宋家強(qiáng)

（淮北礦業(yè)股份有限公司，安徽省淮北市，235000）

淮北礦業(yè)集團(tuán)朱仙莊礦煤炭賦存條件較好，洗選產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，年生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)動力煤190 萬t以上，其中2／3經(jīng)鐵路外運(yùn)，1／3落地銷售，還有煤泥、矸石等副產(chǎn)品。此前，舊的業(yè)務(wù)流程存在以下不足：管理制度不健全，流程責(zé)任不明確，流程缺乏權(quán)威性；流程存在大量串行處理和審批環(huán)節(jié)，流程運(yùn)行責(zé)權(quán)利不對應(yīng)；績效考核不完善，過程監(jiān)控和推動不到位；流程管理系統(tǒng)支撐能力不足。

1 銷售業(yè)務(wù)流程重組的主要做法

1.1 確定適應(yīng)業(yè)務(wù)流程重組的管理模式

淮北礦業(yè)集團(tuán)公司所屬各煤礦的銷售工作是在運(yùn)銷處統(tǒng)籌指導(dǎo)下，按照年度合同分月兌現(xiàn)的。各礦銷售業(yè)務(wù)是在運(yùn)銷處駐礦銷售科指導(dǎo)下完成的，按照統(tǒng)一銷售的思路，首先滿足鐵路運(yùn)輸合同，再安排落地及副產(chǎn)品裝運(yùn)。每天按照產(chǎn)量質(zhì)量預(yù)計(jì)情況，分配次日鐵路車皮運(yùn)量和公路汽車運(yùn)量，按時(shí)間和質(zhì)量要求選擇進(jìn)倉時(shí)機(jī)或落地時(shí)機(jī)，提前做好備貨工作。煤炭及副產(chǎn)品銷售工作涉及到若干部門參與其中。

（1）部門構(gòu)成：運(yùn)銷處駐礦銷售科，礦煤管科，礦武保科，礦選煤廠，礦多經(jīng)公司，若干客戶。銷售科長作為總協(xié)調(diào)人，確定崗位職責(zé)，明確管控重點(diǎn)，相關(guān)部門密切配合，協(xié)同完成產(chǎn)品銷售工作。

（2）部門職能：煤管科確保鐵路裝車，選煤廠保證按質(zhì)量數(shù)量要求及時(shí)入倉和落地，武?？瓶刂栖囕v進(jìn)出并管理裝車秩序，銷售科負(fù)責(zé)質(zhì)量檢驗(yàn)、計(jì)量以及向客戶結(jié)算貨款，煤管科和多經(jīng)公司監(jiān)督合規(guī)合法性，多經(jīng)公司負(fù)責(zé)安排裝載機(jī)和司機(jī)，客戶車隊(duì)司機(jī)自行平車。

（3）人員設(shè)備構(gòu)成及職責(zé)：經(jīng)濟(jì)民警負(fù)責(zé)空車進(jìn)礦登記、重車出礦收驗(yàn)出門證及煤場裝車秩序，司磅員負(fù)責(zé)計(jì)量空車重車的重量，監(jiān)磅員負(fù)責(zé)監(jiān)磅，裝載機(jī)司機(jī)負(fù)責(zé)產(chǎn)品裝車，采樣工負(fù)責(zé)在裝運(yùn)過程中取樣，客戶車輛在礦外排隊(duì)，按順序依次進(jìn)車。

（4）運(yùn)作模式：每天傍晚，銷售科與煤管科磋商，根據(jù)當(dāng)天倉存及夜班產(chǎn)量質(zhì)量預(yù)計(jì)情況，商定次日火車外運(yùn)裝車噸位和落地?cái)?shù)量，確保在次日裝運(yùn)之前，按質(zhì)按量完成進(jìn)倉和落地工作；選煤廠負(fù)責(zé)控制產(chǎn)品質(zhì)量 （車運(yùn)和地銷的質(zhì)量控制指標(biāo)不同），根據(jù)次日來車時(shí)間動態(tài)把握進(jìn)倉和落地時(shí)機(jī)；車輛提前在貨場外排隊(duì)，先到先裝，后到后裝，無煤等裝。裝車計(jì)重后，交驗(yàn)出門證出礦。

1.2 業(yè)務(wù)流程重組的總體設(shè)計(jì)

1.2.1 對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題

（1）功能障礙分析：技術(shù)上不可分的團(tuán)隊(duì)工作與個(gè)人可完成的工作額度發(fā)生變化，使原來的作業(yè)流程支離破碎，增加管理成本，或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，造成組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

（2）重要性分析：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求發(fā)生變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

（3）可行性分析：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。通過深入現(xiàn)場，具體觀測分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.2.2 設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案并進(jìn)行評估

將現(xiàn)有的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行；給予職工參與決策的權(quán)力；為同一種工作流程設(shè)置若干種運(yùn)作方式；工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限；盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

1.2.3 制定與流程改進(jìn)方案相配套的重組方案

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的重組方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

1.2.4 組織實(shí)施與持續(xù)改進(jìn)

以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證，實(shí)施流程重組方案，精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。

1.3 實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1.3.1 刪除無附加值的步驟

（1）過度控制：流程負(fù)責(zé)人大權(quán)獨(dú)攬，員工按部就班，畏首畏尾，在沒有得到新指令之前，不知所措，不敢作為，消極等待。

（2）重疊環(huán)節(jié)：業(yè)務(wù)互相交錯，串行審批過多，重復(fù)勞動，造成流程中斷。

（3）等待時(shí)間：業(yè)務(wù)銜接不緊湊，相互干擾，各自為政，缺乏溝通和協(xié)作，不能快速響應(yīng)。

（4）反復(fù)檢驗(yàn)：信息傳遞不暢，指令繁多，員工謹(jǐn)小慎微，擔(dān)心失真信息導(dǎo)致工作失誤，增加風(fēng)險(xiǎn)。

（5）部門協(xié)調(diào)：具體業(yè)務(wù)多頭管理，權(quán)利分散，制約多于協(xié)作。

1.3.2 簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)

（1）表格：分階段工作成果的總結(jié)和傳遞，以及管理所需單獨(dú)加工制作的專項(xiàng)信息等。

（2）程序：權(quán)利下放，把握全局，減少審批和外部干擾，增加并行處理，銜接更緊密。

（3）溝通渠道：不同管理部門橫向溝通，部門內(nèi)縱向溝通，協(xié)作建立網(wǎng)狀溝通機(jī)制。

1.3.3 集成功能，理順流程過程

（1）職責(zé)：確定從業(yè)人員在流程中的職責(zé)范圍，履行結(jié)果作為考核獎懲依據(jù)。

（2）部門：為流程目標(biāo)準(zhǔn)備人財(cái)物方案，打造和諧團(tuán)隊(duì)。

（3）客戶：公平交易，雙向選擇，對客戶進(jìn)行個(gè)性化定制服務(wù)。

（4）供應(yīng)商：流程外的可控資源，為流程提供消耗品、維修、鑒證等服務(wù)。

1.3.4 運(yùn)用先進(jìn)信息技術(shù)，加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量

（1）數(shù)據(jù)收集：包括網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外及客戶、市場的信息，輔助并優(yōu)化流程管理。

（2）數(shù)據(jù)傳輸：精確閉環(huán)，動態(tài)更新，無失真，有反饋。

（3）數(shù)據(jù)分析：對數(shù)據(jù)的深層次加工，為管理控制和決策所用。

1.4 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施方法

針對具體業(yè)務(wù)實(shí)踐，經(jīng)過分析梳理，將銷售業(yè)務(wù)分解為14個(gè)流程，即驗(yàn)車、裝車、外運(yùn)、計(jì)量、采樣、制樣、化驗(yàn)、發(fā)貨通知單、收款、開票、信息系統(tǒng)、報(bào)表、日常管理及其他副產(chǎn)品。制定 《朱仙莊礦產(chǎn)品銷售管理辦法》，對每一個(gè)流程詳細(xì)規(guī)定、整合、銜接，該項(xiàng)制度共分14章65條，作為管理和上崗操作依據(jù)。通過教育培訓(xùn)和引導(dǎo)員工，明確流程任務(wù)和流程職責(zé)，區(qū)分核心流程和支撐流程，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)一致，互相制約。核心作業(yè)流程包括收款、發(fā)貨通知單、驗(yàn)車、裝車、外運(yùn)、計(jì)量、采樣、副產(chǎn)品，共8個(gè)；支撐作業(yè)流程包括制樣、化驗(yàn)、開票、信息系統(tǒng)、報(bào)表，共5個(gè)。如圖1所示。

圖1 管理信息系統(tǒng)支持下的銷售業(yè)務(wù)流程圖

2 業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施效果

2.1 系統(tǒng)運(yùn)作效率提高

業(yè)務(wù)流程成本 （包括流程成本和作業(yè)成本）下降，時(shí)間成本切實(shí)提升；降低冗余，縮短作業(yè)時(shí)間，運(yùn)轉(zhuǎn)效率顯著提升；礦處兩級部門融合，減少部門間扯皮，業(yè)務(wù)流程質(zhì)量明顯改善；以服務(wù)客戶為中心，改進(jìn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提升服務(wù)理念，顧客滿意度顯著提高。

表1 2009-2013年朱仙莊礦煤炭及副產(chǎn)品銷售量 t

2009-2013年朱仙莊礦煤炭及副產(chǎn)品銷售量見表1。從表1可以看出，2009-2013年，煤及副產(chǎn)品過磅銷售量呈逐年增加趨勢。2013年煤炭市場行情逆轉(zhuǎn)，混煤地銷量下降，但副產(chǎn)品銷量大幅上升，總運(yùn)量呈增長態(tài)勢。2012 年總運(yùn)量為1202302t，最高峰時(shí)期，每天裝車接近200 臺，一條窄路通行，一臺地磅、四臺鏟車同時(shí)作業(yè)，每天從地磅上面來回經(jīng)過汽車400臺次。每天的足額工作時(shí)間只有7.5h，理論上車輛在礦內(nèi)占用時(shí)間平均只有67.5s，提出 “每車節(jié)約三十秒，準(zhǔn)時(shí)下班不延點(diǎn)”的工作方法，要求司機(jī)快進(jìn)快出，每車在過磅環(huán)節(jié)節(jié)約30s，效率能夠提升20%以上，車輛越多，效率提升越明顯。

2.2 經(jīng)濟(jì)效益增加

人均創(chuàng)造價(jià)值增加，經(jīng)濟(jì)效益顯著；以服務(wù)客戶為中心，對客戶需求定制并快速響應(yīng)，滿足客戶個(gè)性化需求；建立多渠道信息反饋機(jī)制，靈活應(yīng)對市場需求變化；銷售結(jié)構(gòu)調(diào)整，人均創(chuàng)造價(jià)值增加，經(jīng)濟(jì)效益顯著；建立多渠道信息反饋機(jī)制，對客戶需求快速響應(yīng)，靈活應(yīng)對市場需求變化。

2009-2012年朱仙莊礦混煤銷量價(jià)格對照表見表2。2011年地銷混煤銷售收入比2010年增長36764959.27元，其中因銷量提高增加6403500.10元，因價(jià)格上升增加30361459.17 元；2012 年比2011年地銷混煤減少收入5479543.02元，其中因銷量提高增加收入23838742.72元，因價(jià)格下降減少29318285.74元?？梢姡捎趯?shí)施了重組，落地煤銷量增長，有效抑制了價(jià)格下跌的影響，汽車運(yùn)輸銷量上升成為2012年增收的關(guān)鍵。以2010年為基年，分析得出：2011年和2012年兩年合計(jì)，該項(xiàng)目直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益3021.52萬元。

2.3 達(dá)到了管理目標(biāo)

（1）實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)，即：以市場為導(dǎo)向的運(yùn)營模式，以客戶為中心的服務(wù)意識，以效益為目標(biāo)的經(jīng)營觀念。

（2）解決三大問題，即：通過客戶細(xì)分、加快營銷反應(yīng)時(shí)間，解決市場反應(yīng)慢、對競爭反應(yīng)不敏感、業(yè)務(wù)流失的問題；通過組織架構(gòu)扁平化、流程順暢、責(zé)權(quán)利明確，解決部門之間扯皮多、流程不暢、易產(chǎn)生糾紛的問題；通過明確職責(zé)、規(guī)范運(yùn)作、激勵和懲戒相結(jié)合，解決參與流程的部門和人員眾多、效率低下和加班延點(diǎn)成為常態(tài)的問題。

（3）團(tuán)隊(duì)士氣提振，競爭力提升。

表2 2009-2012年朱仙莊礦混煤銷量價(jià)格對照表

［1］ 李亞兵，宋麗娟.業(yè)務(wù)流程再造理論研究評述及啟示 ［J］.商業(yè)時(shí)代，2012 （18）

［2］ 廖吉林，劉建一.ERP 實(shí)施過程中的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)路徑研究 ［J］.科技管理研究，2010 （5）

［3］ 孟祥瑞，鐘鋒.煤炭企業(yè)BPR 與ERP 相結(jié)合管理模式的研究 ［J］.中國煤炭，2007 （2）

［4］ 趙濟(jì)東.淮南礦業(yè)集團(tuán)基于信息化的煤炭運(yùn)銷業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 ［J］.中國煤炭，2008 （8）

［5］ 許紅，嚴(yán)靜，張群洪.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的研究進(jìn)展 ［J］.科技管理研究，2010 （11）

［6］ 高建明，盧葉微.基于IT 的業(yè)務(wù)流程重組價(jià)值實(shí)現(xiàn)研究 ［J］.物流技術(shù)，2010 （9）