，并貫徹業(yè)主“四個統(tǒng)一、一級管理、合署辦公”的管理理念，統(tǒng)一監(jiān)理工作標準、工作方法，理順監(jiān)理工作流程。在工程建設之初，重點著手編制了系統(tǒng)、完善的監(jiān)理管理體系文件。

其一，協(xié)助業(yè)主建立西二線業(yè)主管理體系。以業(yè)主發(fā)布的管理體系文件為依據，編制完成了西氣東輸二線管道工程《項目總體部署》、《項目協(xié)調手冊》綱領性文件。

其二，建立監(jiān)理管理體系。依據項目經理部相關文件及國家頒布的法律法規(guī)，結合公司多年的監(jiān)理工作經驗，建立了統(tǒng)一的監(jiān)理項目管理體系，涵蓋進度、質量、HSE、投資、信息等方面，包括監(jiān)理規(guī)劃、質量檢查手冊、HSE 管理手冊、各專業(yè)監(jiān)理實施細則、巡視加旁站指導方案、無損檢測管理辦法、文控信息管理辦法、績效考核管理辦法、隧道(盾構）工程監(jiān)理管理辦法、站場工程管理辦法等 31 個管理文件，從而統(tǒng)一了監(jiān)理工作標準、工作方法、工作程序，細化了監(jiān)理工作職責，理順了監(jiān)理工作思路，為有效開展監(jiān)理工作奠定了基礎。為了便于使用，監(jiān)理總部出版了監(jiān)理管理文件匯編，下發(fā)至各相關單位。

其三，實現(xiàn)體系對接。根據業(yè)主發(fā)布的 QHSE 管理體系文件，為確保西二線項目管理體系的一致性、統(tǒng)一性，及時組織人員對監(jiān)理管理體系進行了修訂，督促 EPC 總承包商對EPC 管理體系進行修訂，明確了西二線項目管理工作的標準和程序，與業(yè)主 QHSE 管理體系形成對接，從而確保了西二線管理體系的統(tǒng)一。

最后，從始至終注重管理體系的執(zhí)行管理與監(jiān)督。一方面，通過 OA、門戶網站、進度計劃系統(tǒng)、合同支付系統(tǒng)等網絡平臺，及時掌握管理體系的執(zhí)行情況；另一方面，通過組織巡檢、專項檢查、審計，獲取體系運行的第一手資料，驗證體系執(zhí)行的有效性。同時，通過編制檢查方案、制定檢查表，跟蹤問題整改閉合，從而實現(xiàn)管理體系的持續(xù)改進。

3.3 工程建設信息管理

參建單位之多，信息量之大，工程信息的暢通流轉成為一個關鍵問題。在項目前期，監(jiān)理總部協(xié)助業(yè)主提供需求信息，參與系統(tǒng)開發(fā)，建立以 OA 辦公系統(tǒng)、PCM 系統(tǒng)、合同支付系統(tǒng)、計劃管理平臺、采辦平臺、傳真為主，兼以 QQ等即時通軟件、系統(tǒng)內郵箱為輔的信息管理系統(tǒng)。同時在特定工程進展階段，采取特殊形式傳達信息。如在工程離投產目標前 2 個月，編制《西氣東輸二線東段管道工程進展動態(tài)》，反映投產前期設計、采辦、關鍵控制工程施工進展、投產前各項手續(xù)辦理情況、SCADA 系統(tǒng)調試情況、投產試運情況等內容，并以電子郵件的形式告知給有關各方，以便于各方及時掌握工程動態(tài)；同時在投產前，編制了《西氣東輸二線管道工程(東段）管道建設(投產）協(xié)調通訊錄》，確保了投產期間各單位的信息溝通順暢，為及時掌握現(xiàn)場各單位工作動態(tài)提供了有效的途徑。

3.4 進度計劃管理

由于工程量大、施工期緊，監(jiān)理總部根據業(yè)主下發(fā)的綜合計劃，緊緊圍繞投產目標進行項目控制，有效地指導和推動了工程進展。

其一，每月以項目三級計劃為依據，全面掌握施工單位的施工能力，了解設計、采辦進展及計劃安排，對投產目標進行分析，做好工程項目建設資源平衡計劃，實現(xiàn)項目群施工力量的合理調配，重點關注項目進度計劃的執(zhí)行與調整，對計劃執(zhí)行情況及時進行分析和總結，通過對外部環(huán)境的協(xié)調與調整保證計劃實現(xiàn)。

其二，實行工期風險分析和風險管理。采取星級管理方法，根據風險大小共分 5 個星級，對工期風險在 3 星級以上的項目，進行重點管理和控制。對施工進度滯后的工程項目和承包商，采取預警、通報等方式進行督促、落實；對于嚴重偏離項目控制計劃、違反合同、影響整體目標的工程項目和承包商，采取合同手段調整工程量，保證項目整體目標。

最后，投產準備階段加強后期進度控制。采取消項圖表的方式對剩余工程進行動態(tài)管理、落實，對各類專項手續(xù)，采取逐站、逐條制表列出，重點督辦，完成一項、消除一項。

3.5 質量管理

工程建設期間，監(jiān)理總部特別加強了質量預控工作。強調嚴格執(zhí)行標準規(guī)范，嚴格執(zhí)行程序，強化事前、事中、事后管理。根據現(xiàn)場施工情況的反映，以及各方對施工現(xiàn)場檢查的反饋，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，對各類質量問題的處理都形成閉環(huán)。

建設初期，監(jiān)理總部統(tǒng)一了質量管理體系及質量管理機構，制定細化監(jiān)理巡視點、旁站點。特別是針對隧道工程規(guī)定了基本工序的質量控制要點，填補了管道監(jiān)理管理、隧道監(jiān)理的空缺；編制并下發(fā)《西氣東輸二線管道工程監(jiān)理現(xiàn)場質量檢查手冊》，結合《石油天然氣建設工程施工質量驗收規(guī)范》要求，積極推行檢驗批、分項、分部、單位工程質量驗收工作；指導監(jiān)理分部從施工方案審查、施工人員資質、設備準備、進場材料檢驗審核到現(xiàn)場嚴格執(zhí)行操作程序等方面加強現(xiàn)場監(jiān)理力度。為了達到預控的效果，先后多次下文明確百口考核監(jiān)理工作要求、百口考核程序及實施要求、無損檢測要求、焊口機械性能試驗、焊接質量管理、補口考核、進場材料質量控制、現(xiàn)場質量管理重點等，規(guī)范了開工初期的質量管理工作，確保了現(xiàn)場質量管理工作的有效開展。

建設中期，為了規(guī)范圖紙會審與設計交底、現(xiàn)場交樁工作，監(jiān)理總部編制并下發(fā)了《施工圖紙會審與設計交底管理辦法》，并行文對交樁工作提出具體要求。目前，全線圖紙會審與設計交底、現(xiàn)場交樁工作進展順利，進度滿足施工要求。落實巡視加旁站管理要求，組織各監(jiān)理分部對現(xiàn)場管理情況進行檢查，包括焊接、防腐補口、管溝開挖、管道下溝、管溝回填以及數據采集、竣工資料、無損檢測、現(xiàn)場管理等，并將檢查情況在周報中予以體現(xiàn)，并實現(xiàn)制度化。根據項目群反映的問題，有針對性地加強不參與試壓的連頭口的質量管理。監(jiān)理總部編制《西氣東輸二線管道工程不參與試壓連頭口質量管理辦法》，對連頭口質量管理工作進行了細化。積極配合質量監(jiān)督、運行單位工作，收集、整理質量監(jiān)督周報、月報、質量問題通知單及運行單位的巡查簡報，及時將發(fā)現(xiàn)的問題向全線通報，督促存在問題的單位及時進行整改，并要求其他單位舉一反三，吸取教訓，從另外的角度加強了現(xiàn)場的技術質量管理工作。

西氣東輸二線管道工程采取分段投產，因此監(jiān)理總部對于每一段的建設后期主要以投產目標為中心開展管理工作。對于達到驗收標準的工程，組織監(jiān)理分部開展單位工程預驗收工作。對于預驗收中發(fā)現(xiàn)的問題，組織監(jiān)理分部及時整改閉合。協(xié)助業(yè)主組織投產條件檢查及中交，編制投產條件檢查及中交方案，制定檢查及中交的工作內容，參加組織的投產條件檢查及中交工作；對于投產條件檢查的遺留問題，及時跟蹤整改閉合。對單位工程預驗收、投產條件檢查及中交、遺留問題整改三項工作，通過西二線西段、東段黃陂以北、東段黃陂以南的實踐與總結，已經開展得非常成熟；目前管道建設項目經理部管理的項目群都在實施。

3.6 安全監(jiān)理管理

工程浩大、地域復雜多變、工期緊迫、施工難度大，給施工安全帶來了極大難度，同時給安全監(jiān)理工作帶來極大的挑戰(zhàn)。因此，在項目開展初期，監(jiān)理部就建立了統(tǒng)一管理體系。監(jiān)理(分）部組織轄區(qū)各施工承包商開展 HSE 風險識別評價工作，并結合季節(jié)、氣候、地域、工序等特征，通過組織各施工承包商調研、座談、討論等方式，建立風險清單，并制定了預控措施。實行動態(tài)風險控制，通過日、周、月報及其他方式，及時了解施工動態(tài)和現(xiàn)場的 HSE 管理情況；根據施工進展、區(qū)域和季節(jié)的特點，有針對性地對各監(jiān)理(分）部的 HSE 管理工作進行監(jiān)督，及時提出 HSE 管理要求，督促各項 HSE 管理措施的落實執(zhí)行；根據施工進展、區(qū)域和季節(jié)的特點，在雪崩、隧道施工、隧道內管道安裝、與在役管道近距離施工、山區(qū)段施工、防汛、防恐防恐、雨季施工、冬季施工、H1N1流感預防等方面下發(fā) HSE 警示，提出有針對性的風險控制措施。同時協(xié)助業(yè)主參與建設安全監(jiān)控系統(tǒng)，跟蹤試點反饋并加以完善，最終推廣至整個項目上實施應用。通過統(tǒng)一管理體系、風險識別、建立風險清單、動態(tài)風險控制警示、安全監(jiān)控系統(tǒng)應用等管理措施，使施工安全得以保證，實現(xiàn)目標。

3.7 無損檢測管理

檢測單位、監(jiān)理單位多，管理層面繁雜，監(jiān)理部在無損檢測管理上實施專項統(tǒng)一管理。主要從管理文件審查、開工管理、報表審核、復測、現(xiàn)場審查幾個方面進行控制。

在開工前，組織監(jiān)理分部對無損檢測承包商文件編制、開工條件等進行嚴格審查，確保從現(xiàn)場、人員、設備到技術準備均達到開工要求。

在檢測管理過程中，制定下發(fā)無損檢測報表模板，定期審查監(jiān)理分部報送的無損檢測日、周、月報，從報表中發(fā)現(xiàn)問題，及時予以協(xié)調。督促監(jiān)理分部嚴格按照無損檢測管理辦法開展無損檢測監(jiān)理工作。特別是復審工作，監(jiān)理分部要每周組織復審一次，覆蓋轄區(qū)內所有檢測站、所有檢測方法、所有焊接機組。同時，制定無損檢測常規(guī)巡檢、復檢、互檢、專項檢查、專家復核、新技術培訓、檢測日報及檢測監(jiān)理月報等 10 項管理制度，執(zhí)行有關修補口、連頭口、未熔合、手動超聲波、返修雙檢等 8 項一次性規(guī)定，加強無損檢測質量控制力度，對現(xiàn)場存在問題解決及時有效。

3.8 隧道工程管理

工程建設的地質條件非常復雜，管線沿途將翻越天山、秦嶺、南嶺和江南丘陵等 60 余座山體，穿越黃河、長江、珠江等大型河流，共設置隧道 80 座，包括盾構隧道 5 座、水下鉆爆隧道 3 座、山嶺隧道 47 座、頂管隧道 26 座，總長度 59.59 km。這給工程投產目標帶來了不小的難度。隧道工程屬于有限空間作業(yè)，具有受自然災害影響大、施工過程中地質災害較多、不可預見因素多、安全隱患多、施工作業(yè)環(huán)境差、環(huán)境保護與水土保持要求高等特點。隧道工程對于中石油系統(tǒng)來說是外專業(yè)，引進的施工承包商、監(jiān)理單位均是系統(tǒng)外單位，對于中石油工程管理的思路沒有概念。因此，我們在管理上提出了一些新的方式，結合總部-分部監(jiān)理管理的組織模式，編制出《西氣東輸二線管道工程隧道(盾構）工程監(jiān)理管理辦法》，統(tǒng)一管理思路，制定了施工監(jiān)理人員的基本要求；對于質量管理控制，依據傳統(tǒng)的 12 個基本施工工序，制定出 59 小項的施工質量控制要點，并根據施工質量控制要點，從“事前、事中、事后”制定出 6 項質量控制原則和 22 條質量控制監(jiān)理工作要點；對于 HSE 管理，依據經驗、工程實際情況，識別出隧道工程的 14 大類危險源，制定24 條 HSE 監(jiān)理工作要點；統(tǒng)一管理思路、制定管理原則、制定控制要點。參建單位能夠統(tǒng)一思想，使隧道工程管理工作得到有效良性地推進。

3.9 遺留問題整改

“建管分離”的管理模式，使管道建設的管理水平得到又一次提高。建設單位在組織建設工程投產后將質量合格的工程全部移交給運行單位。建設單位、運行單位、監(jiān)理單位及 EPC 總承包商都特別關注投產條件檢查的遺留問題整改工作。為了使此項工作能夠順利、高效率開展，各方明確了各自的工作職責、工作界面和工作程序，制定了遺留問題由EPC 總承包商組織整改、監(jiān)理單位現(xiàn)場復核整改情況、運行單位現(xiàn)場確認簽字的整改確認程序。為便于遺留問題統(tǒng)計、跟蹤、分析，在編制《投產條件檢查方案》中設置了《投產前檢查問題統(tǒng)計表》，明確了投產條件檢查發(fā)現(xiàn)的問題和投產后運行管理權交接期間新增的問題，作為遺留問題的統(tǒng)計數據。同時，為了有效掌控遺留問題的類別，細化了《遺留問題整改匯總表》，將遺留問題按專業(yè)、責任部門、整改時間等進行了詳細的分類，每周匯總、及時銷項更新，使遺留問題的統(tǒng)計和更新工作模板化、標準化、制度化。同時配套了《EPC 總承包商進度(遺留問題整改）績效過程監(jiān)控表》，對遺留問題整改工作進行了過程控制。

3.10 竣工資料管理

參建單位多、工程專業(yè)雜，使得竣工資料管理工作受到了挑戰(zhàn)。因此在項目前期，監(jiān)理部與業(yè)主、EPC 總承包商集中辦公，將施工記錄表單填寫模板、確定組卷目錄，通過培訓工作宣貫給各參建單位，確保其統(tǒng)一性。在施工期間組織問題研討會，對存在模棱兩可的問題進行討論，確定統(tǒng)一標準；開展聯(lián)合業(yè)主、EPC 總承包商、監(jiān)理分部的專項檢查，有效地控制問題的數量，為最終的審核驗收工作把好關。同時為了更好地控制竣工資料管理工作的質量，推行以下 5 項管理制度，使管理工作能夠更好地得到落實。

其一，竣工資料專人專崗制度。將竣工資料人員作為不可替換的專職人員進行管理，要求監(jiān)理分部、EPC、施工承包商確保人員穩(wěn)定，不得隨意替換；如確需替換，必須報監(jiān)理總部審批。

其二，加強監(jiān)督檢查制度。監(jiān)理總部繼續(xù)定期組織監(jiān)理分部及 EPC 項目部進行聯(lián)合檢查，指導現(xiàn)場的竣工資料編制工作。

其三，重點控制中石油系統(tǒng)外的承包商制度。跟蹤其竣工資料編制情況，加強溝通與指導，及早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

其四，編制竣工資料月報制度。要求監(jiān)理分部和 EPC 編制竣工資料月報，全面掌握竣工資料編制進展情況及存在的問題，及時協(xié)調解決存在的問題。

最后，加大處理力度制度。對于未經批準調換人員的單位以及編制不認真、多次重復出現(xiàn)同類問題的單位，將給予通報批評。對于監(jiān)理分部管理不到位，監(jiān)督、檢查、指導不認真的，將給予通報批評。

3.11 績效考核管理

為促進監(jiān)理單位、施工承包商、無損檢測單位工作積極性，并能夠有效地管理參建單位，首次制定了《績效考核管理辦法》，組織對工程服務商的質量、HSE、進度、費用、綜合管理等方面進行考核。辦法中涉及的基礎數據主要包括：績效考核基礎數據模板，監(jiān)理(分）部、EPC 承包商、施工承包商、無損檢測承包商月度績效過程監(jiān)控表，EPC 項目部、監(jiān)理部存在問題匯總分析。

考核工作每月、每季、半年及年終均要進行，并用分數體現(xiàn)考核結果。對于每次考核的前三名給予全線表揚并將表揚文件發(fā)至公司；后三名給予全線通報品評并將通報發(fā)至公司，并要求在下一次講評會做自我總結匯報。同時，在實施過程中不斷修改、完善，如將質量監(jiān)督、運行單位、“飛檢”檢查發(fā)現(xiàn)的問題數據合理有效地運用到績效考核中，使得考核標準基本滿足考核的要求。

考核的結果已經納入到投標指標中，促進了參建單位能夠正確看待考核工作，也使工程的質量、安全、工期目標得到有效的保證。

3.12 項目管理科研工作

西氣東輸二線管道工程監(jiān)理總部的管理工作實行與業(yè)主合署辦公的模式，能夠直接受到業(yè)主在管理制度、管理標準、管理程序等管理思路上的影響，了解到高層次的管理動態(tài)，掌握第一手的管理信息。這些先知的便利條件，提高了監(jiān)理總部的管理水平。在管理過程中監(jiān)理部設立了課題研究，參與標準規(guī)范的起草及“三化”文件的編寫等工作。

其一，課題研究：《項目管理體系持續(xù)改進研究課題》、《業(yè)主+PMC+EPC 模式下，長輸管道施工過程安全與環(huán)境管理方法研究》、《輸氣管道工程建設交工技術文件規(guī)范化》。

其二，標準規(guī)范：《西氣東輸二線管道工程竣工驗收規(guī)范》、《石油天然氣管道工程安全監(jiān)理規(guī)范》。

其三，“三化”文件編寫：《竣工驗收培訓手冊》、《油氣管道工程監(jiān)理規(guī)劃編制規(guī)定》、《油氣管道工程站場監(jiān)理細則編制規(guī)定》。

最后，“QC”活動：《如何提高管道工程項目實施階段計劃編制可行性》、《如何降低管道線路工程質量問題發(fā)生的頻次》。

3.13 項目管理經驗總結及推廣

隨著西氣東輸二線管道工程建設的開啟，管道建設的高峰再一次來臨。通過西二線的建設，我們總結并規(guī)范了不少先進的管理辦法，如：體系管理文件統(tǒng)一化、“過程監(jiān)督，成果確認”建立管理模式、預檢查工作的開展、投產條件檢查與中交工作同步化、進度風險分析制度、剩余工程量消項制度、不試壓連頭口質量控制、竣工資料標準化、遺留問題整改統(tǒng)一化等管理經驗，均通過業(yè)主推廣至項目群管理。同時根據西二線建設過程中發(fā)現(xiàn)的實際問題，對西氣東輸三線天然氣管道(西段）的初步設計提出了 21 項建議，提前為業(yè)主提出了建設項目預見性看法，為管道建設提供有力的技術支持。

4 結 語

西氣東輸二線管道工程，對我們來說是一個既充滿困難又充滿挑戰(zhàn)的項目。在這四年的工程建設中，工程建設監(jiān)理人員和廣大工程建設者一道，克服了無數的困難，付出了艱巨的努力，以一種忘我的犧牲精神實現(xiàn)了工程建設總體目標。在取得成績、總結教訓的同時，我們也充分認識到未來管道工程建設的艱巨性。我們將通過自身不懈的努力，使我們的業(yè)務走向國際市場，使我們的事業(yè)得到更大的發(fā)展。

通信地址：河北省廊坊市金光道54號2樓 廊坊中油朗威工程項目管理有限公司。

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2013-08-12

吳建中(1957—)，男，高級工程師，畢業(yè)于河北地質學院，工學學士，主要從事長輸管道設計監(jiān)理、施工監(jiān)理、項目管理技術服務。